به قلم : تیم تحریریه

چکیده:

یکی از مدل‌هایی که برای ارزیابی و تعیین حوزه‌های کسب و کار در سازمان‌های مختلف مورد استفاده قرار می‌گیرد مدل زنجیره ارزش پورتر است. در این مدل حوزه‌های کاری مهم در بنگاه شناسایی و طبقه‌بندی می‌شوند. هرچند آقای پورتر این مدل را در ابتدا برای موسسات و شرکت‌های تولیدی و رقابتی مطرح نمود، لیکن از مفاهیم مطرح شده در این مدل می‌توان برای دسته‌بندی وظایف سازمان‌ها در حوزه‌های مختلف کسب و کار استفاده نمود.

علت استفاده پورتر از زنجیره ارزش

پورتر در آشکار ساختن اتفاقاتی که در بحث استراتژی رقابتی به عنوان “جعبه سیاه شرکت” ، مشهور است، زنجیره ارزش را در سال 1985 به عنوان استعاره پایه ای برای شرکت ها و ابزاری که به وسیلة آن شرکت ها استراتژی هزینه- پایین یا استراتژی تمایز را ایجاد می کنند، معرفی نمود. از این جهت، این مطلب مکمل بحث مدل پنج نیرو می باشد. 

در کتاب مزیّت رقابتی، پورتر بیان کرد که مزیّت رقابتی به دو صورت بوجود می آید، براساس هزینه یا تمایز. او بیان کرد که مزیت رقابتی به مدیریت فعالیت های مختلفی که در یک جریان متوالی به صورت افقی قرار می گیرند و برای شرکت ایجاد ارزش می کنند و به   محرک های اساسی برای توانایی پیاده سازی استراتژی های هزینه – پایین و تمایز، بستگی دارد. بنا به مطالعه پورتر، پیکربندی زنجیره ارزش، در واقع ترسیم مرز شرکت با خارج آن است. به عبارت دیگر، تنظیم مرزهای شرکت و قرار دادن فعالیت هایی که برای محصول و شرکت ارزش ایجاد می کنند در داخل مرز و محدودة شرکت و جمع کردن محرک ها  (فعالیت های پشتیبان) در داخل شرکت به طریقی که بهبود هزینه ها و بهبود کیفیت درک شده مشتری پشتیبانی شوند. برای مثال، داشتن مقیاس بزرگ در یک شرکت، برای داشتن مزیت های هزینه ای مهم است و الزامات خاصی را برای قرار دادن برخی فعالیتها در داخل مرزهای سازمان اضافه می نماید. (در سازمان های بزرگ نیاز است مرزهای سازمان تغییر کند.) مثال دیگر، کیفیت محصول است که شرکت ها ممکن است برای ارتقاء بخش خاصی از محصول، نیاز داشته باشند قابلیت های بخصوصی را با هم ادغام نمایند.

حاشیه سود

  معمولاً صورت سود و زیان در پایان سال به فرم سنتی تهیه می شود،

اما ایرادی که دارد اطلاعات دقیقی جهت تجزیه و تحلیل هزینه های مختلف اعم از ثابت و متغیر در اختیارمدیران قرار نمی دهد، از این رو اقدام به تهیه صورت سود و زیان به فرم حاشیه سودمی کنند .

خالص فروش / سود پس از کسر مالیات = حاشیه سود

نسبت حاشیه سود نتیجه روابط متقابل سه عامل زیر است:

حجم فروش-  سیاست قیمت گذاری  –  ساختار هزینه

نتیجه نهایی عملکرد یک شرکت یا بهتر بگوییم سود خالص آن، اولین معیاری است که بیشتر سرمایه گذاران در رابطه با سوددهی یک شرکت مد نظر قرار می دهندو توجه محض به عواید و سودهای خالص یک شرکت بسیار اغوا کننده می تواند باشد و همیشه تصویری دقیق از عملکرد شرکت ارائه نخواهد داد و تکیه بر این مقادیر به تنهایی می تواند عواقب بدی را به همراه داشته باشد. حاشیه ها به بیان ساده عوایدی هستند که به صورت نسبت یا درصدی از فروش شرکت بیان می شوند این درصد سرمایه گذاران را قادر می سازد که سوددهی شرکت ها را به مقایسه بگذارند که اعداد و ارقام بدست آمده ازصورت های مالی شرکت چنین توانایی را ندارند.

زنجیره تامین:

  تمام فعالیت های مورد نیاز برای ارائه محصول به مشتری نهایی یا تمام فعالیت های مرتبط با جریان و تبدیل کالا از مرحله ماده خام تا تحویل به مصرف کننده نهایی و نیز جریان های اطلاعاتی مرتبط با آنهاست که در دید کلی شامل سه حوزه تدارک، تولید و توزیع می شود.

ایجاد مزیت در هزینه بر اساس زنجیره ارزش

  یک شرکت می تواند با استفاده از رنجیره ارزش برای خود مزیت در هزینه ها ایجاد کند :

با کاهش هزینه‌ی فعالیتهای خاص در زنجیره ارزش.

با تنظیم مجدد زنجیره ارزش.

آنچه امروزه در رابطه با مؤسسات تجاري ، انتفاعي و حتي غيرانتفاعي، بيش از هر چيز ديگري نمود پيدا كرده، توجه به هزينه‌هاي متعدد سازمان و يا به تعبيري دقيق‌تر، مديريت هزينه است. زيرا در شرايط رقابتي امروز جهاني، سازمان‌هاي مختلف جهت حفظ بقا و توان رقابتي خود بايد نسبت به مقايسه هزينه‌هاي‌شان با رقباي بالفعل و حتي بالقوه آگاهي داشته و فعالانه در ميدان رقابت در بعد هزينه وارد عمل شوند. علي‌رغم اينكه هر سازماني بر اساس نگرش‌هاي سنتي و ديرينه خود، به مديريت هزينه با هدف حفظ هزينه در پايين‌ترين سطح ممكن و بررسي نحوة كاهش آن مي‌پردازد، اما به اعتقاد بسياري از انديشمندان مديريت از جمله پورتر، آنچه ضامن نيل به اين مقصود در كوتاه‌مدت ( يعني كاهش سطح هزينه‌ها ) و بلندمدت ( يعني نيل به هزينه رقابتي ) مي‌شود، چيزي نيست مگر تحليل راهبردي هزينه.

تحليل راهبردي در مديريت هزينه، گامي است فراتر از بررسي صِرف وضعيت موجود؛ بلكه فرايندي است مستمر و مؤثر براي مقايسه هزينه‌هاي دروني سازمان با ساير رقبا. به بياني ديگر، تحليل راهبردي هزينه، بر ارزيابي مستمر وضعيت سازمان در ارتباط با ساير رقبا تأكيد دارد.

عموماً فعاليت‌هاي هر مؤسسه‌اي شامل انجام مجموعه‌اي از امور است مانند طراحي، توليد، بازاريابي، تحويل و خدمات پس از فروش كه هر يك داراي هزينه‌هاي متعددي هستند. تركيب مجموع اين هزينه‌هاي متنوع، نشان دهندة ساختار هزينه داخلي سازمان است. با اين تعريف، هزينة هر فعاليت در وضعيت مجموع هزينه‌هاي شركت و در ارتباط با هزينه‌هاي ساير رقبا تأثيري شگرف دارد. با توجه به اين مطلب، تأكيد اصلي تحليل راهبردي هزينه ، مقايسه هزينه فعاليت‌هاي مختلف سازمان با هزينه‌هاي مشابه رقباي اصلي و نيز توجه به ضرورت تفكيك بين هزينه‌هاي رقابتي و غير رقابتي و عنايت به اين نكته است كه چه منابعي، منبع هزينه رقابتي و چه مواردي عامل هزينه‌هاي غير رقابتي هستند.

موضوع حائز اهميت ديگر ، وضعيت هزينه‌هاي يك شركت است كه در توضيح آن بايد گفت: رابطة وضعيت يك شركت، تابعي از چگونگي هزينه مجموع فعاليت‌هاي مرتبط با عملكرد كاري شركت در مقايسه با مجموع هزينه فعاليت‌هاي انجام شده از جانب ساير رقباست.

به اعتقاد مایکل پورتر، زنجيرة ارزش، ابزاري توانمند در بازشناسي فرايندها، فعاليت‌ها و عمليات گوناگون سازمان‌ها از طريق بررسي عواملي همچون طراحي و توليد، بازاريابي، تحويل، خدمات پس از فروش و غيره بوده و ابزاري مناسب در ارائه تحليلي راهبردي بشمار مي‌رود.

زنجيرة ارزشي در سازمان نشان دهندة مجموعه حلقه‌هايي از فعاليت‌ها و عملياتي است كه در داخل آن صورت مي‌گيرد . به كارگيري مفهوم زنجيره ارزش، در تحليل‌ها علاوه بر تبيين دقيق هزينه‌هاي لازم جهت انجام هر فعاليت منتهي به خلق ارزش، سود جزيي را نيز براي سازمان در پي خواهد داشت. ، دو نوع فعاليت اصلي در زنجيره ديده مي‌شود كه نقش تعيين كننده‌اي در تحليل راهبردي هزينه دارند.

از سويي ديگر، عدم انباشت و تراكم عمليات مؤسسه و تبديل آنها به فعاليت‌هاي راهبردي و مرتبط و نيز فرايندهاي تجارت، به عنوان عناصر اصلي در ساختار هزينه شركت مطرح است.

زنجيرة ارزش در نگرش تحليل راهبردي هزينه از طريق تخصيص سرمايه و هزينه‌هاي عملياتي سازمان به فعاليت‌هاي مجزا در زنجيره، امكان تخمين هزينه براي هر فعاليت را فراهم ساخته و بدين ترتيب فرايند تخصيص، جذب و كنترل هزينه‌هاي سازمان را مشخص‌تر مي‌سازد.

البته در شركت‌هاي توليدي بين فعاليت‌هاي ساري و جاري همواره پيوندي وجود دارد كه حاكي از تاُثير متقابل فعاليتي خاص در هزينة ساير فعاليت‌ها مي‌باشد؛ به طور نمونه، بنا بر تحقيقات هگرت و موريس، توليدكنندگان ويدئو در ژاپن توانستند سربزنگاه از طريق اجراي اولين مرحله در زنجيره ارزش، يعني طراحي محصول و نيز آخرين گام در آن ( توليد)، هزينه‌هاي مربوط به توليد را از رقمي حدود 1300 دلار در سال 1977 ، به كمتر از 300 دلار در سال 1984 كاهش دهند و اين چيزي نيست مگر ميزان كاهش صورت گرفته در تعداد اجزا.

منطقي است كه بگوييم زنجيرة ارزش و هزينه‌هاي متفاوت بين شركت‌هاست كه آنها را به سمت اتخاذ راهبرد«هزينه كمتر و در نهايت قيمت كمتر» ترغيب مي‌نمايد؛ به گونه‌اي كه ثمرة عملي آن، محصولاتي رقابتي با كيفيت و رفاهي مطلوب در بازار آتي مصرف مي‌‌باشد. در رابطه با هزينه پايين بنگاه مي‌توان گفت كه هزينه جزءجزء فعاليت‌هاي معين شركت در ارتباط با زنجيره ارزش شركت بايد ناچيز باشد . در اين زمينه، مؤسسات بايد جهت دستيابي به بازار هدف، براي اجراي اين گونه فعاليت‌ها با كيفيتي بالاتر و قابليت‌هاي بهتر، هزينه‌هاي بيشتري مصروف نمايند.

توضيح اينكه مي‌توان علت اصلي تفاوت موجود بين مؤسسات رقيب را در انجام فعاليت‌هاي تأمين كنندگان و يا شبكه‌هاي پيوسته توزيع محصولات به مصرف كنندگان نهايي جستجو نمود.

تأمين كنندگان و فرايندهاي بعدي ممكن است به دليل وجود تفاوت‌هاي فاحش در ساختار هزينه‌هاي بالا و يا سود ناچيز ناشي از فعاليت‌هايشان ، هزينه رقابتي شركت را به مخاطره اندازند؛ حتي اگر اين هزينة رقابتي به لطف انجام برخي امور داخلي، رقابتي شده باشد.

به عنوان مثال، هنگامي كه هزينه‌هاي رقابتي شركتMichelin  در مقايسه با دو شركت رقيب آن)  Good year  (   و  (Bridgestone ) در صنايع لاستيك‌سازي بررسي شود ، مفهوم مديريت هزينه در زنجيرة تأمين و هزينه رقابتي بيشتر درك مي‌شود.

خريداران براي تهيه يك جفت لاستيك Michelin بايد مبلغي معادل 400 دلار بپردازند؛ در حالي كه براي خريد يك جفت لاستيك مشابه از دو شركت ديگر، كافي است تنها 350 دلار پرداخت نمايند. اين مابه‌التفاوت50 دلاري لزوماً ناشي از هزينه بالاي توليد نيست، بلكه به نوعي منعكس كنندة راهبرد رقابتي مديران آن در جهت ارائه محصولي با كيفيت بالاتر و قابليت‌هاي بيشتر است كه البته به نوبه خود به افزايش قيمت منجر مي‌شود. امّا بايد در نظر داشت كه علل ديگري نيز در اين تفاوت قيمت‌ها مطرح هستند؛ به عنوان نمونه مي‌توان به دو عامل مهم اشاره نمود: اولاً تفاوت هر سه شركت در هزينه‌هايي است كه براي تأمين كنندگان مواد اوليه و قطعات مي‌پردازند؛ ثانياً كارايي فرايندهاي توليد، سطح هزينه‌ها و تفاوت‌هاي ناشي از قيمتِ عمده‌فروشي يا خرده‌فروشي توسط دلالان شركت Michelin در مقايسه با دو شركت مذكور. بنابراين براي تشخيص اينكه آيا هزينه‌ها و قيمت يك شركت از ديدگاه مصرف كنندة نهايي رقابتي است يا نه، به همان نسبت كه بررسي هزينه‌هاي داخلي مهم هستند، توجه به فعاليت‌ها و هزينه‌هاي رقابتي مربوط به سازندگان و فرايندهاي بعدي آنها نيز با اهميت مي‌باشد. در واقع مديريت هزينه در زنجيرة تأمين، نسبت به مفهوم ديرينه هزينه‌يابي حسابداري، مفهومي كاربردي‌تر و عملي‌تر پيدا مي‌كند.  

نمونه ديگر از اهميت مديريت هزينه در زنجيرة تأمين را مي‌توان از روابط بين خودرو‌سازان و قطعه‌سازان داخلي يافت. شركت‌هاي ايران خودرو و سايپا به عنوان دو خودروساز بزرگ كشور، در حال حاضر از الگوهاي مديريت زنجيرة تأمين استفاده مي‌نمايند؛ به طوري كه شركت‌هاي ساپكو، سازه‌گستر و مگا‌موتور وظيفة تأمين و تدارك قطعات خودروهاي توليدي اين شركت‌ها را برعهده دارند. هر كدام از اين شركت‌هاي متوّلي تأمين و تداركات، با صدها سازنده قطعات خودرو مرتبط هستند. اهميت بحث كاهش قيمت خودرو و افزايش كيفيت آن و تعيين راهبرد نيل به قيمت رقابتي در زنجيره تأمين هر دو شركت ايران خودرو و سايپا و مذاكرات متعدد بين قطعه‌سازان و شركت‌هاي متولي تأمين و تدارك در مورد تحليل قيمت و تعيين قيمت هدف، از جمله مهمترين مباحث و مشكلات بين آنها مي‌باشد؛ به طوري كه در بسياري از مطالعات انجام شده، مباحث قيمت‌گذاري و هزينه‌يابي هدف از رئوس مشكلات بين آنها شناسايي شده است.

ارتباط با ما

آدرس: تهران، بزرگراه همت غرب، ابتدای بلوار کوهسار، بن بست گل، پلاک 1، طبقه سوم، واحد 5

پست الکترونیک: info@imcs.institute

تلفن: 44355227-021

آپارات   لینکدین   اینستاگرام