به قلم : نازی امیدی

چکیده:

     بازاریابان همواره مجبور به تحقق دو هدف به ظاهر متناقض هستند: اینکه برندهای خود را متمایز نموده و آنها را در طبقه­ خود به یک برند مرکزی تبدیل کنند. برندهای مرکزی، مانند کوکاکولا در نوشابه و مک­دونالد در فست فود، برندهایی هستند که نماینده نوع خود هستند. آنها اولین برندهایی هستند که به ذهن می­آیند و به عنوان مرجعی برای مقایسه به کار می­روند. این برندها دینامیک طبقه خود شامل ترجیحات (الویت‌های) مصرف کننده، قیمت گذاری، سرعت و جهت گیری نوآوری را شکل می­دهند. برندهای متمایزی مانند Tesla در اتومبیل و Dos Eques در آبجو، از سایرین برجسته می­شوند و از رقابت مستقیم با برندهای مرکزی محبوب گسترده اجتناب می­کنند.

     ایجاد تعادل مناسب قابل توجه بین مرکزیت و تمایز بسیار مهم است، زیرا انتخاب­های شرکت نه تنها بر چگونگی ادراک برند اثر گذارند، بلکه بر میزان و قیمت فروش آن و در نهایت میزان سودآوری آن نیز تأثیر بسزایی دارند. بازاریابان تا کنون ابزار لازم برای برقراری تعادل درست در دست نداشته­اند. عموماً، شرکت­‌ها جایگاه­یابی برند و عملکرد کسب و کار را به صورت جداگانه تجزیه و تحلیل کرده­اند: برای تعیین شکاف در بازار و سنجش اینکه مردم چه احساسی در رابطه با برندهایشان دارند، بازاریابان نقشه­های جایگاه­یابی ادراکی را استفاده می­کنند که معمولاً نشان­دهنده درک مصرف­ کنندگان از برندها یا محصولات در ابعاد مخالف، مانند بودجه نسبت به حق بیمه و یا تند در مقابل عادی است. برای ارزیابی عملکرد، آنها از مجموعه­‌ای متفاوت از ابزارهای استراتژیک استفاده کرده­‌اند که برندها را براساس استانداردهایی نظیر سهم بازار، نرخ رشد و سودآوری اندازه­‌گیری و سنجش می­‌کند.

     در این مقاله، ما رویکرد جدیدی به نام نقشه مرکزیت-تمایز (C-D) را ارائه می­دهیم که به اعتقاد ما اولین ابزاری است که به شرکت­ها اجازه می­دهد به طور مستقیم در یک نقشه ادراکی جایگاه یک برند را با نتایج کسب ­و­کار مانند فروش و قیمت مرتبط سازند. با استفاده از این ابزار، مدیران می‌­توانند یک جایگاه بازار مطلوب، تخصیص منابع و تصمیم‌­گیری استراتژی برند را تعیین نموده، عملکرد را در برابر رقبا در طول زمان ردیابی، و استراتژی را بر اساس نتایج ارزیابی کنند. در این فرآیند، آنها درخواهند یافت که لازم نیست که مرکزیت و تمایز، اهداف متناقضی باشند؛ شرکت­ها ممکن است که هر دو را انتخاب و دنبال کنند و از این طریق سود قابل توجهی ببرند.

جایگاه­یابی و عملکرد

     ایجاد نقشه C-D از یک طبقه از برندها، یک فرآیند ساده اما کارآمد است. یک شرکت با شناسایی بازار جغرافیایی دلخواه (سرتاسر کشور، یک منطقه، یک شهر) آغاز می کند و سگمنت­های (بخش­بندی­های) مشتریان مورد بررسی قرار می­گیرند. همانطور که بحث خواهیم کرد، جایگاه برند بر روی نقشه می­تواند به طور چشمگیری بسته به آن متغیرها متفاوت باشد. سپس شرکت یک نظرسنجی را برای جمع­آوری داده­ها در مورد ادراک مصرف­کنندگان از مرکزیت و تمایز برند (بر اساس مقیاس ۰-۱۰) انجام می­دهد. این داده­ها مختصات منحصر به فردی را برای موقعیت هر برند در یک ماتریس ۲ × ۲ را ارائه می­دهد. این نقشه همچنین عملکرد بازار را نشان می­دهد: “حباب” برای هر برند به تناسب حجم فروش، قیمت یا سایر معیارهای آن واحد اندازه­گیری می­شود. (تصویر “نقشه مرکزیت-تمایز” را ببینید)

مرکزیت و تمایز

     با تمرکز بر مرکزیت و تمایز -ابعادی که، بر خلاف ویژگی های محدود محصولات، در تمام طبقه­‌بندی­‌ها بر برندها اعمال می­‌شود- شرکت‌ها می­‌توانند در طبقه‌­بندی­‌ها و بر اساس جغرافیا مقایسه را انجام دهند. هرجا که یک برند بر روی نقشه قرار می‌گیرد، بر فروش، قیمت‌گذاری، ریسک، و سودآوری آنجا تأثیر خواهد داشت. بازاریابان همچنین می‌­توانند ارزیابی‌های استراتژیک مهمی را مانند اینکه “این بازار با برندهای متمایز، شلوغ­تر از آن یکی است” انجام دهند.

مطالعه موردی

     نقشه­‌های C-D را برای دو طبقه ­بندی از برندها، یعنی اتومبیل و آبجو در بازار ایالات متحده در نظر بگیرید. (تصویر “نقشه­‌های C-D برای اتومبیل­‌ها و آبجو ها” را ببینید). برندهای هر دو به طور گسترده­ای توزیع گردیده­اند، و این یعنی می­توان به طور مؤثر در گستره وسیعی از موقعیت­ها رقابت کرد- همچنین این مسئله به طرز شگفت­آوری در مورد برندهایی که نه مرکزی و نه متمایز هستند، صادق است. اجازه دهید هر ربع از نقشه­‌ها را به تفصیل مورد بررسی قرار دهیم.

مرکزیت-تمرکز

     برندهای آرمانی برندهایی هستند که در ربع سمت راست و بالا قرار می‌­گیرند – بسیار متمایز هستند و همچنین جذابیت و پذیرش گسترده­ای نیز دارند. برای اتومبیل، این ربع به ۳۰%از فروش واحد اتومبیل اختصاص دارد و شامل برندهای قدرتمندی مانند Mercedes Benz و BMW می باشد. برای آبجو، این ربع به بزرگترین سهم از فروش (۶۲%) اختصاص دارد و شامل برندهای قدرتمندی مانند Heineken و Sam Adams می­باشد. برندهای بسیار متمایز دارای قیمت بیشتری نسبت به سایر برندهایی که امتیاز کمتری در این بعد دارند می باشند.

     برندهایی که دارای جذابیت و پذیرش گسترده و در عین حال تمایز کمی هستند، در ربع سمت راست و پایین قرار می­‌گیرند. این برندهای مرسوم، اولین برندهایی هستند که وقتی مصرف کنندگان به آن طبقه از محصولات فکر می­کنند به ذهن ‌‌می‌­آیند. فقدان تمایز قدرت قیمت ­گذاری آنها را کاهش می‌­دهد، اما آنها بسیار محبوب هستند و اغلب توسط مصرف­کنندگان انتخاب می­شوند. برای اتومبیل ، برندهای مرسوم مانند Ford و Chevrolet حدود ۴۴% از فروش را تشکیل می‌­دهند؛ برای آبجو، برندهای محبوبی مانند  Miller و  Busch 19% از فروش را به خود اختصاص می­دهند.

نقشه مرکزیت-تمایز

     نقشه C-Dادراک مصرف­ کنندگان درباره برندها را با عملکرد کسب­و­کار برندها مرتبط می سازد.

برندها در ربع­ ها (بخش­‌ها) براساس نمره­دهی مشتریان در دو بعد جهانی (مرکزیت و تمایز) جایگاه­یابی می­شوند.

هر ربع دارای معانی و دلالت­‌هایی استراتژیک برای فروش، قیمت ­گذاری، ریسک و سوآوری می باشد.

توزیع برندها در سرتاسر نقشه، بینشی را در خصوص فرصت­ها و تهدیدهای رقابتی ارائه می­دهد.

  نقشه C-D برای اتومبیل و آبجو

     برای ساختن این نقشه­‌ها، ما از افراد بزرگسال در سراسر ایالات متحده درباره ادراک آنها از ۳۰ برند اتومبیل و ۲۳ برند آبجو نظر سنجی کردیم  و از آنها خواسته شد تا برندها را در یک مقیاس ۱۰ در مرکزیت و تمایز رتبه­‌بندی کنند.

با افزایش مرکزیت، حجم فروش افزایش می­‌یابد و قیمت‌­ها رو به کاهش می­‌گذارند. و هرچه یک برند متمایزتر باشد در نتیجه حجم فروش پایین­تر و قیمت بالاتر خواهد بود.  بسیاری از برندها با مرکزیت و متمایز بودن به موفقیت می­رسند (برای مثال، Guinness و BMW)، در حالی­که دیگران با مرکزیت و متمایز نبودن رقابت می­کنند(KIA و Old Milwaukee).

شرکت­ها می­‌توانند از نقشه C-D استفاده کنند تا فرصت­های جایگاه ­یابی و تهدیدهای غیرمنتظره را شناسایی نمایند.

     برندهای پیرامونی که تمایز میان آنها تأثیر بسیار کمی دارند. بعید به نظر می­رسد که آنها تاپ آف مایند (ملکه ذهن) و یا اولین انتخاب برای اکثر مصرف کنندگان باشند. مثال­هایی در ربع سمت چپ و پایین شامل KIA و  Mitsubishi برای اتومبیل و Old Milwaukee برای آبجو می­‌باشد. با وجود قیمت­های پایین و عدم تمایز، بسیاری از برندهای پیرامونی به وضوح در این موقعیت ظاهراً غیرقابل توجه هستند. آنها ۲۴ درصد از فروش اتومبیل و حدود ۱۵ درصد از فروش آبجو را تشکیل می­دهند.

     در ربع سمت چپ بالا، برندهای نامتعارف یا غیر مرسوم قرار دارند – برندهایی که دارای ویژگی­‌های منحصر­به‌­فردی هستند که آنها را از محصولات سنتی در آن طبقه قابل تشخیص می­سازد. در نظر داشته باشید Tesla، Mini و Smart، هر کدام به نوعی از دیدگاه استاندارد یک اتومبیل خارج هستند. در میان آبجوها، Dos Equis و Stella در بازار ایالات متحده نا­متعارف یا غیر­مرسوم هستند. سهم کم فروش برندها در این ربع (حدود ۲ تا ۴ درصد) نشان می­دهد که همانگونه که شما انتظار دارید استراتژی  آنها استراتژی گوشه دنج است.

اکنون بررسی می­کنیم که چگونه مرکزیت و تمایز بر عملکرد کسب و کار در دو معیار کلیدی، یعنی فروش و قیمت در طبقه­‌های مورد مطالعه­‌ی ما تأثیر می­گذارد.

حجم فروش

     در هر دو بازار اتومبیل و آبجو، هرچقدر امتیاز مرکزیت برند بالاتر باشد، حجم فروش بیشتر است. Toyota، با بالاترین امتیاز در این بعد در نظرسنجی ما، تنها برندی است که بیش از یک میلیون اتومبیل سواری را در ایالات متحده در سال ۲۰۱۴ به فروش رساند. Budweiser مرکزی­ترین برند آبجو است، همچنین دارای بیشترین حجم فروش در این طبقه محصول می­باشد که تقریباً ۳۰٪ از بازار آبجو ایالات متحده را از آن خود کرده است.

     افزایش بسیار کم مرکزیت نیز حتی تأثیر چشمگیر و بسزایی دارد: تحلیل رگرسیون (پس گرایی) ما نشان می­دهد افزایش یک نقطه ای (در مقیاس ۰ تا۱۰) منجر به افزایش فروش در حدود متوسط ۲۰۰۰۰۰ اتومبیل در سال، و افزایش حجم فروش برای یک برند آبجو به طور متوسط ۱۰.۳  میلیون بشکه در سال می­باشد. البته این اعداد تئوری هستند که توسط مدلسازی ریاضی داده‌­ها تولید می­شوند. در عمل، حجم فروش تحت تأثیر عوامل زیادی قرار می‌­گیرد و برای بسیاری از شرکت­‌ها، تغییر موقعیت به اندازه یک واحد به تعهد قاطعانه تحقیق و توسعه، بازاریابی و سایر منابع نیاز خواهد داشت. با این حال، پیام واضح است و این فرصت بسیار جذاب است. در واقع، افزایش مرکزیت، یک هدف استراتژیک کلیدی برای Tesla می­باشد که بسیار متمایز، گران قیمت و تمام الکتریکی است.

     در مقابل، افزایش تمایز، حجم فروش پایین­تری را برای اتومبیل و آبجو به همراه دارد، هر چند که اثر آن چندان قابل توجه نمی­باشد. تجزیه و تحلیل ما نشان می­دهد افزایش تمایز برند به اندازه یک واحد می­تواند فروش سالانه را در حدود ۱۴۴,۰۰۰ واحد برای یک برند اتومبیل و حدود ۸ میلیون بشکه برای یک برند آبجو کاهش دهد.

قیمت

     اگر بالاتر بودن تمایز باعث فروش پایین­تر می­شود، چرا برندهای بسیاری به دنبال این هستند که در ربع شلوغ مربوط به تمایز بالاتر قرار بگیرند؟ (با این حساب این رقم بیش از ۶۵ درصد حجم فروش آبجو را به خود اختصاص می­‌دهد، در عین حال هر چه مرکزیت بیشتر شود حجم فروش بالاتر می‌­رود.) پاسخ این سوال را می­‌توان در قیمتهای بالاتر پیدا کرد زیرا برندهای متمایز می­توانند قیمت‌های بیشتری بر روی محصولاتشان بگذارند.

     پورشه که برند متمایز اتومبیل در نظرسنجی ما است، دارای بالاترین متوسط قیمت خرده‌­فروشی پایه است. متمایزترین برند آبجو، Guinness بود که آن هم بیشترین قیمت خرده فروشی را داشت. همچنین بیشترین میزان فروش برند آبجو Guinness بود. در اتومبیل­ها، یک واحد افزایش در تمایز منجر به افزایش متوسط قیمت خرده فروشی ۱۲,۹۰۰ دلار به ازای هر واحد است. در آبجو، افزایش یک واحد، به افزایش قیمت خرده فروشی تقریبا ۲.۵۹ دلار برای ۱۲ بسته منجر می شود.

برندهای آرمانی باید در برابر رقبای (چالشگران بازار که به دنبال افزایش سهم از بازار هستند) ربع  برندهای مرسوم و غیر مرسوم دفاع کنند.

     از سوی دیگر، مرکزیت در مقایسه با قیمت در هر دو دسته، منفی است، هرچند کاهش آن برای اتومبیل­ها از نظر آماری معنی ندارد. افزایش یک واحدی در مرکزیت در طبقه محصولات آبجو برای ۱۲ بسته آبجو با کاهش قیمت خرده فروشی حدود ۱.۱۰ دلار همراه بود.

پیامدهای استراتژیک

     جایگاه برند بر روی نقشه می­تواند به طور قابل توجهی بسته به سگمنت مشتری، منطقه یا سایر عوامل متفاوت باشد. در نظرسنجی ملی ما از اتومبیل‌­ها، برای مثال، برند Subaru برندی نه مرکزی و نه متمایز در نظر گرفته شده است؛ با این حال، نظرسنجی از مصرف­کنندگان در شمال ­شرقی به احتمال زیاد جایگاه Subaru را در ربع برندهای آرمانی قرار می­‌دهند. به همین ترتیب، مصرف ­کنندگان قدیمی­تر احتمالاً برند Cadillac را به عنوان برند آرمانی خواهند دید، در حالی که مصرف کنندگان جوانتر به احتمال زیاد به آن جایگاه برند پیرامونی را خواهند داد.

صرف­نظر از اینکه یک برند در کجای این نقشه قرار دارد، جایگاه آن باید انعکاس دهنده استراتژی شرکت باشد و با مدل کسب­ و­کار آن شرکت سازگار باشد. در اینجا به مفاهیم استراتژیک هر ربع نگاهی می­اندازیم.

آرمانی

     از آنجا که برندهای آرمانی هم دارای مرکزیت و هم تمایز هستند، لذا شرکت­ها می­توانند از حجم بالای فروش و قیمت­گذاری بالاتر بهره ببرند. این برندهای مورد اعتماد برای راه­اندازی نوآوری­هایی در طبقه خودشان بسیار مناسب هستند. Toyota با اتومبیل Prius، اتومبیل­های هیبریدی را به بازار معرفی کرد و به عنوان یکی از بزرگترین تولیدکنندگان شناخته شد و راه را برای سایر برندها هموار کرد.  و با انجام آزمایشاتی با تکنولوژی سلول سوخت Daimler (شرکت مادر مرسدس بنز) در نظر دارد که انقلاب بعدی را در طبقه اتومبیل آغاز کند.

برندهای آرمانی باید ویژگی­های متمایز خود را به اندازه کافی مرسوم کنند تا تقاضا را به طور گسترده­ای بالا ببرند بدون اینکه عادی و معمولی شوند. آنها باید از جایگاه خود در برابر رقبایی که در ربع مرسوم و غیر متعارف قرار دارند دفاع کنند.

مرسوم

     برندهای مرسوم جایگاه مرکزی خود را از طریق مهندسی دقیق و توسعه محصول می‌سازند تا هم راستا یا حتی هم شکل با سلایق محبوب باشند و از طریق تبلیغات سنگین برند را مترادف آن طبقه از محصول می­سازند. جایگاه استراتژیک آنها به دنبال مدیریت و نظارت ریسک برند می­‌باشد. آنها از این که موقعیت فعلی را خراب کنند اجتناب می­‌کنند. اما به دلیل تأثیر و نفوذشان می‌­توانند بازارها و ترجیحات مصرف ­کننده را به صورت آگاهانه ­تر از سایر برندها در ربع­های دیگر شکل دهند. به عنوان مثال، کوکا­کولا، به تغییر و روی آوری مصرف­کنندگان به نوشیدنی هایی کم شکر و کم گاز پی برد و ابتدا با برندهای رژیمی و سپس با برند آب Dasani با موفقیت این مهاجرت بازار را رهبری کرد.

     چالش رقابتی  اصلی با برندهای مرسوم، از محصولات پیرامونی و غیر متعارف می­آید که می­تواند به دلیل تغییر ذائقه مشتری تبدیل به برند مرکزی شوند. جارو برقی را در نظر بگیرید.  iRobot’s Roomba سالانه بیش از یک میلیون واحد می­فروشد و جاروبرقی­های روباتیک ۱۵٪ از بازار را طلب می­کنند. این محصولات غیر متعارف در حال حاضر خطری مشروع برای رهبران بازار محصولات مرسوم هستند.

پیرامونی

     این برندها به دنبال استراتژی “Me too” (محصولات کپی­ برداری ­شده) هستند. آنها مزایایی شبیه بیشتر برندهای مرکزی ارائه می ­دهند؛ مصرف­ کنندگان به طور معمول آنها را به عنوان جایگزین خریداری می­کنند، به طور کلی به دلیل قیمت پایین­تر و این که در طبقه محصولات کم ­درگیرانه هستند جذب می‌­شوند. برندهای پیرامونی، به طور متوسط، نه حجم فروش بیشتر برندهای مرکزی را به دست می­آورند و نه قیمت بالای بیشتر برندهای متمایز را. با این حال، این می­‌تواند یک جایگاه مناسب برای برندهایی که مدل کسب ­و­کاری با هزینه­‌های بازاریابی و نوآوری پایین دارند باشد، مانند شرکت‌های ژنریک یا لیبل خصوصی در صنایع دارویی و مواد غذایی.

     برندهای پیرامونی ممکن است تلاش کنند موقعیت خود را با اضافه کردن ویژگی­‌های متمایز یا راه‌­اندازی کمپین­‌های تبلیغاتی تغییر دهند، اما این یک نبرد سخت و گران­قیمت است. در دهه گذشته، برای مثال، هیوندای وارانتی بلند مدت­‌تر و مدل­‌های لوکسی مانند Genesis و eques را ارائه کرده است. این حرکت­‌ها حجم فروش را افزایش داده اما جایگاه هیوندای را به عنوان یک دنبال­‌کننده پیرامونی، نه به اندازه برند تابعه (یا برند خواهر) خودش یعنی KIA جابجا کرده است، و نه به اندازه برندهای رده دوم ژاپنی مانند مزدا. در نهایت، خروج از بازار برای برندهای پیرامونی نسبت به برندهای سایر ربع­‌ها محتمل تر است (Pontiac و  Saturn نمونه هایی از این نوع هستند)، اما مدل­های کسب ­و­کار کم­ هزینه آنها می­توانند برای تقویت موقعیت نسبتاً غیر­رقابتیشان طراحی شوند. برای مثال، RC Cola حدود یک قرن در طبقه خود باقی مانده است.

غیر مرسوم

     برندهای موجود در این ربع بازیکنان گوشه دنج بازار هستند. مدل های کسب ­و­کار آنها باید برای سودآوری در حجم کم فروش طراحی شوند، که برای نمونه­‌ای از آن می­توان از Mini و Dos Equis نام برد، یا جایگاه آنها در این ربع باید وسیله­‌ای برای بیشتر شدن مرکزیت آنها باشد. تلاش برای مرکزی­‌تر شدن برند شامل این است که ویژگی­های منحصر به فرد برند را مرسوم­تر کنیم (برای مثال کار تسلا برای ترویج سیاست‌هایی که به نفع اتومبیل­‌های الکتریکی است). و یا اضافه کردن ویژگی­های مرسوم (آبجوی Stella در حال حاضر هم در بشکه­های شیردار و هم در بطری در دسترس است). یک استراتژی منطقی برای Tesla و Stella مهاجرت و انتقال به ربع آرمانی می­‌باشد. و این امر باعث افزایش حجم فروش بدون کاهش  یا ایجاد تغییر در ازای آن می­گردد (و قیمت­های بالایی که با خود به همراه دارد).

نحوه استفاده از نقشه C-D

     همانطور که نشان دادیم، جایگاه برندها در نقشه حامل پیامدهای استراتژیک است. با استفاده از تجزیه و تحلیل رگرسیون (پس گرایی)، شرکت­‌ها می­‌توانند سناریوهای “what-if” را برای طیف وسیعی از استراتژی­‌ها بسازند تا یک برند را در  امتداد ابعاد مرکزیت و تمایز حرکت دهند و ارزیابی کنند که چگونه این حرکت ها بر فروش یا سودآوری اثر می‌­گذارند. با نقشه برداری از جایگاه خود (و رقبا) در طول زمان، شرکت­‌ها می‌­توانند درک هزینه‌­های مربوط به استراتژی­های مختلف و تأثیری که تغییرات حاصله در جایگاه بر عملکرد برند دارد را توسعه دهند.

در اینجا پنج کاربرد بالقوه نقشه‌­برداری C-D را خواهیم دید.

استراتژی جایگاه­یابی برند خود را ارزیابی کنید

     مدیران برند معمولاً بر این باورند که استراتژی تمایز بازاریابی آنها، برندشان را در ذهن مصرف­کنندگان قابل تشخیص و متمایز می­سازد و فروش آن را به عهده خواهد داشت. سنجش ادراک مشتریان از تمایز برند و ارتباط آن از لحاظ آماری و عملکرد بررسی سریع اثربخشی استراتژی را فراهم می­کند. به عنوان مثال، اگر هدف بازاریابی به حداکثر رساندن قیمت باشد، اما برند در حال مرسوم شدن در ذهن مصرف­کنندگان است، نقشه C-D قطع ارتباط بین استراتژی و هدف را نشان می­دهد. شرکت­‌ها می­‌توانند از این ابزار برای ارزیابی اینکه آیا تنظیمات و اصلاحات استراتژی اثر مطلوب بر عملکرد کسب و کار دارد، استفاده کنند.

پیگیری رقابت

     نقشه‌­های رایج معمولاً ادراک مصرف­‌کنندگان را در خصوص ویژگی­های محدود محصول می‌­سنجند. به عنوان مثال، یک نقشه ممکن است برندهای آبجو را از لحاظ تلخی و کف آلود­­بودن(فومی) ارزیابی کند. با این حال، همسایگان در چنین نقشه­‌هایی لزوماً رقبا نیستند. Heineken و Old Milwaukee ممکن است به یک اندازه تلخ و کف آلود(فومی) باشند، اما آنها به طور مستقیم رقابت نمی­‌کنند.

     نقشه­های C-D بر این نوع از چالش ها غلبه می­‌کنند، زیرا مکان برند را نسبت به سایرین به گونه‌­ای نشان می­دهند که بازتاب‌های ذهنی مصرف­‌کنندگان این طیقه را نشان می‌­دهد. و این به تمرکز بر تلاش‌­های رقابتی واقعی و نه درک­شده کمک می­‌کند. به عنوان مثال، ممکن است برای مدیران برند Lincoln حیرت‌­آور باشد که برند آنها در ذهن مصرف­‌کنندگان به Chrysler نزدیک است تا به Cadillac. همچنین، در حالی که ممکن است Dodge و Chevrolet خود را به عنوان رقیب در نظر بگیرند، نقشه‌­های C-D نشان می­دهد که مصرف­کنندگان تفاوت­های قابل­ توجهی بین این دو برند درک می‌­کنند.

 پورتفولیوی برند خود را مدیریت کنید

     از آنجا که نقشه­‌های C-D را می­توان برای هر برند در هر طبقه ایجاد کرد، آنها به شرکت‌­ها این اجازه را می‌­دهند که عملکرد و استراتژی برند را در هر طبقه مقایسه کنند. بنابراین یک شرکت که برندهای مختلفی از انواع محصولات مختلف را به فروش می­‌رساند می‌­تواند از این نقشه‌­ها برای تخصیص منابع به­‌طور مناسب در بین طبقه­‌ها استفاده کند. فرض کنید که کالاهای مصرفی Unilever می­خواهد فروش دو برند غیر­مرکزی یعنی، Tigi در مراقبت از مو و Degress در دئودورانت را در بازار ایالات متحده مقایسه کند. با استفاده از نقشه­‌های C-D می­توان مقدار منابع بازاریابی را برای تخصیص به هر برند (پس از کنترل اندازه طبقه‌­ها و هزینه‌­های تبلیغاتی) و دستیابی به یک هدف مشخص برآورد کرد، مثلاً افزایش مشخصی در مرکزیت که باعث افزایش خاصی در حجم فروش می­‌شود. نقشه C-D نه تنها Unilever را در تهیه و استاندارد­سازی منطقی برای تخصیص بودجه در میان برندها کمک می­‌کند، بلکه همچنین به شرکت اجازه دهد تا از طریق اندازه­‌گیری میزان حرکت برند بر روی نقشه بررسی کند که چقدر پول‌های بازاریابی توسط تیم‌های برند به طور مؤثر به کار گرفته شده است.

مدیریت برندهای جهانی

     بسیاری از شرکت­‌هایی که تلاش می‌­کنند تا برندهای جهانی را به صورت استاندارد مدیریت کنند، خود را با تفاوت‌های موجود در بازار درمانده می‌­یابند. نقشه­‌های C-D راهی برای تجسم تفاوت در ادراک مصرف­‌کنندگان و عملکرد در کل بازار را ارائه می­‌دهند. Chevrolet و Tide را در نظر بگیرید. هر دو برند در ایالات متحده بسیار مرکزی هستند، اما در بازارهای نوظهوری مانند هند، دارای نمره نسبتاً کمی در مرکزیت و تمایز می­‌باشند. توانایی ارزیابی این تفاوت­‌ها در سه سطح مفید است. اول، شرکت را در تعیین اهداف عملکرد واقعی برای یک برند جهانی در سراسر بازارهای جغرافیایی کمک می­‌کند. ثانیاً، به توضیح تفاوت­ها در عملکرد بین المللی کمک می‌­نماید. و در نهایت، به مدیران جهانی کمک می­‌کند تا در مورد استاندارد­سازی برند در مقابل بومی­‌سازی تصمیم‌­گیری کنند.

بررسی و تجزیه و تحلیل نتایج

     مدیران اغلب تلاش می­‌کنند تا تأثیر تلاش­‌های بازاریابی خود را بر روی ادراک مصرف­‌کنندگان بسنجند. دو بعدی که نقشه C-D نشان می­‌دهد یعنی ، مرکزیت و تمایز توسط همه برندها به اشتراک گذاشته شده و در طول زمان مرتبط باقی می­‌مانند. با ترسیم مکرر نمودار تغییرات موقعیتی که از ابتکارات بازاریابی به دست می آید، بازاریابان باید بتوانند بسنجند که چگونه فعالیت­‌های آنها (و رقبایشان) ادراک مصرف­‌کنندگان را تحت تاثیر قرار می‌­دهد.

     به عنوان مثال، شرکت­‌ها باید شکستن قیمت­‌گذاری (مانند کاهش هزینه‌­های کارگزاری تجارت الکترونیک (E-Trade)) یا کمپین­‌های تبلیغاتی متمرکز (کمپین “من یک Mac هستم… من یک PC هستم” شرکت اپل) را به حرکت برندها بر روی نقشه C-D پیوند دهند تا در مورد محرک‌های ادارک مصرف­‌کننده و عملکرد برند بینش ایجاد ­کنند. هر چه بیشتر نقشه برداری­‌های مکرر انجام شود، به ویژه در طبقه‌هایی که نوآوری و چرخه بازار زیاد است، تصویر واضح‌تری را نشان خواهد داد.

     ربعی که یک برند بر روی نقشه C-D اشغال می­‌کند نشان‌­دهنده استراتژی شرکت، قابلیت‌­ها و ماهیت بازار است، اما این موقعیت غیر­قابل تغییر نیست. شرکت‌­ها ممکن است به دلایل معتبری مانند بهره‌­برداری از قلمرو خلوت‌­تر و یا رشد فروش مکان برند را جابجا کنند. برندهای مرسوم ممکن است به دنبال این باشند که برای بدست آوردن و افزایش سهم بازار در ذهن مصرف­‌کنندگان مرکزی­‌تر شوند، مانند کاری که تسلا انجام می­‌دهد. برندهای پیرامونی مانند KIA نیز ممکن است فرصت‌هایی برای تبدیل شدن به برند مرسوم داشته باشند.

با اجازه دادن به شرکت برای ارزیابی موقعیت استراتژیک برند، ارزیابی ریسک­‌ها و پاداش­‌های تغییر و جابجایی آن و نظارت بر پیشرفت در طول مسیر، نقشه‌­های C-D می­‌تواند این اطمینان را بدهد که سرمایه‌­گذاری موفقیت­ آمیز خواهد بود.

ارتباط با ما

آدرس: تهران، بزرگراه همت غرب، ابتدای بلوار کوهسار، بن بست گل، پلاک ۱، طبقه سوم، واحد ۵

پست الکترونیک: info@imcs.institute

تلفن: ۴۴۳۵۵۲۲۷-۰۲۱

آپارات   لینکدین   اینستاگرام