مدل های معماری برند

مدل های معماری برند

به قلم : تیم تحریریه

پنج مدل مستقل و یک مدل ترکیبی (جمعا شش روش) وجود دارند که در منابع مختلف با کمیت و کیفیت‌های مختلفی بیان شده اند (از سه الی پنج مدل و با نام‌های گوناگون که در این نوشته دسته بندی شده اند)که می توان از طریق آنها معماری برند را تشکیل داد. در اینجا روش ها با توجه به تعدد برندهای قابل تعریف از طریق هر مدل مرتب شده اند، به شکلی که در اولین مدل همه چیز تحت هویت یک نام تجاری تعریف می شود (همبستگی کامل) و در آخرین مدل هر محصولی دارای برند و هویت مستقل خود می باشد (استقلال کامل) …

تک برندی (Single Brand/Corporate)

در این مدل از معماری برند، هیچ نامی غیر از نام تجاری شرکت مطرح نیست و حتی تعریف نمی شود. یعنی هر آنچه که تولید یا ارائه می گردد، با هر شکل و شمایلی، با هر میزان از شباهت یا تفاوت محصولات/سرویس ها نسبت به هم، تحت یک نام و یک هویت مستقل معرفی می گردد. در این دسته می توان از شرکت آی.بی.ام نام برد. در این مدل شاید شرکت برای محصولات مختلفش نامگذاری کند، اما صرفا بر روی معرفی و تبعین تک برد خود تمرکز دارد. همه محصولات برند سامسونگ غیر از بخش موبایل نیز از همین مدل بهره می گیرد.

بواسطه ی این مدل همبستگی بین تمامی محصولات/سرویس ها حفظ شده و اعتبار همه ی آنها به شکل واحد و نه مستقل سنجیده می شود. لذا فرصت ایجاد برندهای زیر مجموعه بواسطه ی برند اصلی از بین رفته و هر فراز و فرودی به پای یک نام تجاری نوشته می شود. از طرف دیگر با توجه به یکسان بودن هویت برند، امکان تعریف محصولات کاملا مجزا برای سگمنت های دیگر بازار که با هویت فعلی ارتباط نمی گیرند، نزدیک به صفر است.

برند چتری (Branded House/Umbrella/Parent/Family)

محصولات و کسب و کارها در این مدل همگی زیر یک چتر، یعنی برند اصلی شکل می گیرند. در واقع در اینجا شرکت ر معماری برند خود دارای چند برند است اما باز هم مانند مدل قبلی، هیچ کدام از برندها دارای هویت مستقل نمی باشند و همگی تلاش می کنند تا نام برند اصلی را پرآوازه تر و قوی تر کنند. در این دسته می توان از گروه ویرجین نام برد: ویرجین-کِیر (در بخش سلامت)، ویرجین-کانکت (رسانه)، ویرجین-اکسپرینس دیز (سرگرمی) … همانطور که میبینید بیشتر شبیه به یک نام گذاری مشترک می باشد برای جدا کردن فعالیت های مختلف از هم، ولی هر چه دارند از ویرجین است و هرچه بدست می آروند هم به نام ویرجین نوشته خواهد شد. محصولات اپل و صرفا محصولات موبایل سامسونگ نیز در همین دسته قرار می گیرند.

با توجه به این همبستگی بین برندهای زیر چتر، باز هم همانند مدل قبلی، تمامی فراز و فرودها بر روی نام تجاری اصلی سایه می اندازد لذا آسیب پذیری برند اصلی همچنان در سطح بالایی قرار دارد (بحران گلکسی نت ۷ شرکت سامسونگ به شدت بر روی سهام و بازار این برند تاثیر منفی گذاشت)، هر چند که موفقیت برندهای زیر مجموعه هم می تواند به ارزش و اعتبار برند اصلی بیافزاید. اما از طرف دیگر فرصت ساخت برندهای متفاوت جهت پوشش نیازهای مختلف فراهم است و با توجه به مرتبط بودن برندها به هم، هزینه های عملیاتی مانند تبلیغات و بازاریابی برای معرفی سرویس های جدید با بهره وری مناسبی همراه خواهد بود.

زیر برندها (Sub-Brands)

با کمی دور شدن و فاصله گرفتن از همبستگی بین برندها در مدل قبلی، برندهای زیر مجموعه حالا در این مدل از معماری برند کمی هویت مستقل تری خواهند داشت، هر چند که این استقلال همچنان به شکل تام و کامل نیست. در واقع در این مدل ابتدا نام برند اصلی آورده می شود و در ادامه ی آن نام زیر برند اضافه می گردد. ایکس-باکس مایکروسافت نمونه خوبی است. ایکس-باکس امروز به شکل نسبتا مستقلی برند محسوب می شود هر چند که همچنان بدون نام برند اصلی می لنگد اما می توان تفاوت هایی با برند اصلی برای آن متصور بود. در واقع امروز برند ایکس-باکس دارای ارزش ریالی خودش است تا حدی که شرکت مادر روزی می تواند آن را به عنوان یک برند مستقل بفروشد. جهت دقیقتر شدن تفاوت بین این مدل و مدل چتری، می توان اینگونه گفت که در این مدل امکان جدا کردن زیر برند از برند اصلی در طول زمان وجود دارد درحالیکه در مدل قبلی هیچ برندی از زیر چتر برند اصلی جدا نخواهد شد، چرا که بدون برند اصلی بی معنا خواهد بود، همانطور که آی-فون را از اپل و ویندوز را از مایکروسافت نمی توان جدا کرد (ممکن است متوجه شده باشید که معماری برند شرکت ها در درون خودشان هم یکسان نیست و برخی از نام ها چتری هستند و برخی زیر برند، لطفا صبور باشید).

قطعا برای داشتن برندهای مستقل نیاز به سرمایه گذاری بیشتری خواهد بود. پس هزینه های عملیاتی در این مدل به نسبت مدل های قبلی افزایش خواهند یافت و ریسک آسیب پذیری برند اصلی از طریق زیر برندها با توجه به تعریف هویت مستقل برای هر یک، همچنان وجود خواهد داشت، البته بانسبت کمتری نسبت به مدل های قبلی. از طرف دیگر، این کار به داشتن سبد برندی متنوع که هر یک دارای ارزش خود هستند می انجامد و این امکان را می دهد تا نه تنها برند اصلی رشد کند، که زیر برندها نیز منفعت برده و دارای ردیف ارزش جدایی در ترازنامه شرکت گردند.

برندهای تایید شده (Endorsed Brands)

آیا واژه “تحت لیسانس” را شنیده اید؟ این مدل تقریبا به همین شکل عمل می کند. برند اصلی شامل برندهای زیرمجموعه کاملا مستقل می باشد که هر کدام دارای هویت و مخاطبان خاص خود هستند، اما جهت افزایش اعتبار این برندها و کمک به رشد آنها، از اعتبار برند اصلی و مادر در جهت صحه گذاشتن بر عملکرد زیر برندها خرج می کند. در واقع در اینجا بیشتر بحث تضمین کیفیت مطرح است. لذا برعکس مدل قبلی، ابتدا و به صورت برجسته نام زیر برند مطرح می گردد و در ادامه از نام برند اصلی استفاده می گردد. شرکت نستله از این مدل بهره می گیرد. اگر به بسته بندی محصولات این شرکت دقت کنید، هر محصولی نام تجاری خود را دارد درحالیکه در گوشه ای از لوگو نام نستله نیز قابل مشاهده است. شاید بد نباشد اینبار با دقت بیشتری به بسته بندی شکلات های کیت کت نگاه کنید.

استفاده از این مدل باعث خواهد شد تا محصول سریعتر در بازار نفوذ کند و این را مدیون حک شدن نام برند اصلی بر روی خود خواهد بود. از طرف دیگر برای مخاطب نیز کیفیت محصول تضمین شده خواهد بود. ولی استفاده بیش از حد از نام تجاری مادر بر روی محصولاتی که توان رقابت ندارند و یا از کیفیت لازم برخوردار نیستند، نه تنها به نفوذ بیشتر در بازار در بلند مدت منجر نمی شود که اصطلاحا باعث آبکی شدن خود برند مادر می گردد که در ارزش آن به شدت تاثیر گذار است. یا به دلیل مرتبط کردن برندها به هم از طریق تایید کردن، در صورتی که بحرانی برای برندهای زیرمجموعه اتفاق بیافتد، این برند مادر است که اصطلاحا دچار اثر منفی سرریزی می گردد (سرریزی استعاره از پر شدن ظرفیت زیر برند از حجم بحران می باشد که دامنه تاثیرش به برند اصلی بر میگردد).

برندهای مستقل (House Of Brands)

آخرین مدل مورد بررسی در واقع مترادف تعریف یک شرکت هلدینگ و قرار دادن زیر برندهای کاملا مستقل در زیر آن است. در این مدل از معماری برند آنقدر جامعه هدف و نوع محصولات ارائه شده از هم متفاوتند و بازار بازار جدیدیست که در هیج جای زیر برندها نامی از برند اصلی برده نمی شود و هر کدام به عنوان یک موجودیت کاملا مستقل و بدون نیاز به تایید برند اصلی به حیات خود ادامه می دهند. اگر از شامپو و صابون داو استفاده می کنید و بعد از حمام اسپری آکس میزنید و هنگام خواب با کرم وازلین بدن خود را چرب میکنید، شما مشتری وفادار برند یونی-لور هستید چرا که همه ی محصولات نامبره بعلاوه بسیاری دیگر از زیربرندهای مستقل، همگی دارای برند اصلی یکسان هستند که صرفا اگر به پشت بسته بندی این محصولات دقت کنید، لوگوی آن را بسیار کوچک و فقط به عنوان سازنده محصول می بینید. لذا در بسیاری از مواقع اصلا نمی دانیم که برند مورد استفاده ما یک زیر برند مستقل از یک برند بزرگتر است (از نمونه های داخلی پیروی کننده از این مدل، گروه شرکت های گلرنگ می باشد).

از مزایای این روش می توان از امکان تمرکز بر روی مخاطبان و بازارهای خاص نام برد. همچنین اثر منفی سرریزی که در مدل قبلی به آن اشاره کردیم در این روش اصلا وجود نخواهد داشت و مقدار آن صفر است. از طرف دیگر با توجه به تشکیل یک هویت جدید، سرمایه گذاری عملیاتی برای معرفی محصول/سرویس بالا خواهد بود و انتظار وفاداری از مشتریان برند اصلی در مورد این برند را نمی توان داشت. چرا که احتمالا آنها نمی دانند این برند جدید زیر مجموعه ای از برند مورد علاقه ی آنهاست.

مدل ترکیبی (Hybrid)

حال جالب است بدانید که اکثر برندهایی که از آنها در بالا به عنوان مثال مدل های مختلف نام بردیم، تنها به یک روش عمل نمی کنند و در معماری برند آنها، ترکیبی از مدل های معرفی شده را خواهیم دید. یعنی ممکن است برند اصلی مانند چتر برای برخی برندها عمل کند، همزمان چند زیر برند داشته باشد و همچنین به عنوان تایید کننده ی برخی دیگر از برندهایش نام خود را به آنها قرض دهد و از طرف دیگر زیربرندهایی داشته باشد که تشخیص ارتباطش با برنداصلی نیاز به تحقیق داشته باشد. مثلا آمازن: با برند اصلی آمازون.کام (که خودش به عنوان یک تک برند هم عمل می کند) دارای چتر برندی شامل آمازون کیندل یا آمازون پرایم است در حالیکه مالک برند آی.ام.دی.بی به عنوان یک برند مستقل می باشدکه در حوزه ی دیگری مشغول به فعالیت است. یا مثلا در مورد مایکروسافت که در بالا مطرح شد، ویندوز و مجموعه آفیس آن به عنوان برندهای چتری مطرح هستند در حالیکه ایکس-باکس یک زیر برند برای مایکروسافت محسوب می شود (البته لزوما نیاز به استفاده از همه ی مدل ها در مدل ترکیبی نیست و هر ترکیبی از مدل های مطرح شده به عنوان مدل ترکیبی شناخته می شود).

ارتباط با ما

آدرس: شهران، بالاتر از فلکه‌دوم، مجتمع تجاری مهدی،

بلوک B، طبقه‌اول، واحد ۱

پست الکترونیک: info@imcs.institute

تلفن: 44355227-021

آپارات    تلفن   ایمیل   لینکدین   اینستاگرام

آزمون کولموگروف-اسمیرنوف

آزمون کولموگروف-اسمیرنوف

به قلم : تیم تحریریه

آزمون كلموگروف-اسميرونوف به عنوان يک آزمون تطابق توزيع برای داده های کمی است. فرض کنيد نمونه ای از انداره های کمی در اختيار دارید و می خواهید تعيين کنید که آيا اين نمونه از جامعه ای با توزيع نرمال بدست آمده است يا خير؟ آزمون نرمال بودن يک توزيع يکی از شايع ترين آزمون ها برای نمونه های کوچک است که محقق به نرمال بودن آن شک دارد. برای اين هدف آزمون آزمون كلموگروف-اسميرونوف آزمون مناسبی است.

در نرم افزار SPSS از آزمون كلموگروف-اسميرونوف برای تطابق چهار توزيع مختلف نرمال، پواسن، نمايی و يکنواخت استفاده شده است. اساس آزمون كلموگروف-اسميرونوف روش بر اختلاف بين فراوانی تجمعی نسبی مشاهدات با مقدار مورد انتظار تحت فرض صفر است. فرض صفر می گويد که نمونه انتخاب شده دارای توزيع نرمال، (پواسن، نمايی يا يکنواخت) است. آزمون کلموگروف–اسميرونوف برای تطابق توزيع، احتمال های تجمعی مقادير در مجموعه داده هايتان را با احتمال های تجمعی همان مقادير در يک توزيع نظری خاص مقايسه می کند. اگر اختلاف آن به قدر کافی بزرگ باشد، كلموگروف-اسميرونوف نشان خواهد داد که داده های شما با يکی از توزيع های نظری مورد نظر تطابق ندارد. در آزمون كلموگروف-اسميرونوف اگر معيار تصميم گیری P-Value کمتر از ۵ درصد باشد، فرض صفر رد می شود يعنی داده ها نمی توانند از يک توزيع خاص مانند نرمال، پواسن، نمايی يا يکنواخت باشند.

 

ارتباط با ما

آدرس: شهران، بالاتر از فلکه‌دوم، مجتمع تجاری مهدی،

بلوک B، طبقه‌اول، واحد ۱

پست الکترونیک: info@imcs.institute

تلفن: 44355227-021

آپارات    تلفن   ایمیل   لینکدین   اینستاگرام

برنامه یا تقویم محتوایی چیست ؟

برنامه یا تقویم محتوایی چیست ؟

به قلم : تیم تحریریه

چکیده:

برنامه‌ریزی، یکی از مهم‌ترین عوامل موفقیت در هر زمینه‌ای است. ۴۲ درصد از مردم، زمانی که اهداف خود را می‌نویسند، به آن اهداف دست می‌یابند. تولید محتوا، به تنهایی نمی‌تواند باعث موفقیت استراتژی بازاریابی محتوا شود، بلکه نظم بخشیدن به تولید و انتشار محتوا، نقش مهمی را ایفا می‌کند. استفاده از یک تقویم محتوایی، برای برنامه‌ریزی مناسب و نظم بخشیدن به بازاریابی محتوا ضروری است. داشتن یک برنامه منظم در تولید و انتشار محتوا، باعث جذب مخاطب و در نهایت، تبدیل مخاطب به مشتری می‌شود.

بزرگ‌ترین چالش تولید محتوا، فقط نوشتن آن نیست، بلکه موارد دیگری مانند ایده‌پردازی موضوعات (brainstorming)، هدف قرار دادن مخاطبین صحیح، بهینه‌سازی پست‌ها با بهترین کلیدواژه‌ها و در نظر گرفتن  CTAمناسب را شامل می‌شود. با این حال، هر یک از این مراحل به سازماندهی متمرکز و صرف زمان نیاز دارد تا به موفقیت بیانجامد.

تقویم محتوایی، یک تقویم ساده است که جزئیات و طبقه‌بندی محتوا، زمان‌بندی انتشار را در بر دارد و به تیم مارکتینگ کمک می‌کند تا برای همه فعالیت‌های بازاریابی مانند پست‌های بلاگ، پست‌های شبکه‌های اجتماعی و کمپین‌های محتوایی برنامه‌ریزی کنند. تقویم محتوایی، یکی از بهترین ابزارها برای نظم بخشیدن به استراتژی بازاریابی محتوا است.

این تقویم، به منزله یک نقشه راه برای اطمینان از قرار گرفتن در مسیر درست رسیدن به اهداف کسب‌وکار، دستیابی به مخاطبان هدف و عملکرد مناسب کانال‌های مختلف محتوا است. ایجاد این تقویم، کار ساده‌ای است، اما رعایت کردن آن، کاری دشوار است.

یک تقویم محتوایی رایج باید شامل موارد زیر باشد:

  • موضوع یا عنوان هر محتوا
  • نویسنده هر محتوا
  • تاریخ انتشار محتواها
  • موقعیت و کانال انتشار محتوا
  • فرمت محتوا
  • دسته‌بندی محتوا
  • پرسونای مخاطب
  • موقعیت مخاطبین هدف در قیف بازاریابی
  • دکمه CTA هر محتوا

چرا در استراتژی بازاریابی به تقویم محتوایی نیاز دارید؟

  • دلایل مختلفی، ضرورت ایجاد و استفاده از تقویم محتوایی را توضیح می‌دهد.
  • باعث جهت‌دهی به انتشار محتوا در موقعیت و رویدادهای مربوطه می‌شود.
  • باعث تسهیل مدیریت منابع تولید و تبلیغ محتوا می‌شود.
  • منجر به بهبود ایده‌پردازی، جستجو و بهینه‌سازی محتواها می‌شود.
  • یک تقویم محتوایی خوب، باعث صرفه‌جویی در زمان و انرژی شما می‌شود.
  • باعث نظم بخشیدن و سازماندهی کار روزانه، ماهانه و سالیانه تمامی عوامل می‌شود.
  • با جلوگیری از انتشار محتوای تکراری یا بیش از حد تصادفی محتواها و همچنین، نظم بخشیدن در انتشار محتواها، باعث حفظ مخاطبین و درگیر کردن آنها می‌شود.

علاوه بر لیست کردن محتواها، می‌توانید چگونگی توزیع محتواها در طول ماه یا سال را به صورت واضح مشخص کنید. این کار، باعث پی بردن به روزها و رویدادهای مهم کسب‌‌وکار و در نتیجه، برنامه‌ریزی برای آن می‌شود.

شما به راحتی می‌توانید با استفاده از  Google Sheets، Google Calendar و یا اکسل، تقویم محتوایی خود را ایجاد کنید. همچنین، می‌توانید نمونه‌های آماده این تقویم‌ها را دانلود و در صورت نیاز، ویرایش و استفاده کنید. با استفاده از این تقویم‌ها، می‌توانید در زمان صرفه‌جویی کنید و از این زمان برای افزایش کیفیت محتواهای خود استفاده کنید. نمونه تقویم محتوایی موجود در بلاگ HubSpot، یکی از بهترین نمونه‌ها است که می‌توانید به صورت رایگان آن را دانلود کنید. این تقویم‌ها در سه قالب Google Sheets، Google Calendar و اکسل برای مدیریت پست‌های بلاگ، مدیریت پست‌های شبکه اجتماعی و مدیریت کمپین‌های محتوایی ارائه شده است. 

ارتباط با ما

آدرس: شهران، بالاتر از فلکه‌دوم، مجتمع تجاری مهدی،

بلوک B، طبقه‌اول، واحد ۱

پست الکترونیک: info@imcs.institute

تلفن: 44355227-021

آپارات    تلفن   ایمیل   لینکدین   اینستاگرام

فرانچایز چیست

فرانچایز چیست

به قلم : تیم تحریریه

چکیده:

فرانچایز (Franchise) براساس تعریف انستیتوی بین المللی فرنچایز روشی ساده برای توسعه کسب و کار یا تجارت و توزیع کالا و خدمات از طریق قرارداد اخذ امتیاز است.

تعریف مدل فرانچایز

یک رابطه مدت دار و بلندمدت که فرنچایز دهنده حق بهره مندی از لیسانس و برند خود را به فرنچایز گیرنده می دهد و در زمینه سازمان دهی، آموزش، تامین مواد، بازاریابی و مدیریت به فرنچایز گیرنده کمک میکند و در ازای آن مبلغی از درآمد فرنچایز گیرنده را در اختیار می گیرد. فرنچایز یک مدل از همکاری در کسب و کار است که برای عرضه یک محصول یا خدمت به کار می رود.

در زبان انگلیسی شرکت اصلی که مدل کسب و کار را طراحی کرده فرنچایزر (Franchisor) و شرکتی که این امتیاز را دریافت کرده فرنچایزی (Franchisee) نامیده می‌شود.

فرانچایز کردن کسب و کار

فرانچایز کردن کسب و کار، یک مسیر اثبات شده برای رشد سریع است. حال اینکه ما چگونه فرانچایز شویم نیز خودش در این اقتصاد چالش برانگیز تبدیل شدن به یک گیرنده ی فرانچایز، یک بلیط خودکار به سوی موفقیت نیست. با این حال، بسیاری از صاحبان کسب و کار رویای دیدن نام تجاری خود را به عنوان نامی بزرگ، با شبکه ای گسترده در سراسر جهان در سر می پروارانند

در حقیقت راز موفقیت برندهای بزرگ خدماتی و صنعتی استفاده از مدل فرانچایز است. فرانچایز یکی از پدیده‌های دنیای معاصر در حوزه کسب و کار و خدمات عمومی است که منجر به ایجاد الگوهای زنجیره‌ای می‌شود. در این شیوه کسب و کار یک شرکت یا برند موفق، در ازای دریافت درصدی از درآمد طبق یک قرارداد مشخص و بلندمدت حق استفاده از لیسانس، برند و آموزش را به فرنچایز گیرنده می‌دهد و خدماتی مانند تأمین مواد اولیه، بازاریابی و تبلیغات را نیز بر عهده می‌گیرد.

برای مثال در رستوران‌های زنجیره‌ای مالکیت هر شعبه با شخصی متفاوت است اما شیوه اداره، دستورالعمل پخت غذا، دکوراسیون و حتی تابلو و آرم رستوران مطابق با الگوی ثابتی صورت می‌گیرد که توسط فرانچایز دهنده تدوین می‌شود.

دلیل استقبال از فرانچایز چیست؟

تعریف فرنچایز

درواقع فرانچایز استفاده از یک مدل آزمایش‌شده و موفق برای کاهش ریسک سرمایه‌گذاری است. در بازار عصر حاضر شکست اقتصادی به‌سختی جبران شده و بازگشت سرمایه ازدست‌رفته تقریباً غیرممکن است و این موضوع موجب شده تا چه در بخش اقبال عمومی و چه در بحث سرمایه‌گذاری خارجی استقبال خوبی از برندهای زنجیره‌ای شود. این شیوه کسب و کار چندان در ایران ناشناخته نیست. سال‌هاست که فروشگاه‌های زنجیره‌ای با شکل و شمایلی مشابه و خدماتی یکسان در شهرهای بزرگ و کوچک فعالیت می‌کنند.

افزون بر این بسیاری از کسب و کارهای منفرد مانند فست فودها و حتی بستنی فروشی‌ها نیز پس از کسب شهرت و رسیدن به سود کافی اقدام به گسترش فعالیت خود در قالب شعبه‌های متعدد می‌کنند. فرانچایز یک مدل برد-برد در بازار رقابتی محسوب می‌شود.

از سویی فرانچایز دهنده با ارائه تجربیات ارزشمند خود به فرانچایزگیرنده و از طریق فروش بیشتر فرانجایزگیرنده به درآمد سرشاری می‌رسد؛ تجاربی که به‌سختی و با آزمون ‌و خطا و پژوهش‌های فراوان به دست آمده‌اند و از سوی دیگر فرانچایز گیرنده نیز بدون نگرانی از شکست تجاری و بی‌نیاز از اموری مانند تبلیغات و بازاریابی با اتکا به تجاربی که بارها آزمون خود را پس داده‌اند اعتماد نموده و به فعالیت و کار اصلی خود تمرکز می‌کنند.

امروزه حوزه کسب و کار فرانچایز دیگر به فروشگاه‌ها زنجیره‌ای خلاصه نمی‌شود و موفقیت این الگو موجب شده تا مشاغل و خدماتی نظیر رستوران، سوپرمارکت، مهدکودک، مدرسه، دانشگاه و مراکز درمانی و بیمارستان‌ها نیز به این شیوه اداره شوند. دارایی‌هایی که در قالب فرانچایز گسترش می‌یابند تنها به موارد فیزیکی محدود نمی‌شود.

ارتباط با ما

آدرس: شهران، بالاتر از فلکه‌دوم، مجتمع تجاری مهدی،

بلوک B، طبقه‌اول، واحد ۱

پست الکترونیک: info@imcs.institute

تلفن: 44355227-021

آپارات    تلفن   ایمیل   لینکدین   اینستاگرام

چرخه عمر محصول

چرخه عمر محصول

به قلم : تیم تحریریه

چکیده:

مدیریت محصول شما تا دستیابی به حداکثر موفقیت در بازار – ما به‌طورمعمول توسط تبلیغاتی در طی روز بمباران می‌شویم که مطالب جذاب و هیجان‌انگیزی را در رابطه با ویژگی‌های جدید محصولات یادآوری می‌کنند. اما در همین زمان اگر دقت کنیم، در فروشگاه‌ها، صدها محصول مختلف را می‌بینیم که . . . تقریباً اصلاً تبلیغ و فعالیت بازاریابی خاصی برای آن‌ها انجام نمی‌شود. پس دلیل اینکه برای برخی از محصولات شناخته‌شده به‌طور دائم بودجه تبلیغاتی و بازاریابی اختصاص داده می‌شود، و برخی دیگر از محصولات تنها به حال خود رهاشده‌اند که خودبه‌خود به فروش روند، چیست؟ یک پاسخ ساده به این سؤال این سؤال این است که کارشناسان و مدیران بازاریابی بر اساس جایگاه این محصولات در چرخه عمر محصول تصمیم گرفته و رفتار می‌کنند.

4 مرحله‌ای که اغلب برای توصیف چرخه عمر محصول مورداستفاده قرار می‌گیرد، عبارت‌اند از:

– معرفی

– رشد

– بلوغ

– افول

نکته: گاهی اوقات یک مرحله توسعه پیش از معرفی محصول نیز به این 4 مرحله اضافه می‌شود، اما ازآنجایی‌که ایده اصلی چرخه عمر محصول هدایت و راهنمایی نوع و شکل روش‌های بازاریابی استفاده‌شده برای محصول است، این مرحله را در چرخه عمر محصول در نظر نمی‌گیریم.

در طی مراحل اول چرخه عمر محصول، هزینه ترویج و تبلیغ یک محصول ممکن است بسیار بیشتر از میزان درآمدزایی حاصل از فروش محصول باشد. بااین‌وجود، برای محصولاتی که به‌طور مؤثر مورد بازاریابی قرار گفته باشند، محصول در طی مرحله رشد و بلوغ خودش به‌طور روزافزونی سودآور می‌شود.

همچنان که محصولات از بخشی به بخش دیگر در چرخه عمر محصول وارد می‌شوند، عناصر آمیخته بازاریابی که برای ترویج آن‌ها مورداستفاده قرارگرفته بود، تغییر پیدا می‌کند:

 در طی مرحله معرفی، مطمئناً فعالیت‌های ترویجی و تبلیغی زیادی برای بالا بردن سطح آگاهی نسبت به محصول جدید طراحی می‌شود که در پی جذب فروش در پی تازه‌واردان می‌شود – منظور از تازه‌واردان آن دسته از مصرف‌کنندگانی است که ماجراجوست که در پی کسب مالکیت و استفاده از محصولات جدید و نو هستند.

بسته به ماهیت محصول، این محصول یا قیمت خیلی بالایی دارد که درنتیجه هزینه‌های مرحله تحقیق و توسعه برای آن تا حدودی در این مرحله جبران می‌شود (حالتی که برای اغلب محصولات با فنّاوری بالا صادق است) یا قیمت به نسبت پایینی دارد که پذیرش گسترده محصول بین مردم تشویق می‌کند که ازنظر متخصصین بازاریابی رویکرد نفوذ در بازار است.

 با حرکت و وارد شدن به مرحله رشد، فعالیت‌های ترویجی متمرکز بر توسعه بازار برای محصول در بخش‌های جدیدی از بازار است – توسعه جغرافیایی یا جمعیت شناختی – و البته حمایت و پشتیبانی ازاین‌رویکرد با استفاده از خانواده محصول، به‌عنوان‌مثال، طعم‌ها و اندازه‌های مختلف (مثلاً بسته‌بندی با طعم خاص برای کودکان و . . .)

 زمانی که یک محصول به مرحله بلوغ خود وارد می‌شود، شرکت تولید و عرضه‌کننده محصول باید برای منابع صرف شده برای رساندن محصول تا این مرحله برداشت قابل‌توجهی از منبع درآمدی این محصول برای خود برداشته باشد.

ویژگی‌های مختلف محصول ممکن است باگذشت زمان به تغییر و نو شدن خود ادامه دهند و همچنان فعالیت‌ها و ایده‌های تبلیغاتی مختلفی برای متمایز شدن آن از محصولات رقیب و افزایش سهم از بازار مورداستفاده قرار بگیرد. بااین‌وجود، فعالیت‌های بازاریابی یا هزینه و بودجه اختصاص پیداکرده به آن به‌مراتب کمتر از مراحل اولیه عمر محصول است.

 درنهایت، زمانی که محصول به مرحله افول خود وارد می‌شود، حمایت و پشتیبانی بخش بازاریابی از آن ممکن است به‌طورکلی از آن قطع شود و ادامه فروش محصول ممکن است تنها به دلیل اعتبار و شناخت از آن در بخش‌های مختلفی از بازار به‌صورت اندک ادامه داشته باشد. (مثلاً افراد مسن ممکن است به خرید محصولات یا برندهایی ادامه دهند که در عمل 40 یا 50 سال پیش‌خرید کردن و مصرف کردن آن‌ها را آغاز کرده بودند).

در این مرحله، مهم‌ترین تصمیمی که باید اتخاذ شود حذف کامل محصول از بازار مصرف است. ممکن است وسوسه حفظ یک محصول در حال افول در بازار برای تصمیم‌گیرندگان وجود داشته باشد؛ خصوصاً اگر این محصول ازجمله محصولاتی باشد که در دوره‌های قبلی از چرخه عمر خود درآمدزایی قابل‌توجهی را برای تولیدکننده ایجاد کرده باشد. بااین‌وجود، توجه به این نکته حائز اهمیت است که این محصول برای تولیدکننده خود نباید هیچ‌گونه هزینه جدیدی را موجب شود و این نکته به‌راحتی ممکن است، چراکه با کاهش تعداد تولید و فروش، هزینه‌های تولید برای تولیدکننده افزایش پیدا می‌کند.

از طرف دیگر حفظ این محصولات به‌راحتی زمان و انرژی مدیران را به خود اختصاص داده و موجب ایجاد تأخیر در توسعه محصولات جدید که جایگزینی برای محصولات قدیمی هستند، می‌شود.

ارتباط با ما

آدرس: شهران، بالاتر از فلکه‌دوم، مجتمع تجاری مهدی،

بلوک B، طبقه‌اول، واحد ۱

پست الکترونیک: info@imcs.institute

تلفن: 44355227-021

آپارات    تلفن   ایمیل   لینکدین   اینستاگرام

مدل زنجیره ارزش پورتر-قسمت دوم

مدل زنجیره ارزش پورتر-قسمت دوم

به قلم : تیم تحریریه

چکیده:

یکی از مدل‌هایی که برای ارزیابی و تعیین حوزه‌های کسب و کار در سازمان‌های مختلف مورد استفاده قرار می‌گیرد مدل زنجیره ارزش پورتر است. در این مدل حوزه‌های کاری مهم در بنگاه شناسایی و طبقه‌بندی می‌شوند. هرچند آقای پورتر این مدل را در ابتدا برای موسسات و شرکت‌های تولیدی و رقابتی مطرح نمود، لیکن از مفاهیم مطرح شده در این مدل می‌توان برای دسته‌بندی وظایف سازمان‌ها در حوزه‌های مختلف کسب و کار استفاده نمود.

علت استفاده پورتر از زنجیره ارزش

پورتر در آشکار ساختن اتفاقاتی که در بحث استراتژی رقابتی به عنوان “جعبه سیاه شرکت” ، مشهور است، زنجیره ارزش را در سال 1985 به عنوان استعاره پایه ای برای شرکت ها و ابزاری که به وسیلة آن شرکت ها استراتژی هزینه- پایین یا استراتژی تمایز را ایجاد می کنند، معرفی نمود. از این جهت، این مطلب مکمل بحث مدل پنج نیرو می باشد. 

در کتاب مزیّت رقابتی، پورتر بیان کرد که مزیّت رقابتی به دو صورت بوجود می آید، براساس هزینه یا تمایز. او بیان کرد که مزیت رقابتی به مدیریت فعالیت های مختلفی که در یک جریان متوالی به صورت افقی قرار می گیرند و برای شرکت ایجاد ارزش می کنند و به   محرک های اساسی برای توانایی پیاده سازی استراتژی های هزینه – پایین و تمایز، بستگی دارد. بنا به مطالعه پورتر، پیکربندی زنجیره ارزش، در واقع ترسیم مرز شرکت با خارج آن است. به عبارت دیگر، تنظیم مرزهای شرکت و قرار دادن فعالیت هایی که برای محصول و شرکت ارزش ایجاد می کنند در داخل مرز و محدودة شرکت و جمع کردن محرک ها  (فعالیت های پشتیبان) در داخل شرکت به طریقی که بهبود هزینه ها و بهبود کیفیت درک شده مشتری پشتیبانی شوند. برای مثال، داشتن مقیاس بزرگ در یک شرکت، برای داشتن مزیت های هزینه ای مهم است و الزامات خاصی را برای قرار دادن برخی فعالیتها در داخل مرزهای سازمان اضافه می نماید. (در سازمان های بزرگ نیاز است مرزهای سازمان تغییر کند.) مثال دیگر، کیفیت محصول است که شرکت ها ممکن است برای ارتقاء بخش خاصی از محصول، نیاز داشته باشند قابلیت های بخصوصی را با هم ادغام نمایند.

حاشیه سود

  معمولاً صورت سود و زیان در پایان سال به فرم سنتی تهیه می شود،

اما ایرادی که دارد اطلاعات دقیقی جهت تجزیه و تحلیل هزینه های مختلف اعم از ثابت و متغیر در اختیارمدیران قرار نمی دهد، از این رو اقدام به تهیه صورت سود و زیان به فرم حاشیه سودمی کنند .

خالص فروش / سود پس از کسر مالیات = حاشیه سود

نسبت حاشیه سود نتیجه روابط متقابل سه عامل زیر است:

حجم فروش-  سیاست قیمت گذاری  –  ساختار هزینه

نتیجه نهایی عملکرد یک شرکت یا بهتر بگوییم سود خالص آن، اولین معیاری است که بیشتر سرمایه گذاران در رابطه با سوددهی یک شرکت مد نظر قرار می دهندو توجه محض به عواید و سودهای خالص یک شرکت بسیار اغوا کننده می تواند باشد و همیشه تصویری دقیق از عملکرد شرکت ارائه نخواهد داد و تکیه بر این مقادیر به تنهایی می تواند عواقب بدی را به همراه داشته باشد. حاشیه ها به بیان ساده عوایدی هستند که به صورت نسبت یا درصدی از فروش شرکت بیان می شوند این درصد سرمایه گذاران را قادر می سازد که سوددهی شرکت ها را به مقایسه بگذارند که اعداد و ارقام بدست آمده ازصورت های مالی شرکت چنین توانایی را ندارند.

زنجیره تامین:

  تمام فعالیت های مورد نیاز برای ارائه محصول به مشتری نهایی یا تمام فعالیت های مرتبط با جریان و تبدیل کالا از مرحله ماده خام تا تحویل به مصرف کننده نهایی و نیز جریان های اطلاعاتی مرتبط با آنهاست که در دید کلی شامل سه حوزه تدارک، تولید و توزیع می شود.

ایجاد مزیت در هزینه بر اساس زنجیره ارزش

  یک شرکت می تواند با استفاده از رنجیره ارزش برای خود مزیت در هزینه ها ایجاد کند :

با کاهش هزینه‌ی فعالیتهای خاص در زنجیره ارزش.

با تنظیم مجدد زنجیره ارزش.

آنچه امروزه در رابطه با مؤسسات تجاري ، انتفاعي و حتي غيرانتفاعي، بيش از هر چيز ديگري نمود پيدا كرده، توجه به هزينه‌هاي متعدد سازمان و يا به تعبيري دقيق‌تر، مديريت هزينه است. زيرا در شرايط رقابتي امروز جهاني، سازمان‌هاي مختلف جهت حفظ بقا و توان رقابتي خود بايد نسبت به مقايسه هزينه‌هاي‌شان با رقباي بالفعل و حتي بالقوه آگاهي داشته و فعالانه در ميدان رقابت در بعد هزينه وارد عمل شوند. علي‌رغم اينكه هر سازماني بر اساس نگرش‌هاي سنتي و ديرينه خود، به مديريت هزينه با هدف حفظ هزينه در پايين‌ترين سطح ممكن و بررسي نحوة كاهش آن مي‌پردازد، اما به اعتقاد بسياري از انديشمندان مديريت از جمله پورتر، آنچه ضامن نيل به اين مقصود در كوتاه‌مدت ( يعني كاهش سطح هزينه‌ها ) و بلندمدت ( يعني نيل به هزينه رقابتي ) مي‌شود، چيزي نيست مگر تحليل راهبردي هزينه.

تحليل راهبردي در مديريت هزينه، گامي است فراتر از بررسي صِرف وضعيت موجود؛ بلكه فرايندي است مستمر و مؤثر براي مقايسه هزينه‌هاي دروني سازمان با ساير رقبا. به بياني ديگر، تحليل راهبردي هزينه، بر ارزيابي مستمر وضعيت سازمان در ارتباط با ساير رقبا تأكيد دارد.

عموماً فعاليت‌هاي هر مؤسسه‌اي شامل انجام مجموعه‌اي از امور است مانند طراحي، توليد، بازاريابي، تحويل و خدمات پس از فروش كه هر يك داراي هزينه‌هاي متعددي هستند. تركيب مجموع اين هزينه‌هاي متنوع، نشان دهندة ساختار هزينه داخلي سازمان است. با اين تعريف، هزينة هر فعاليت در وضعيت مجموع هزينه‌هاي شركت و در ارتباط با هزينه‌هاي ساير رقبا تأثيري شگرف دارد. با توجه به اين مطلب، تأكيد اصلي تحليل راهبردي هزينه ، مقايسه هزينه فعاليت‌هاي مختلف سازمان با هزينه‌هاي مشابه رقباي اصلي و نيز توجه به ضرورت تفكيك بين هزينه‌هاي رقابتي و غير رقابتي و عنايت به اين نكته است كه چه منابعي، منبع هزينه رقابتي و چه مواردي عامل هزينه‌هاي غير رقابتي هستند.

موضوع حائز اهميت ديگر ، وضعيت هزينه‌هاي يك شركت است كه در توضيح آن بايد گفت: رابطة وضعيت يك شركت، تابعي از چگونگي هزينه مجموع فعاليت‌هاي مرتبط با عملكرد كاري شركت در مقايسه با مجموع هزينه فعاليت‌هاي انجام شده از جانب ساير رقباست.

به اعتقاد مایکل پورتر، زنجيرة ارزش، ابزاري توانمند در بازشناسي فرايندها، فعاليت‌ها و عمليات گوناگون سازمان‌ها از طريق بررسي عواملي همچون طراحي و توليد، بازاريابي، تحويل، خدمات پس از فروش و غيره بوده و ابزاري مناسب در ارائه تحليلي راهبردي بشمار مي‌رود.

زنجيرة ارزشي در سازمان نشان دهندة مجموعه حلقه‌هايي از فعاليت‌ها و عملياتي است كه در داخل آن صورت مي‌گيرد . به كارگيري مفهوم زنجيره ارزش، در تحليل‌ها علاوه بر تبيين دقيق هزينه‌هاي لازم جهت انجام هر فعاليت منتهي به خلق ارزش، سود جزيي را نيز براي سازمان در پي خواهد داشت. ، دو نوع فعاليت اصلي در زنجيره ديده مي‌شود كه نقش تعيين كننده‌اي در تحليل راهبردي هزينه دارند.

از سويي ديگر، عدم انباشت و تراكم عمليات مؤسسه و تبديل آنها به فعاليت‌هاي راهبردي و مرتبط و نيز فرايندهاي تجارت، به عنوان عناصر اصلي در ساختار هزينه شركت مطرح است.

زنجيرة ارزش در نگرش تحليل راهبردي هزينه از طريق تخصيص سرمايه و هزينه‌هاي عملياتي سازمان به فعاليت‌هاي مجزا در زنجيره، امكان تخمين هزينه براي هر فعاليت را فراهم ساخته و بدين ترتيب فرايند تخصيص، جذب و كنترل هزينه‌هاي سازمان را مشخص‌تر مي‌سازد.

البته در شركت‌هاي توليدي بين فعاليت‌هاي ساري و جاري همواره پيوندي وجود دارد كه حاكي از تاُثير متقابل فعاليتي خاص در هزينة ساير فعاليت‌ها مي‌باشد؛ به طور نمونه، بنا بر تحقيقات هگرت و موريس، توليدكنندگان ويدئو در ژاپن توانستند سربزنگاه از طريق اجراي اولين مرحله در زنجيره ارزش، يعني طراحي محصول و نيز آخرين گام در آن ( توليد)، هزينه‌هاي مربوط به توليد را از رقمي حدود 1300 دلار در سال 1977 ، به كمتر از 300 دلار در سال 1984 كاهش دهند و اين چيزي نيست مگر ميزان كاهش صورت گرفته در تعداد اجزا.

منطقي است كه بگوييم زنجيرة ارزش و هزينه‌هاي متفاوت بين شركت‌هاست كه آنها را به سمت اتخاذ راهبرد«هزينه كمتر و در نهايت قيمت كمتر» ترغيب مي‌نمايد؛ به گونه‌اي كه ثمرة عملي آن، محصولاتي رقابتي با كيفيت و رفاهي مطلوب در بازار آتي مصرف مي‌‌باشد. در رابطه با هزينه پايين بنگاه مي‌توان گفت كه هزينه جزءجزء فعاليت‌هاي معين شركت در ارتباط با زنجيره ارزش شركت بايد ناچيز باشد . در اين زمينه، مؤسسات بايد جهت دستيابي به بازار هدف، براي اجراي اين گونه فعاليت‌ها با كيفيتي بالاتر و قابليت‌هاي بهتر، هزينه‌هاي بيشتري مصروف نمايند.

توضيح اينكه مي‌توان علت اصلي تفاوت موجود بين مؤسسات رقيب را در انجام فعاليت‌هاي تأمين كنندگان و يا شبكه‌هاي پيوسته توزيع محصولات به مصرف كنندگان نهايي جستجو نمود.

تأمين كنندگان و فرايندهاي بعدي ممكن است به دليل وجود تفاوت‌هاي فاحش در ساختار هزينه‌هاي بالا و يا سود ناچيز ناشي از فعاليت‌هايشان ، هزينه رقابتي شركت را به مخاطره اندازند؛ حتي اگر اين هزينة رقابتي به لطف انجام برخي امور داخلي، رقابتي شده باشد.

به عنوان مثال، هنگامي كه هزينه‌هاي رقابتي شركتMichelin  در مقايسه با دو شركت رقيب آن)  Good year  (   و  (Bridgestone ) در صنايع لاستيك‌سازي بررسي شود ، مفهوم مديريت هزينه در زنجيرة تأمين و هزينه رقابتي بيشتر درك مي‌شود.

خريداران براي تهيه يك جفت لاستيك Michelin بايد مبلغي معادل 400 دلار بپردازند؛ در حالي كه براي خريد يك جفت لاستيك مشابه از دو شركت ديگر، كافي است تنها 350 دلار پرداخت نمايند. اين مابه‌التفاوت50 دلاري لزوماً ناشي از هزينه بالاي توليد نيست، بلكه به نوعي منعكس كنندة راهبرد رقابتي مديران آن در جهت ارائه محصولي با كيفيت بالاتر و قابليت‌هاي بيشتر است كه البته به نوبه خود به افزايش قيمت منجر مي‌شود. امّا بايد در نظر داشت كه علل ديگري نيز در اين تفاوت قيمت‌ها مطرح هستند؛ به عنوان نمونه مي‌توان به دو عامل مهم اشاره نمود: اولاً تفاوت هر سه شركت در هزينه‌هايي است كه براي تأمين كنندگان مواد اوليه و قطعات مي‌پردازند؛ ثانياً كارايي فرايندهاي توليد، سطح هزينه‌ها و تفاوت‌هاي ناشي از قيمتِ عمده‌فروشي يا خرده‌فروشي توسط دلالان شركت Michelin در مقايسه با دو شركت مذكور. بنابراين براي تشخيص اينكه آيا هزينه‌ها و قيمت يك شركت از ديدگاه مصرف كنندة نهايي رقابتي است يا نه، به همان نسبت كه بررسي هزينه‌هاي داخلي مهم هستند، توجه به فعاليت‌ها و هزينه‌هاي رقابتي مربوط به سازندگان و فرايندهاي بعدي آنها نيز با اهميت مي‌باشد. در واقع مديريت هزينه در زنجيرة تأمين، نسبت به مفهوم ديرينه هزينه‌يابي حسابداري، مفهومي كاربردي‌تر و عملي‌تر پيدا مي‌كند.  

نمونه ديگر از اهميت مديريت هزينه در زنجيرة تأمين را مي‌توان از روابط بين خودرو‌سازان و قطعه‌سازان داخلي يافت. شركت‌هاي ايران خودرو و سايپا به عنوان دو خودروساز بزرگ كشور، در حال حاضر از الگوهاي مديريت زنجيرة تأمين استفاده مي‌نمايند؛ به طوري كه شركت‌هاي ساپكو، سازه‌گستر و مگا‌موتور وظيفة تأمين و تدارك قطعات خودروهاي توليدي اين شركت‌ها را برعهده دارند. هر كدام از اين شركت‌هاي متوّلي تأمين و تداركات، با صدها سازنده قطعات خودرو مرتبط هستند. اهميت بحث كاهش قيمت خودرو و افزايش كيفيت آن و تعيين راهبرد نيل به قيمت رقابتي در زنجيره تأمين هر دو شركت ايران خودرو و سايپا و مذاكرات متعدد بين قطعه‌سازان و شركت‌هاي متولي تأمين و تدارك در مورد تحليل قيمت و تعيين قيمت هدف، از جمله مهمترين مباحث و مشكلات بين آنها مي‌باشد؛ به طوري كه در بسياري از مطالعات انجام شده، مباحث قيمت‌گذاري و هزينه‌يابي هدف از رئوس مشكلات بين آنها شناسايي شده است.

ارتباط با ما

آدرس: تهران، بزرگراه همت غرب، ابتدای بلوار کوهسار، بن بست گل، پلاک 1، طبقه سوم، واحد 5

پست الکترونیک: info@imcs.institute

تلفن: 44355227-021

آپارات   لینکدین   اینستاگرام