آزمون کولموگروف-اسمیرنوف

آزمون کولموگروف-اسمیرنوف

به قلم : تیم تحریریه

آزمون كلموگروف-اسميرونوف به عنوان يک آزمون تطابق توزيع برای داده های کمی است. فرض کنيد نمونه ای از انداره های کمی در اختيار دارید و می خواهید تعيين کنید که آيا اين نمونه از جامعه ای با توزيع نرمال بدست آمده است يا خير؟ آزمون نرمال بودن يک توزيع يکی از شايع ترين آزمون ها برای نمونه های کوچک است که محقق به نرمال بودن آن شک دارد. برای اين هدف آزمون آزمون كلموگروف-اسميرونوف آزمون مناسبی است.

در نرم افزار SPSS از آزمون كلموگروف-اسميرونوف برای تطابق چهار توزيع مختلف نرمال، پواسن، نمايی و يکنواخت استفاده شده است. اساس آزمون كلموگروف-اسميرونوف روش بر اختلاف بين فراوانی تجمعی نسبی مشاهدات با مقدار مورد انتظار تحت فرض صفر است. فرض صفر می گويد که نمونه انتخاب شده دارای توزيع نرمال، (پواسن، نمايی يا يکنواخت) است. آزمون کلموگروف–اسميرونوف برای تطابق توزيع، احتمال های تجمعی مقادير در مجموعه داده هايتان را با احتمال های تجمعی همان مقادير در يک توزيع نظری خاص مقايسه می کند. اگر اختلاف آن به قدر کافی بزرگ باشد، كلموگروف-اسميرونوف نشان خواهد داد که داده های شما با يکی از توزيع های نظری مورد نظر تطابق ندارد. در آزمون كلموگروف-اسميرونوف اگر معيار تصميم گیری P-Value کمتر از ۵ درصد باشد، فرض صفر رد می شود يعنی داده ها نمی توانند از يک توزيع خاص مانند نرمال، پواسن، نمايی يا يکنواخت باشند.

 

ارتباط با ما

آدرس: شهران، بالاتر از فلکه‌دوم، مجتمع تجاری مهدی،

بلوک B، طبقه‌اول، واحد ۱

پست الکترونیک: info@imcs.institute

تلفن: 44355227-021

آپارات    تلفن   ایمیل   لینکدین   اینستاگرام

برنامه یا تقویم محتوایی چیست ؟

برنامه یا تقویم محتوایی چیست ؟

به قلم : تیم تحریریه

چکیده:

برنامه‌ریزی، یکی از مهم‌ترین عوامل موفقیت در هر زمینه‌ای است. ۴۲ درصد از مردم، زمانی که اهداف خود را می‌نویسند، به آن اهداف دست می‌یابند. تولید محتوا، به تنهایی نمی‌تواند باعث موفقیت استراتژی بازاریابی محتوا شود، بلکه نظم بخشیدن به تولید و انتشار محتوا، نقش مهمی را ایفا می‌کند. استفاده از یک تقویم محتوایی، برای برنامه‌ریزی مناسب و نظم بخشیدن به بازاریابی محتوا ضروری است. داشتن یک برنامه منظم در تولید و انتشار محتوا، باعث جذب مخاطب و در نهایت، تبدیل مخاطب به مشتری می‌شود.

بزرگ‌ترین چالش تولید محتوا، فقط نوشتن آن نیست، بلکه موارد دیگری مانند ایده‌پردازی موضوعات (brainstorming)، هدف قرار دادن مخاطبین صحیح، بهینه‌سازی پست‌ها با بهترین کلیدواژه‌ها و در نظر گرفتن  CTAمناسب را شامل می‌شود. با این حال، هر یک از این مراحل به سازماندهی متمرکز و صرف زمان نیاز دارد تا به موفقیت بیانجامد.

تقویم محتوایی، یک تقویم ساده است که جزئیات و طبقه‌بندی محتوا، زمان‌بندی انتشار را در بر دارد و به تیم مارکتینگ کمک می‌کند تا برای همه فعالیت‌های بازاریابی مانند پست‌های بلاگ، پست‌های شبکه‌های اجتماعی و کمپین‌های محتوایی برنامه‌ریزی کنند. تقویم محتوایی، یکی از بهترین ابزارها برای نظم بخشیدن به استراتژی بازاریابی محتوا است.

این تقویم، به منزله یک نقشه راه برای اطمینان از قرار گرفتن در مسیر درست رسیدن به اهداف کسب‌وکار، دستیابی به مخاطبان هدف و عملکرد مناسب کانال‌های مختلف محتوا است. ایجاد این تقویم، کار ساده‌ای است، اما رعایت کردن آن، کاری دشوار است.

یک تقویم محتوایی رایج باید شامل موارد زیر باشد:

  • موضوع یا عنوان هر محتوا
  • نویسنده هر محتوا
  • تاریخ انتشار محتواها
  • موقعیت و کانال انتشار محتوا
  • فرمت محتوا
  • دسته‌بندی محتوا
  • پرسونای مخاطب
  • موقعیت مخاطبین هدف در قیف بازاریابی
  • دکمه CTA هر محتوا

چرا در استراتژی بازاریابی به تقویم محتوایی نیاز دارید؟

  • دلایل مختلفی، ضرورت ایجاد و استفاده از تقویم محتوایی را توضیح می‌دهد.
  • باعث جهت‌دهی به انتشار محتوا در موقعیت و رویدادهای مربوطه می‌شود.
  • باعث تسهیل مدیریت منابع تولید و تبلیغ محتوا می‌شود.
  • منجر به بهبود ایده‌پردازی، جستجو و بهینه‌سازی محتواها می‌شود.
  • یک تقویم محتوایی خوب، باعث صرفه‌جویی در زمان و انرژی شما می‌شود.
  • باعث نظم بخشیدن و سازماندهی کار روزانه، ماهانه و سالیانه تمامی عوامل می‌شود.
  • با جلوگیری از انتشار محتوای تکراری یا بیش از حد تصادفی محتواها و همچنین، نظم بخشیدن در انتشار محتواها، باعث حفظ مخاطبین و درگیر کردن آنها می‌شود.

علاوه بر لیست کردن محتواها، می‌توانید چگونگی توزیع محتواها در طول ماه یا سال را به صورت واضح مشخص کنید. این کار، باعث پی بردن به روزها و رویدادهای مهم کسب‌‌وکار و در نتیجه، برنامه‌ریزی برای آن می‌شود.

شما به راحتی می‌توانید با استفاده از  Google Sheets، Google Calendar و یا اکسل، تقویم محتوایی خود را ایجاد کنید. همچنین، می‌توانید نمونه‌های آماده این تقویم‌ها را دانلود و در صورت نیاز، ویرایش و استفاده کنید. با استفاده از این تقویم‌ها، می‌توانید در زمان صرفه‌جویی کنید و از این زمان برای افزایش کیفیت محتواهای خود استفاده کنید. نمونه تقویم محتوایی موجود در بلاگ HubSpot، یکی از بهترین نمونه‌ها است که می‌توانید به صورت رایگان آن را دانلود کنید. این تقویم‌ها در سه قالب Google Sheets، Google Calendar و اکسل برای مدیریت پست‌های بلاگ، مدیریت پست‌های شبکه اجتماعی و مدیریت کمپین‌های محتوایی ارائه شده است. 

ارتباط با ما

آدرس: شهران، بالاتر از فلکه‌دوم، مجتمع تجاری مهدی،

بلوک B، طبقه‌اول، واحد ۱

پست الکترونیک: info@imcs.institute

تلفن: 44355227-021

آپارات    تلفن   ایمیل   لینکدین   اینستاگرام

فرانچایز چیست

فرانچایز چیست

به قلم : تیم تحریریه

چکیده:

فرانچایز (Franchise) براساس تعریف انستیتوی بین المللی فرنچایز روشی ساده برای توسعه کسب و کار یا تجارت و توزیع کالا و خدمات از طریق قرارداد اخذ امتیاز است.

تعریف مدل فرانچایز

یک رابطه مدت دار و بلندمدت که فرنچایز دهنده حق بهره مندی از لیسانس و برند خود را به فرنچایز گیرنده می دهد و در زمینه سازمان دهی، آموزش، تامین مواد، بازاریابی و مدیریت به فرنچایز گیرنده کمک میکند و در ازای آن مبلغی از درآمد فرنچایز گیرنده را در اختیار می گیرد. فرنچایز یک مدل از همکاری در کسب و کار است که برای عرضه یک محصول یا خدمت به کار می رود.

در زبان انگلیسی شرکت اصلی که مدل کسب و کار را طراحی کرده فرنچایزر (Franchisor) و شرکتی که این امتیاز را دریافت کرده فرنچایزی (Franchisee) نامیده می‌شود.

فرانچایز کردن کسب و کار

فرانچایز کردن کسب و کار، یک مسیر اثبات شده برای رشد سریع است. حال اینکه ما چگونه فرانچایز شویم نیز خودش در این اقتصاد چالش برانگیز تبدیل شدن به یک گیرنده ی فرانچایز، یک بلیط خودکار به سوی موفقیت نیست. با این حال، بسیاری از صاحبان کسب و کار رویای دیدن نام تجاری خود را به عنوان نامی بزرگ، با شبکه ای گسترده در سراسر جهان در سر می پروارانند

در حقیقت راز موفقیت برندهای بزرگ خدماتی و صنعتی استفاده از مدل فرانچایز است. فرانچایز یکی از پدیده‌های دنیای معاصر در حوزه کسب و کار و خدمات عمومی است که منجر به ایجاد الگوهای زنجیره‌ای می‌شود. در این شیوه کسب و کار یک شرکت یا برند موفق، در ازای دریافت درصدی از درآمد طبق یک قرارداد مشخص و بلندمدت حق استفاده از لیسانس، برند و آموزش را به فرنچایز گیرنده می‌دهد و خدماتی مانند تأمین مواد اولیه، بازاریابی و تبلیغات را نیز بر عهده می‌گیرد.

برای مثال در رستوران‌های زنجیره‌ای مالکیت هر شعبه با شخصی متفاوت است اما شیوه اداره، دستورالعمل پخت غذا، دکوراسیون و حتی تابلو و آرم رستوران مطابق با الگوی ثابتی صورت می‌گیرد که توسط فرانچایز دهنده تدوین می‌شود.

دلیل استقبال از فرانچایز چیست؟

تعریف فرنچایز

درواقع فرانچایز استفاده از یک مدل آزمایش‌شده و موفق برای کاهش ریسک سرمایه‌گذاری است. در بازار عصر حاضر شکست اقتصادی به‌سختی جبران شده و بازگشت سرمایه ازدست‌رفته تقریباً غیرممکن است و این موضوع موجب شده تا چه در بخش اقبال عمومی و چه در بحث سرمایه‌گذاری خارجی استقبال خوبی از برندهای زنجیره‌ای شود. این شیوه کسب و کار چندان در ایران ناشناخته نیست. سال‌هاست که فروشگاه‌های زنجیره‌ای با شکل و شمایلی مشابه و خدماتی یکسان در شهرهای بزرگ و کوچک فعالیت می‌کنند.

افزون بر این بسیاری از کسب و کارهای منفرد مانند فست فودها و حتی بستنی فروشی‌ها نیز پس از کسب شهرت و رسیدن به سود کافی اقدام به گسترش فعالیت خود در قالب شعبه‌های متعدد می‌کنند. فرانچایز یک مدل برد-برد در بازار رقابتی محسوب می‌شود.

از سویی فرانچایز دهنده با ارائه تجربیات ارزشمند خود به فرانچایزگیرنده و از طریق فروش بیشتر فرانجایزگیرنده به درآمد سرشاری می‌رسد؛ تجاربی که به‌سختی و با آزمون ‌و خطا و پژوهش‌های فراوان به دست آمده‌اند و از سوی دیگر فرانچایز گیرنده نیز بدون نگرانی از شکست تجاری و بی‌نیاز از اموری مانند تبلیغات و بازاریابی با اتکا به تجاربی که بارها آزمون خود را پس داده‌اند اعتماد نموده و به فعالیت و کار اصلی خود تمرکز می‌کنند.

امروزه حوزه کسب و کار فرانچایز دیگر به فروشگاه‌ها زنجیره‌ای خلاصه نمی‌شود و موفقیت این الگو موجب شده تا مشاغل و خدماتی نظیر رستوران، سوپرمارکت، مهدکودک، مدرسه، دانشگاه و مراکز درمانی و بیمارستان‌ها نیز به این شیوه اداره شوند. دارایی‌هایی که در قالب فرانچایز گسترش می‌یابند تنها به موارد فیزیکی محدود نمی‌شود.

ارتباط با ما

آدرس: شهران، بالاتر از فلکه‌دوم، مجتمع تجاری مهدی،

بلوک B، طبقه‌اول، واحد ۱

پست الکترونیک: info@imcs.institute

تلفن: 44355227-021

آپارات    تلفن   ایمیل   لینکدین   اینستاگرام

چرخه عمر محصول

چرخه عمر محصول

به قلم : تیم تحریریه

چکیده:

مدیریت محصول شما تا دستیابی به حداکثر موفقیت در بازار – ما به‌طورمعمول توسط تبلیغاتی در طی روز بمباران می‌شویم که مطالب جذاب و هیجان‌انگیزی را در رابطه با ویژگی‌های جدید محصولات یادآوری می‌کنند. اما در همین زمان اگر دقت کنیم، در فروشگاه‌ها، صدها محصول مختلف را می‌بینیم که . . . تقریباً اصلاً تبلیغ و فعالیت بازاریابی خاصی برای آن‌ها انجام نمی‌شود. پس دلیل اینکه برای برخی از محصولات شناخته‌شده به‌طور دائم بودجه تبلیغاتی و بازاریابی اختصاص داده می‌شود، و برخی دیگر از محصولات تنها به حال خود رهاشده‌اند که خودبه‌خود به فروش روند، چیست؟ یک پاسخ ساده به این سؤال این سؤال این است که کارشناسان و مدیران بازاریابی بر اساس جایگاه این محصولات در چرخه عمر محصول تصمیم گرفته و رفتار می‌کنند.

4 مرحله‌ای که اغلب برای توصیف چرخه عمر محصول مورداستفاده قرار می‌گیرد، عبارت‌اند از:

– معرفی

– رشد

– بلوغ

– افول

نکته: گاهی اوقات یک مرحله توسعه پیش از معرفی محصول نیز به این 4 مرحله اضافه می‌شود، اما ازآنجایی‌که ایده اصلی چرخه عمر محصول هدایت و راهنمایی نوع و شکل روش‌های بازاریابی استفاده‌شده برای محصول است، این مرحله را در چرخه عمر محصول در نظر نمی‌گیریم.

در طی مراحل اول چرخه عمر محصول، هزینه ترویج و تبلیغ یک محصول ممکن است بسیار بیشتر از میزان درآمدزایی حاصل از فروش محصول باشد. بااین‌وجود، برای محصولاتی که به‌طور مؤثر مورد بازاریابی قرار گفته باشند، محصول در طی مرحله رشد و بلوغ خودش به‌طور روزافزونی سودآور می‌شود.

همچنان که محصولات از بخشی به بخش دیگر در چرخه عمر محصول وارد می‌شوند، عناصر آمیخته بازاریابی که برای ترویج آن‌ها مورداستفاده قرارگرفته بود، تغییر پیدا می‌کند:

 در طی مرحله معرفی، مطمئناً فعالیت‌های ترویجی و تبلیغی زیادی برای بالا بردن سطح آگاهی نسبت به محصول جدید طراحی می‌شود که در پی جذب فروش در پی تازه‌واردان می‌شود – منظور از تازه‌واردان آن دسته از مصرف‌کنندگانی است که ماجراجوست که در پی کسب مالکیت و استفاده از محصولات جدید و نو هستند.

بسته به ماهیت محصول، این محصول یا قیمت خیلی بالایی دارد که درنتیجه هزینه‌های مرحله تحقیق و توسعه برای آن تا حدودی در این مرحله جبران می‌شود (حالتی که برای اغلب محصولات با فنّاوری بالا صادق است) یا قیمت به نسبت پایینی دارد که پذیرش گسترده محصول بین مردم تشویق می‌کند که ازنظر متخصصین بازاریابی رویکرد نفوذ در بازار است.

 با حرکت و وارد شدن به مرحله رشد، فعالیت‌های ترویجی متمرکز بر توسعه بازار برای محصول در بخش‌های جدیدی از بازار است – توسعه جغرافیایی یا جمعیت شناختی – و البته حمایت و پشتیبانی ازاین‌رویکرد با استفاده از خانواده محصول، به‌عنوان‌مثال، طعم‌ها و اندازه‌های مختلف (مثلاً بسته‌بندی با طعم خاص برای کودکان و . . .)

 زمانی که یک محصول به مرحله بلوغ خود وارد می‌شود، شرکت تولید و عرضه‌کننده محصول باید برای منابع صرف شده برای رساندن محصول تا این مرحله برداشت قابل‌توجهی از منبع درآمدی این محصول برای خود برداشته باشد.

ویژگی‌های مختلف محصول ممکن است باگذشت زمان به تغییر و نو شدن خود ادامه دهند و همچنان فعالیت‌ها و ایده‌های تبلیغاتی مختلفی برای متمایز شدن آن از محصولات رقیب و افزایش سهم از بازار مورداستفاده قرار بگیرد. بااین‌وجود، فعالیت‌های بازاریابی یا هزینه و بودجه اختصاص پیداکرده به آن به‌مراتب کمتر از مراحل اولیه عمر محصول است.

 درنهایت، زمانی که محصول به مرحله افول خود وارد می‌شود، حمایت و پشتیبانی بخش بازاریابی از آن ممکن است به‌طورکلی از آن قطع شود و ادامه فروش محصول ممکن است تنها به دلیل اعتبار و شناخت از آن در بخش‌های مختلفی از بازار به‌صورت اندک ادامه داشته باشد. (مثلاً افراد مسن ممکن است به خرید محصولات یا برندهایی ادامه دهند که در عمل 40 یا 50 سال پیش‌خرید کردن و مصرف کردن آن‌ها را آغاز کرده بودند).

در این مرحله، مهم‌ترین تصمیمی که باید اتخاذ شود حذف کامل محصول از بازار مصرف است. ممکن است وسوسه حفظ یک محصول در حال افول در بازار برای تصمیم‌گیرندگان وجود داشته باشد؛ خصوصاً اگر این محصول ازجمله محصولاتی باشد که در دوره‌های قبلی از چرخه عمر خود درآمدزایی قابل‌توجهی را برای تولیدکننده ایجاد کرده باشد. بااین‌وجود، توجه به این نکته حائز اهمیت است که این محصول برای تولیدکننده خود نباید هیچ‌گونه هزینه جدیدی را موجب شود و این نکته به‌راحتی ممکن است، چراکه با کاهش تعداد تولید و فروش، هزینه‌های تولید برای تولیدکننده افزایش پیدا می‌کند.

از طرف دیگر حفظ این محصولات به‌راحتی زمان و انرژی مدیران را به خود اختصاص داده و موجب ایجاد تأخیر در توسعه محصولات جدید که جایگزینی برای محصولات قدیمی هستند، می‌شود.

ارتباط با ما

آدرس: شهران، بالاتر از فلکه‌دوم، مجتمع تجاری مهدی،

بلوک B، طبقه‌اول، واحد ۱

پست الکترونیک: info@imcs.institute

تلفن: 44355227-021

آپارات    تلفن   ایمیل   لینکدین   اینستاگرام

مدل زنجیره ارزش پورتر-قسمت دوم

مدل زنجیره ارزش پورتر-قسمت دوم

به قلم : تیم تحریریه

چکیده:

یکی از مدل‌هایی که برای ارزیابی و تعیین حوزه‌های کسب و کار در سازمان‌های مختلف مورد استفاده قرار می‌گیرد مدل زنجیره ارزش پورتر است. در این مدل حوزه‌های کاری مهم در بنگاه شناسایی و طبقه‌بندی می‌شوند. هرچند آقای پورتر این مدل را در ابتدا برای موسسات و شرکت‌های تولیدی و رقابتی مطرح نمود، لیکن از مفاهیم مطرح شده در این مدل می‌توان برای دسته‌بندی وظایف سازمان‌ها در حوزه‌های مختلف کسب و کار استفاده نمود.

علت استفاده پورتر از زنجیره ارزش

پورتر در آشکار ساختن اتفاقاتی که در بحث استراتژی رقابتی به عنوان “جعبه سیاه شرکت” ، مشهور است، زنجیره ارزش را در سال 1985 به عنوان استعاره پایه ای برای شرکت ها و ابزاری که به وسیلة آن شرکت ها استراتژی هزینه- پایین یا استراتژی تمایز را ایجاد می کنند، معرفی نمود. از این جهت، این مطلب مکمل بحث مدل پنج نیرو می باشد. 

در کتاب مزیّت رقابتی، پورتر بیان کرد که مزیّت رقابتی به دو صورت بوجود می آید، براساس هزینه یا تمایز. او بیان کرد که مزیت رقابتی به مدیریت فعالیت های مختلفی که در یک جریان متوالی به صورت افقی قرار می گیرند و برای شرکت ایجاد ارزش می کنند و به   محرک های اساسی برای توانایی پیاده سازی استراتژی های هزینه – پایین و تمایز، بستگی دارد. بنا به مطالعه پورتر، پیکربندی زنجیره ارزش، در واقع ترسیم مرز شرکت با خارج آن است. به عبارت دیگر، تنظیم مرزهای شرکت و قرار دادن فعالیت هایی که برای محصول و شرکت ارزش ایجاد می کنند در داخل مرز و محدودة شرکت و جمع کردن محرک ها  (فعالیت های پشتیبان) در داخل شرکت به طریقی که بهبود هزینه ها و بهبود کیفیت درک شده مشتری پشتیبانی شوند. برای مثال، داشتن مقیاس بزرگ در یک شرکت، برای داشتن مزیت های هزینه ای مهم است و الزامات خاصی را برای قرار دادن برخی فعالیتها در داخل مرزهای سازمان اضافه می نماید. (در سازمان های بزرگ نیاز است مرزهای سازمان تغییر کند.) مثال دیگر، کیفیت محصول است که شرکت ها ممکن است برای ارتقاء بخش خاصی از محصول، نیاز داشته باشند قابلیت های بخصوصی را با هم ادغام نمایند.

حاشیه سود

  معمولاً صورت سود و زیان در پایان سال به فرم سنتی تهیه می شود،

اما ایرادی که دارد اطلاعات دقیقی جهت تجزیه و تحلیل هزینه های مختلف اعم از ثابت و متغیر در اختیارمدیران قرار نمی دهد، از این رو اقدام به تهیه صورت سود و زیان به فرم حاشیه سودمی کنند .

خالص فروش / سود پس از کسر مالیات = حاشیه سود

نسبت حاشیه سود نتیجه روابط متقابل سه عامل زیر است:

حجم فروش-  سیاست قیمت گذاری  –  ساختار هزینه

نتیجه نهایی عملکرد یک شرکت یا بهتر بگوییم سود خالص آن، اولین معیاری است که بیشتر سرمایه گذاران در رابطه با سوددهی یک شرکت مد نظر قرار می دهندو توجه محض به عواید و سودهای خالص یک شرکت بسیار اغوا کننده می تواند باشد و همیشه تصویری دقیق از عملکرد شرکت ارائه نخواهد داد و تکیه بر این مقادیر به تنهایی می تواند عواقب بدی را به همراه داشته باشد. حاشیه ها به بیان ساده عوایدی هستند که به صورت نسبت یا درصدی از فروش شرکت بیان می شوند این درصد سرمایه گذاران را قادر می سازد که سوددهی شرکت ها را به مقایسه بگذارند که اعداد و ارقام بدست آمده ازصورت های مالی شرکت چنین توانایی را ندارند.

زنجیره تامین:

  تمام فعالیت های مورد نیاز برای ارائه محصول به مشتری نهایی یا تمام فعالیت های مرتبط با جریان و تبدیل کالا از مرحله ماده خام تا تحویل به مصرف کننده نهایی و نیز جریان های اطلاعاتی مرتبط با آنهاست که در دید کلی شامل سه حوزه تدارک، تولید و توزیع می شود.

ایجاد مزیت در هزینه بر اساس زنجیره ارزش

  یک شرکت می تواند با استفاده از رنجیره ارزش برای خود مزیت در هزینه ها ایجاد کند :

با کاهش هزینه‌ی فعالیتهای خاص در زنجیره ارزش.

با تنظیم مجدد زنجیره ارزش.

آنچه امروزه در رابطه با مؤسسات تجاري ، انتفاعي و حتي غيرانتفاعي، بيش از هر چيز ديگري نمود پيدا كرده، توجه به هزينه‌هاي متعدد سازمان و يا به تعبيري دقيق‌تر، مديريت هزينه است. زيرا در شرايط رقابتي امروز جهاني، سازمان‌هاي مختلف جهت حفظ بقا و توان رقابتي خود بايد نسبت به مقايسه هزينه‌هاي‌شان با رقباي بالفعل و حتي بالقوه آگاهي داشته و فعالانه در ميدان رقابت در بعد هزينه وارد عمل شوند. علي‌رغم اينكه هر سازماني بر اساس نگرش‌هاي سنتي و ديرينه خود، به مديريت هزينه با هدف حفظ هزينه در پايين‌ترين سطح ممكن و بررسي نحوة كاهش آن مي‌پردازد، اما به اعتقاد بسياري از انديشمندان مديريت از جمله پورتر، آنچه ضامن نيل به اين مقصود در كوتاه‌مدت ( يعني كاهش سطح هزينه‌ها ) و بلندمدت ( يعني نيل به هزينه رقابتي ) مي‌شود، چيزي نيست مگر تحليل راهبردي هزينه.

تحليل راهبردي در مديريت هزينه، گامي است فراتر از بررسي صِرف وضعيت موجود؛ بلكه فرايندي است مستمر و مؤثر براي مقايسه هزينه‌هاي دروني سازمان با ساير رقبا. به بياني ديگر، تحليل راهبردي هزينه، بر ارزيابي مستمر وضعيت سازمان در ارتباط با ساير رقبا تأكيد دارد.

عموماً فعاليت‌هاي هر مؤسسه‌اي شامل انجام مجموعه‌اي از امور است مانند طراحي، توليد، بازاريابي، تحويل و خدمات پس از فروش كه هر يك داراي هزينه‌هاي متعددي هستند. تركيب مجموع اين هزينه‌هاي متنوع، نشان دهندة ساختار هزينه داخلي سازمان است. با اين تعريف، هزينة هر فعاليت در وضعيت مجموع هزينه‌هاي شركت و در ارتباط با هزينه‌هاي ساير رقبا تأثيري شگرف دارد. با توجه به اين مطلب، تأكيد اصلي تحليل راهبردي هزينه ، مقايسه هزينه فعاليت‌هاي مختلف سازمان با هزينه‌هاي مشابه رقباي اصلي و نيز توجه به ضرورت تفكيك بين هزينه‌هاي رقابتي و غير رقابتي و عنايت به اين نكته است كه چه منابعي، منبع هزينه رقابتي و چه مواردي عامل هزينه‌هاي غير رقابتي هستند.

موضوع حائز اهميت ديگر ، وضعيت هزينه‌هاي يك شركت است كه در توضيح آن بايد گفت: رابطة وضعيت يك شركت، تابعي از چگونگي هزينه مجموع فعاليت‌هاي مرتبط با عملكرد كاري شركت در مقايسه با مجموع هزينه فعاليت‌هاي انجام شده از جانب ساير رقباست.

به اعتقاد مایکل پورتر، زنجيرة ارزش، ابزاري توانمند در بازشناسي فرايندها، فعاليت‌ها و عمليات گوناگون سازمان‌ها از طريق بررسي عواملي همچون طراحي و توليد، بازاريابي، تحويل، خدمات پس از فروش و غيره بوده و ابزاري مناسب در ارائه تحليلي راهبردي بشمار مي‌رود.

زنجيرة ارزشي در سازمان نشان دهندة مجموعه حلقه‌هايي از فعاليت‌ها و عملياتي است كه در داخل آن صورت مي‌گيرد . به كارگيري مفهوم زنجيره ارزش، در تحليل‌ها علاوه بر تبيين دقيق هزينه‌هاي لازم جهت انجام هر فعاليت منتهي به خلق ارزش، سود جزيي را نيز براي سازمان در پي خواهد داشت. ، دو نوع فعاليت اصلي در زنجيره ديده مي‌شود كه نقش تعيين كننده‌اي در تحليل راهبردي هزينه دارند.

از سويي ديگر، عدم انباشت و تراكم عمليات مؤسسه و تبديل آنها به فعاليت‌هاي راهبردي و مرتبط و نيز فرايندهاي تجارت، به عنوان عناصر اصلي در ساختار هزينه شركت مطرح است.

زنجيرة ارزش در نگرش تحليل راهبردي هزينه از طريق تخصيص سرمايه و هزينه‌هاي عملياتي سازمان به فعاليت‌هاي مجزا در زنجيره، امكان تخمين هزينه براي هر فعاليت را فراهم ساخته و بدين ترتيب فرايند تخصيص، جذب و كنترل هزينه‌هاي سازمان را مشخص‌تر مي‌سازد.

البته در شركت‌هاي توليدي بين فعاليت‌هاي ساري و جاري همواره پيوندي وجود دارد كه حاكي از تاُثير متقابل فعاليتي خاص در هزينة ساير فعاليت‌ها مي‌باشد؛ به طور نمونه، بنا بر تحقيقات هگرت و موريس، توليدكنندگان ويدئو در ژاپن توانستند سربزنگاه از طريق اجراي اولين مرحله در زنجيره ارزش، يعني طراحي محصول و نيز آخرين گام در آن ( توليد)، هزينه‌هاي مربوط به توليد را از رقمي حدود 1300 دلار در سال 1977 ، به كمتر از 300 دلار در سال 1984 كاهش دهند و اين چيزي نيست مگر ميزان كاهش صورت گرفته در تعداد اجزا.

منطقي است كه بگوييم زنجيرة ارزش و هزينه‌هاي متفاوت بين شركت‌هاست كه آنها را به سمت اتخاذ راهبرد«هزينه كمتر و در نهايت قيمت كمتر» ترغيب مي‌نمايد؛ به گونه‌اي كه ثمرة عملي آن، محصولاتي رقابتي با كيفيت و رفاهي مطلوب در بازار آتي مصرف مي‌‌باشد. در رابطه با هزينه پايين بنگاه مي‌توان گفت كه هزينه جزءجزء فعاليت‌هاي معين شركت در ارتباط با زنجيره ارزش شركت بايد ناچيز باشد . در اين زمينه، مؤسسات بايد جهت دستيابي به بازار هدف، براي اجراي اين گونه فعاليت‌ها با كيفيتي بالاتر و قابليت‌هاي بهتر، هزينه‌هاي بيشتري مصروف نمايند.

توضيح اينكه مي‌توان علت اصلي تفاوت موجود بين مؤسسات رقيب را در انجام فعاليت‌هاي تأمين كنندگان و يا شبكه‌هاي پيوسته توزيع محصولات به مصرف كنندگان نهايي جستجو نمود.

تأمين كنندگان و فرايندهاي بعدي ممكن است به دليل وجود تفاوت‌هاي فاحش در ساختار هزينه‌هاي بالا و يا سود ناچيز ناشي از فعاليت‌هايشان ، هزينه رقابتي شركت را به مخاطره اندازند؛ حتي اگر اين هزينة رقابتي به لطف انجام برخي امور داخلي، رقابتي شده باشد.

به عنوان مثال، هنگامي كه هزينه‌هاي رقابتي شركتMichelin  در مقايسه با دو شركت رقيب آن)  Good year  (   و  (Bridgestone ) در صنايع لاستيك‌سازي بررسي شود ، مفهوم مديريت هزينه در زنجيرة تأمين و هزينه رقابتي بيشتر درك مي‌شود.

خريداران براي تهيه يك جفت لاستيك Michelin بايد مبلغي معادل 400 دلار بپردازند؛ در حالي كه براي خريد يك جفت لاستيك مشابه از دو شركت ديگر، كافي است تنها 350 دلار پرداخت نمايند. اين مابه‌التفاوت50 دلاري لزوماً ناشي از هزينه بالاي توليد نيست، بلكه به نوعي منعكس كنندة راهبرد رقابتي مديران آن در جهت ارائه محصولي با كيفيت بالاتر و قابليت‌هاي بيشتر است كه البته به نوبه خود به افزايش قيمت منجر مي‌شود. امّا بايد در نظر داشت كه علل ديگري نيز در اين تفاوت قيمت‌ها مطرح هستند؛ به عنوان نمونه مي‌توان به دو عامل مهم اشاره نمود: اولاً تفاوت هر سه شركت در هزينه‌هايي است كه براي تأمين كنندگان مواد اوليه و قطعات مي‌پردازند؛ ثانياً كارايي فرايندهاي توليد، سطح هزينه‌ها و تفاوت‌هاي ناشي از قيمتِ عمده‌فروشي يا خرده‌فروشي توسط دلالان شركت Michelin در مقايسه با دو شركت مذكور. بنابراين براي تشخيص اينكه آيا هزينه‌ها و قيمت يك شركت از ديدگاه مصرف كنندة نهايي رقابتي است يا نه، به همان نسبت كه بررسي هزينه‌هاي داخلي مهم هستند، توجه به فعاليت‌ها و هزينه‌هاي رقابتي مربوط به سازندگان و فرايندهاي بعدي آنها نيز با اهميت مي‌باشد. در واقع مديريت هزينه در زنجيرة تأمين، نسبت به مفهوم ديرينه هزينه‌يابي حسابداري، مفهومي كاربردي‌تر و عملي‌تر پيدا مي‌كند.  

نمونه ديگر از اهميت مديريت هزينه در زنجيرة تأمين را مي‌توان از روابط بين خودرو‌سازان و قطعه‌سازان داخلي يافت. شركت‌هاي ايران خودرو و سايپا به عنوان دو خودروساز بزرگ كشور، در حال حاضر از الگوهاي مديريت زنجيرة تأمين استفاده مي‌نمايند؛ به طوري كه شركت‌هاي ساپكو، سازه‌گستر و مگا‌موتور وظيفة تأمين و تدارك قطعات خودروهاي توليدي اين شركت‌ها را برعهده دارند. هر كدام از اين شركت‌هاي متوّلي تأمين و تداركات، با صدها سازنده قطعات خودرو مرتبط هستند. اهميت بحث كاهش قيمت خودرو و افزايش كيفيت آن و تعيين راهبرد نيل به قيمت رقابتي در زنجيره تأمين هر دو شركت ايران خودرو و سايپا و مذاكرات متعدد بين قطعه‌سازان و شركت‌هاي متولي تأمين و تدارك در مورد تحليل قيمت و تعيين قيمت هدف، از جمله مهمترين مباحث و مشكلات بين آنها مي‌باشد؛ به طوري كه در بسياري از مطالعات انجام شده، مباحث قيمت‌گذاري و هزينه‌يابي هدف از رئوس مشكلات بين آنها شناسايي شده است.

ارتباط با ما

آدرس: تهران، بزرگراه همت غرب، ابتدای بلوار کوهسار، بن بست گل، پلاک 1، طبقه سوم، واحد 5

پست الکترونیک: info@imcs.institute

تلفن: 44355227-021

آپارات   لینکدین   اینستاگرام

مدل زنجیره ارزش پورتر-قسمت اول

مدل زنجیره ارزش پورتر-قسمت اول

به قلم : تیم تحریریه

چکیده:

یکی از مدل‌هایی که برای ارزیابی و تعیین حوزه‌های کسب و کار در سازمان‌های مختلف مورد استفاده قرار می‌گیرد مدل زنجیره ارزش پورتر است. در این مدل حوزه‌های کاری مهم در بنگاه شناسایی و طبقه‌بندی می‌شوند. هرچند آقای پورتر این مدل را در ابتدا برای موسسات و شرکت‌های تولیدی و رقابتی مطرح نمود، لیکن از مفاهیم مطرح شده در این مدل می‌توان برای دسته‌بندی وظایف سازمان‌ها در حوزه‌های مختلف کسب و کار استفاده نمود.

مطابق این مدل حوزه‌های کاری یک بنگاه به دو گروه حوزه‌های کاری ماموریت‌های اصلی و حوزه‌های کاری ماموریت‌های پشتیبانی تقسیم می‌شوند. هر کدام از این دو گروه نیز به نوبه خود دسته‌بندی معینی دارند که در ادامه بیان شده ‌است. این حوزه‌های کاری به تنهایی و در پیوند با یکدیگر برای بنگاه تولید ارزش اقتصادی می‌نمایند. مجموعه این حوزه‌های کاری زنجیره ارزش سازمان را تشکیل می‌دهند. در واقع ارزش‌های ایجاد شده در فعالیت‌ها و وظایف مختلف منجر به شکل‌گیری ارزش در کل سازمان می‌گردد. این ارزش در سازمان‌ها و شرکت‌های رقابتی توان رقابتی است و در سازمان‌های ماموریت‌گرا که در بخش عمومی فعالیت می‌کنند، تحقق اهداف و ماموریت‌های سازمان است.

مفهوم زنجیره ارزش ابزاری است که به وسیله آن امکان برخورد سیستماتیک با تمام حوزه‌های کاری یک بنگاه فراهم شده و با تجزیه و تحلیل رفتار این حوزه‌های کاری می‌توان هر حوزه را در ارتباط با مزیت‌های رقابتی و عملکردی (کم کردن هزینه و بهبود کیفیت خروجی) در کل سازمان ارزیابی کرد. بنابراین می‌توان نتیجه گرفت بکارگیری مفهوم زنجیره ارزش منجر به شکل‌گیری نگاه یکپارچه به فعالیت‌ها و وظایف مختلف و به تبع آن منابع سازمان می‌گردد. این امر کمک می‌نماید که منابع سازمان در جهت مزیت‌های سازمان مورد توجه و ارزیابی قرار گیرند. از آنجایی‌که زنجیره ارزش برای بنگاه‌های مختلف متفاوت است لذا مجموعه حوزه‌های کاری تشکیل‌دهندة زنجیره ارزش در بنگاه‌های مختلف تاثیرات متفاوتی بر ارزش و توان رقابتی و اجرایی ایجاد شده بجا می‌گذارند.

براساس مدل پورتر حوزه‌های کاری زنجیره ارزش سازمان به دو دسته کلی تقسیم می‌شوند:
–  حوزه‌های کاری ماموریت‌های اصلی

–  حوزه‌های کاری ماموریت‌های پشتیبانی

هر یک از حوزه‌های کاری ماموریت‌های پشتیبانی، علاوه بر حوزه‌های کاری اصلی بنگاه، دیگر حوزه‌های کاری پشتیبانی را نیز مورد حمایت قرار می‌دهند.

ملاحظات مدل پورتر

  تقسیم‌بندی حوزه‌های کاری سازمان در قالب دسته‌های ارائه شده فوق بیشتر جنبه عام و کلی دارد و هر بنگاهی می‌تواند متناسب با شرایط خود به حذف یک یا چند دسته از این طبقات و یا ادغام آنها اقدام نموده و دسته‌بندی جدیدی از حوزه‌های کاری ارائه نماید.

برای جدا کردن حوزه‌های کاری ماموریت‌های اصلی و پشتیبانی از یکدیگر، مرز دقیق و مشخصی وجود نداشته و این مسأله بیشتر جنبه قضاوت کارشناسانه دارد. همچنین انواع حوزه‌های کاری تعریف شده در داخل زنجیره اگر چه مستقل هستند، ولی در عین حال با یکدیگر ارتباط متقابل داشته و یک سیستم را تشکیل می‌دهند.

  ارزش افزوده چیست؟

  ارزش افزوده در واقع عبارتست از ثروت اضافه‌ای که توسط شرکت از طریق فرآیند تولید و یا ارایه خدمات ایجاد می‌شود که با کسر نهاده‌های واسطه (مثل هزینه خریدها) از عایدی‌ها به‌دست می‌آید برای مثال نهاده‌هایی نظیر کابل، مراکز سوئیچ، نیروی انسانی متخصص در طی یک فرآیند، یک ارزش جدیدی (ارایه خدمت به مشترکین) تولید می‌کنند که در واقع به ارزش نهاده‌های ما افزوده می‌شود.

محاسبه ارزش افزوده به‌منظور پرهیز از احتساب مضاعف صورت می‌گیرد. به این معنی که ارزش کالاها و خدماتی که به‌عنوان داده‌های واسطه یک فعالیت به‌کار گرفته می‌شود به نوبه خود ستانده یک فرآیند تولید بوده و لازم است از ستانده این فعالیت کسر شود تا ارزش افزوده آن به‌دست آید. بدین ترتیب ارزش افزوده روش‌های محاسبه ارزش افزوده

 ارزش افزوده در هر یک از سطوح واحد اقتصادی، طبقه (متشکل از چند واحد اقتصادی دارای فعالیت مشابه)، گروه (متشکل از چند طبقه)، بخش (متشکل ازچند گروه)، قسمت (متشکل از چند بخش) و بالاخره کل اقتصاد (شامل کلیه قسمت‌های اقتصادی) قابل محاسبه است. برای محاسبه ارزش افزوده سه روش مختلف به‌شرح زیر وجود دارد:

الف) روش تولید یا تفریق

ب) روش توزیع یا جمع

ج) روش مصرف (هزینه)

شایان ذکر است که روش‌های تولید و توزیع در سطوح مختلف، از واحد اقتصادی تا کل اقتصاد قابل محاسبه می‌باشد ولیکن روش مصرف تنها در سطح اقتصاد کلان قابل اندازه‌گیری می‌باشد.

 نحوه محاسبه ارزش افزوده در هر یک از روش‌ها به‌صورت تفضیلی در زیر ارایه شده است:

روش 1) محاسبه ارزش افزوده به روش تولید یا تفریق

ارزش افزوده از تفاضل مجموع مصارف واسطه به‌کار رفته در جریان تولید کالاها و خدمات از ارزش ستانده مؤسسه در طول یک‌دوره مالی به‌دست می‌آید به‌عبارت روشن‌تر:

ارزش مصارف واسطه – ارزش ستانده = ارزش افزوده

روش 2) محاسبه ارزش افزوده به‌روش جمع یا توزیع

روش متداول درموسسات، محاسبه ارزش افزوده از طریق توزیع آن به عوامل تولید است در این روش ارزش افزوده از تجمع هزینه جبران خدمات، هزینه استهلاک، مالیات و مازاد عملیاتی به‌دست می‌آید. در مواردی‌که مؤسسه علاوه برمالیات مستقیم درارتباط با واحد کالای تولید شده یا خدمت ارایه شده مالیات غیرمستقیم پرداخت می‌کند و یا اینکه برای پایین نگهداشتن سطح قیمت‌ها ازدولت یارانه‌ای دریافت می‌کند ما به التفاوت مالیات‌های غیرمستقیم منهای یارانه باید به چهارعنصر فوق اضافه شود

روش 3) محاسبه ارزش افزوده به‌روش هزینه (مصرف)

روش هزینه برای برآورد تولید ناخالص داخلی به تفکیک نوع مصرف نهایی و نه به تفکیک نوع فعالیت اقتصادی تولیدکنندگان به‌کار برده می‌شود. این متضمن انجام برآوردهای مستقلی از مصرف نهایی خانوارها، خدمات دولتی، خدمات خصوصی غیرانتقاعی به خانوارها و افزایش موجودی‌ها، تشکیل سرمایه ثابت ناخالص و واردات و صادرات می‌باشد.

نگرش زنجیره ارزش در طراحی زنجیره تامین

محققان و نویسندگان مختلف نگرش ها و تعاریف متفاوتی را از زنجیره تامین ارائه کرده اند. برخی زنجیره تامین را در روابط میان خریدار و فروشنده محدود کرده اند که چنین نگرشی تنها بر عملیات خرید رده اول در یک سازمان تمرکز دارد. گروه دیگری به زنجیره تامین دید وسیع تری داده و آن را شامل تمام سرچشمه های تامین (پایگاه های تامین) برای سازمان می دانند. با این تعریف، زنجیره تامین شامل تمام تامین کنندگان رده اول، دوم، سوم و… خواهد بود. چنین نگرشی به زنجیره تامین، تنها به تحلیل شبکه تامین خواهد پرداخت. دید سوم، نگرش زنجیره ارزش پورتر است که در آن زنجیره تامین شامل تمام فعالیتهای موردنیاز برای ارائه یک محصول یا خدمت به مشتری نهایی است.

 با نگرش یاد شده به زنجیره تامین، توابع ساخت و توزیع به عنوان بخشی از جریان کالا و خدمات به زنجیره اضافه می شود ؛ در واقع با این دید، زنجیره تامین شامل سه حوزه تدارک، تولید و توزیع است.

تقسیم بندی زنجیره ارزش همان طور که کالاها و خدمات به وسیله زنجیره پیشرفت کرده و به جلو می روند ارزش آنها بیشتر می شود. زنجیره ارزش برای هر زنجیره تامین دارای دو بخش است:

1- بخش عرضه از شروع زنجیره (ابتدای زنجیره) آغاز شده و با عملیات تولید و یا تامین از طریق واردات خاتمه می یابد.

2- بخش تقاضا در زنجیره از نقطه ای که ستاده تولید یا تامین از طریق واردات تا مشتری نهایی به عبارت دیگر زنجیره تقاضا عبارتست از بخش بازار در زنجیره ارزش.

ارتباط با ما

آدرس: تهران، بزرگراه همت غرب، ابتدای بلوار کوهسار، بن بست گل، پلاک 1، طبقه سوم، واحد 5

پست الکترونیک: info@imcs.institute

تلفن: 44355227-021

آپارات   لینکدین   اینستاگرام