021 - 44 35 52 27 Info@imcs.institute

گردآوری و تألیف: تیم تحریریه

چکیده

برای آنکه دید کاملی به مزیت رقابتی داشته باشیم باید بررسی همه جانبه انجام دهیم. برای این مدل بررسی در ابتدا باید به تاریخچه مزیت رقابتی نگاهی بیندازیم. فیلیپ سلزنیک اولین فردی بود که عبارت “مزیت رقابتی” (Distinctive Competence) را در سال ۱۹۵۷ به کار برد و مایکل پورتر در سال ۱۹۹۰ آن را به تکامل رساند.
مایکل پورتر، استاد دانشکده تجارت دانشگاه هاروارد و  از صاحب‌نظران حوزه‌ی رقابت و استراتژی‌های سازمانی است.
مایکل پورتر در کتاب «مزیت رقابتی» توجه خود را از دیدگاه صنعت محور به دیدگاه شرکت محور تغییر داد. نویسنده مدلی را برای استراتژی سازمانی معرفی می‌کند که به طور مستقیم از اقتصاد صنعتی ریشه می‌گیرد. در اقتصاد، شرایط و مشخصات یک بازار و یا صنعت را عرضه و تقاضا تعیین می‌کند. مدل «ساختار، رفتار،کارایی» در اقتصاد صنعتی، بیان می‌کند که ساختار صنعت بر اساس شرایط تعیین می‌شود. بنابراین محیط رقابتی که نتیجه‌ی آن است، رفتار سازمانها را شکل می‌دهد و عملکرد بازیگران  هر صنعت را  تعیین می‌کند.
پورتر، به عنوان وارث «مکتب طراحی اندروز» و «مکتب برنامه‌ریزی آنسوف» توانست از نظرات آنها فراتر رفته و با تکمیل این دیدگاه‌ها، مدل جدیدی ارائه کند که به ایجاد مکتب جدیدی به نام «مکتب جایگاه‌یابی» منتهی شد. مفهوم مرکزی در این مکتب اشخاص نخبه (مدیران ارشد در مکتب اندروز و برنامه‌ریزان در مکتب آنسوف) نیست. مفهوم کلیدی آن توانایی مدیران در  اندیشیدن و درک صنعتی است که در آن هستند. مکاتب قبلی به اهمیت نقش محیط خارج اعتقاد داشتند که یا باید از آن بهره گرفته شود و یا تاثیرات منفی آن کاهش یابد. در شرایطی که شرکت‌ها کنترلی روی صنعت خود ندارند، دستاورد پورتر حمایتی است از مدیران که از طریق ایجاد تغییراتی در ساختار صنعت، ارزش شرکت خود را افزایش دهند، به نحوی که این شرایط برای آنان مزیت رقابتی ایجاد کند.
کاری که پورتر کرد این بود که اقتصاد صنعتی را به گونه‌ای به استراتژی تجاری تغییر داد که مرکز ثقل و تمرکز روی شرکت قرار گرفت. به این ترتیب وی نقاط ضعف مدل SCP (ساختار، رفتار، کارایی) را با قدرت بیشتری به نمایش گذاشت. او این مدل را توسعه بخشید و آن را از یک روند غیررسمی یک طرفه به یک سیستم پیچیده تکامل داد که ایجاد یک چرخه دریافت بازخورد از کارایی به رفتار و از رفتار به ساختار را امکان‌‌پذیر می‌سازد. این سیستم امکان‌ می‌دهد که ساختار و مفاهیم پویای یک صنعت پدیدار و آشکار شوند.
از نظر پورتر جوهر تدوین سیاست استراتژیک، چگونگی مدیریت موفق رقابت است و رقابت در یک صنعت فقط در چارچوب رقبا دیده نمی‌شود بلکه تحت تاثیر زیرساخت‌های صنعت نیز هست. علاوه براین، نویسنده تاکید دارد که مزیت رقابتی توسط شرکت و یا موسسه ایجاد می‌شود و بنابراین توسط آن شرکت نیز قابل کنترل است. در حالی‌که برتری‌های نسبی از این جنس نیستند، مانند عوامل تولید یا مواد اولیه ارزان که عمدتا از پیش موجود است.
در نتیجه این عوامل بنیادی به ایجاد یک چارچوب متشکل از پنج نیرو می‌انجامد. این نیروهای اصلی عبارتند از: رقبا، تهدید تازه واردها، محصولات جایگزین، قدرت چانه‌زنی تامین کننده منابع و خریدار.
از دید پورتر، استراتژی انتخاب‌هایی است که یک شرکت می‌خواهد داشته باشد و اجتناب از آن گزینه‌هایی است که تمایلی به آن‌ها ندارد (هیچ شرکتی نمی‌تواند همه چیز برای همه کس باشد). این یک تلاش آگاهانه و عامدانه برای متفاوت بودن از سایر بازیگران صحنه صنعت است  و بدآن معنی است که یک شرکت باید محدوده‌هایی را برای خود تعیین کند تا بداند می‌خواهد برای یگانه شدن به چه دستاوردهایی برسد.  یگانه بودن گاهی مستلزم فدا کردن برخی از خواسته‌هاست.
این یک نگاه بسیار مواجهه‌گرا نسبت به جهان است که معتقد است شرکت‌ها در جنگ دائمی علیه این پنج نیرو ودر عین حال در تلاش دائم برای ایجاد ارزش‌ هستند تا به بقای آنآن کمک کند. استراتژی رقابتی از نظر پورتر یعنی یافتن موقعیتی در صنعت که شرکت بتواند به بهترین شکل از خود در مقابل پنج نیروی رقابتی دفاع کند و یا بتواند از تاثیر آنها به نفع خویش استفاده کند. مدل پنج نیرویی پورتر در واقع یک چارچوب فکری است برای درک واقعیت ها و نیروی محیط بیرونی. مدیران با تحلیل صنعت خود با استفاده از این ابزارها، جایگاه کنونی خود را درک می‌کنند و به این ترتیب قادر خواهند بود تاثیری سازنده بر ساختار گذاشته و یا جایگاهی را تعریف کنند که در آن به طور خاص مزیت رقابتی دارند.

پنج نیروی رقابتی پورتر

پنج نیروی رقابتی پورتر

 
به طور خلاصه، پورتر معتقد است استراتژی مسابقه‌ای است برای کسب جایگاه ایده‌آل، ایجاد یک جایگاه ارزشمند و یکتا. جایی که شرکت بتواند خود را در دید مشتریان هدف خود متمایز نشان ‌دهد و با مجموعه فعالیت‌هایی متفاوت از رقبا، ارزش افزوده ایجاد کند. علاوه بر این پورتر معتقد است که استراتژی، ترکیبی است از اهداف نهایی که شرکت برای رسیدن به آن تلاش می‌کند و ابزار و وسایلی که برای رسیدن به آن اهداف مورد استفاده قرار می‌دهد.
نقش تاثیرگذار پورتر در علم استراتژی او را به یکی از «خدایان استراتژی» تبدیل کرده است.کسب این جایگاه به این دلیل است که او مفهوم استراتژی و ابزارهایی از قبیل حلقه بازخورد (زنجیره ارزش) و گسترش مفاهیم آن در درون سازمان و صنعت را فراتر از حد و توانایی استادان سابق خویش تشریح کرده و صیقل داده است. به این ترتیب که وی نه تنها اهمیت تکامل ساختاری صنعت و همچنین شور و اشتیاق شرکت برای کسب موقعیتی متمایز در صنعت را برجسته کرده، بلکه همچنین نیاز مداوم شرکت را به حفظ موقعیت خود و در عین حال همراه شدن و انطباق با تب و تاب روند تغییر و تحولات بی پایان نمایش می‌دهد.
به نظر می‌رسد پورتر این واقعیت را می‌پذیرد که تغییرات کوچک می‌توانند اتفاق بیفتند و راه‌ حل‌هایی برای مواجهه با چنین شرایطی نیز ارائه می‌شود. ولی او اعتقاد دارد که تغییرات ریشه‌ای و عمیق پدیده‌های نادری هستند و مدیران بهتر است که روی تغییر و تحولات تدریجی تمرکز بیشتری داشته باشند که نتایج بهتری را نیز به بار می‌آورد.
برای چیره شدن بر شرایط سخت و نامشخص پورتر تاکید بر نیازی حیاتی دارد، نیاز به نهادینه کردن فرهنگ آموزش در سازمان و بهره‌گیری از آموخته‌ها برای ترسیم خطوط استراتژیک و سرنوشت ساز در جهت حل معضل شرایط نامشخص و ناپایدار به نفع سازمان
از دید پورتر استراتژی مانند کوهنوردی است. حتی اگر ماهرترین کوهنوردآن (مدیران) را هم در تیم‌تان داشته باشید، قبل از آنکه کورکورانه (بدون استراتژی) شروع کنید باز هم نیازمند داشتن درکی از واقعیت‌های کوهنوردی (صنعت) هستید. تیم سعی می‌کند تا بهترین مسیر (موقعیت) را شناسایی کند و راه‌های بالارفتن از آن مسیر (برنامه) و ابزارهای مورد نیاز (زنجیره ارزش)را فراهم کند.
هرچند مطالعه مدل پورتر برخی از ضعف‌های مدل‌های پیشین را نمایان می‌کند اما خود این مدل هم نقاط ضعفی دارد. اولین نکته این است که آیا مدل پورتر تمامی فاکتورهای اساسی را که پویایی یک صنعت را شکل می‌دهد، در بر می‌گیرد؟  تاثیر دولت‌ها (ارگان‌های قانون گذار) و تاریخچه شرکت کجا در نظر گرفته شده؟
علاوه بر این تمرکز پورتر روی دینامیسم صنایع سه پرسش مهم را بر می‌انگیزد:
–    یک صنعت را چگونه می‌توان تعریف کرد و چارچوب‌های آن چیست؟ تاثیر محیط بیرونی بر صنعت چیست؟
–    چگونه با رقبایی که امروز وجود ندارند ولی فردا ممکن است ظاهر شوند، برخورد می‌شود؟
–     از همه مهم‌تر اینکه او با سازمان‌ها مانند جعبه سیاه رفتار  می‌کند، بدون این‌که هیچ توضیحی در مورد عملکردهای داخلی آنها بدهد. نقش آنتخاب‌های مدیران و ویژگی‌های شرکت کجا مطرح شده است؟
یکی از انتقادهای مطرح در مورد نگرش پورتر این است که او همیشه فهرست بلند بالایی از «نیروها» و «فاکتورها» ارائه می‌دهدکه به جای توضیح و تشریح از آنها استفاده می‌کند. وی علاقه مفرطی به طراحی لیستی دست و دلبازانه از داده ها و عواملی دارد که گاهی بیش از اندازه به نظر می‌رسند.
یکی از اظهارات رایج این است که با تکثیر و توزیع اطلاعات، فناوری‌های ارزان قیمت و نیروی کار قابل دسترس، امکان‌ ایجاد مزیت رقابتی پایدارو منحصر به فرد تقریبا غیرممکن است چون رقبا به راحتی می‌توانند آنرا کپی کنند. به این ترتیب آیا بهتر نیست که شرکت‌ها تمرکزشان بر انعطاف‌‌پذیری باشد تا از فرصت‌هایی که به‌وجود می‌آید بلافاصله استفاده کنند؟
به بیان دیگر حتی اگر مدل پورتر این امکان‌ را ایجاد می‌کند که کسی در کوهنوردی با دقت و درستی مسیرش را بپیماید، اما در صورتی که وقایع پیش بینی نشده‌ای در این مدل رخ دهد، مانند تغییر ناگهانی و شدید آب و هوا، کولاک، یا حتی زمین لرزه ای که ساختار و نمای زمین را تغییر دهد، آنگاه چه اتفاقی خواهد افتاد؟  درست است که پورتر استراتژی را نیز شامل حکم سازگاری و تطابق با شرایط می‌داند. اما چارچوب‌های اصلی و جزییات مدل او درنهایت سخت و بی انعطاف هستند.
با این اوصاف به نظر می‌رسد مفاهیم کلیدی پورتر بیشتر برای شرایط شروع یک کسب و کار مناسب است. یک مدیر و موسس کسب و کار می‌تواند از این ابزارهای تحلیل صنایع برای آنتخاب صنعت مناسب برای آغاز کار بهره مند شود. اما برای توسعه و پیشرفت سازمان مدل پورتر دیگر چندان کارساز نیست.  همچنین شرکت‌هایی که سرمایه گذاری‌های سنگینی روی صنعت خاصی کرده‌اند، با آن هزینه‌های سنگین عملا راه خروجی برایشان متصور نیست. البته طرح این مطالب به هیچ وجه انکارکننده‌ی تاثیرات شگرف پورتر در زمینه‌ ساختار سازمانی نیست و مدل او همچنان به طور گسترده مورد استفاده قرار می‌گیرد.
کالبد شکافی مزیت رقابتی
عوامل مؤثر در مزیت رقابتی چیست؟
۱. مزیت
شما باید به‌طور واضح بیان کنید که کالا یا خدماتی که عرضه می‌کنید، چه مزیتی برای مشتری دارد. محصول شما باید چیزی باشد که مشتریان واقعا به آن نیاز دارند و ارزشی واقعی را ارائه دهد. شما باید علاوه‌بر ویژگی‌های محصول، از مزایای آن نیز آگاه باشید و بدانید که محصولتان چه مزیتی برای مشتریان دارد. این یعنی همواره باید از روندهای جدیدی که بر محصول شما اثر می‌گذارند، به‌ویژه فناوری‌های جدید، آگاه باشید. برای نمونه، روزنامه‌ها را در نظر بگیرید که امروزه در نشان‌دادن واکنش به دسترسی رایگان به اخبار در اینترنت، سرعت کمی دارند.
۲. بازار هدف
مشتریان شما چه کسانی هستند؟  باید دقیقا بدآنید چه کسانی از شما خرید می‌کنند و چگونه می‌توانید زندگی آنها را بهتر کنید. شما باید تقاضا را که عامل محرک رشد اقتصادی است، در بازار هدف خود به‌وجود بیاورید. در مثال بالا، بازار هدفِ روزنامه‌ها به افراد مسن‌تری انتقال پیدا کرده است که نمی‌توانند اخبار آنلاین را به‌راحتی دریافت کنند.
۳. رقبا
رقبای شما فقط شرکت‌ها یا محصولات مشابه نیستند. درواقع هرچیزی که مشتری بتواند با استفاده از آن نیازی را برآورده کند که شما با محصول یا خدمات خود برطرف می‌کنید، رقیب شما به‌شمار می‌آید. برای نمونه، روزنامه‌ها تصور می‌کردند رقبای آنها روزنامه‌های دیگرند، ولی پس از مدتی دریافتند که رقیب اصلی آنها اینترنت است. آنها باید برای رقابت با چیزی مبارزه می‌کردند که اخبار را به‌سرعت و رایگان ارائه می‌داد.
برای رسیدن به موفقیت باید بتوانید بیان کنید که چه مزیتی را به بازار هدف خود ارائه می‌دهید و چرا محصول یا خدمت شما بهتر از چیزی است که رقبای شما ارائه می‌دهند. مزیت رقابتی شامل موارد زیر است:
دانش عملی
برتری عملیاتی (عملیات‌های سریع‌تر، ارزان‌تر و باکیفیت‌تر)
استعداد
محصولات
تجربه‌ی مشتری
مالکیت معنوی
موقعیت بازاریابی (marketing position)
ارتباط با مشتری
موقعیت
سرمایه.
در مجموع به موارد موجود در فهرست بالا «قابلیت‌های کسب‌و‌کار» گفته می‌شود.
انواع مزیت رقابتی
باتوجه به مبانی نظری موضوع و پویایی های واقعی و عینی رقابت می‌توان مزیت رقابتی را به پنج نوع کلی زیر تقسیم بندی کرد:
  •  مزیت ساده در مقابل مزیت مرکب
  •  مزیت مشهود در مقابل مزیت نامشهود
  • مزیت موقتی در مقابل مزیت پایدار
  •  مزیت متجانس در مقابل مزیت نامتجانس
  • مزیت موقعیتی در مقابل مزیت جنبشی (پویا)

 

در ادامه هر کدام از انواع مزیت‌ها به اجمال تشریح مـی گردد:
مزیت موقعیتی در مقابل مزیت جنبشی (پویا)
مزیت‌های موقعیتی از ویژگی‌ها و موجودی‌های شرکت ایجاد می شود که عوامل ایجادکننده این نوع مزیت‌ها معمولاً ایستا بوده و براساس مالکیت منابع و دارائی‌ها و یا براساس دسترسی هستند. بـه عنوان مثال در بازار سس مایونز کشور، موقعیت محصولات شرکت مهرام نسبت به سایر رقبا به خاطر قدرت اقناع سازی مشتری است که نتیجه آن تسهیل فروش محصولات شرکت است. یا به عنوان مثال دیگر می‌توان به فضای قفسه اشاره کرد که در بازار محصولات خرده فروشی، محصولات بعضی از شرکتها در مقایسه با محصولات رقبا، فضای قفسه فروشگاههای خرده فروشی را بیشتر اشغال می کنند که نتیجه آن دسترسی مطلوبتر به مشتریان است.
به طور کلی چند مثال از مزیت رقابتی موقعیتی شامل مزیت رقابتی براساس موهبت ها (شامل استعدادهای مدیریتی، کارکنان ماهر و متخصص و فرهنگ سازمانی برتر)، مزیت رقابتی براساس اندازه (شامل قدرت بازار، اقتصاد مقیاس و اقتصاد تجزیه)، مزیت براساس دسترسی (شامل رابطه خوب با همکاران، رابطه مناسب با تکمیل کننده ها)، کنترل بهتر شبکه عرضه و دسترسی مطلوب به شبکه توزیع و داشتن استاندارد فنی صنعت مانند اینتل در PC است.
مزیت‌های رقابتی جنبشی (پویا) اساس کارایی و اثربخشی شرکت‌ها در بازار است زیرا این نوع مزایا باعث می‌شود که شرکتها فعالیت‌های کسب و کار خود را کاراتر و اثربخـش تر از رقبا انجام دهند که معمولاً برمبنای دانش و قابلیتهای سازمان استوار است. به چند نمونه از این نوع مزیت در چند شرکت به شرح زیر اشاره می شود:
توانایی برتر سونی در کوچک سازی باعث تقویت رهبری شرکت در بازار جهانی دستگاه‌های شخصی و پرتابل می شود یا توانایی تولید انعطاف پذیر تویوتا باعث پاسخگویی سریعتر شرکت به تغییرات بازار و انتظارات جدید نسبت به رقبا است. یا در کسب و کار کارت‌های اعتباری آمریکا  قادر به شناسایی سریع و ارائه خدمت مطلوب به گروه بزرگی از مشتریانی است که درآمد زیاد دارند.
مزیتهای رقابتی جنبشی (پویا) را می‌توان در چهار طبقه کلی زیر طبقه بندی کرد:
    • قابلیت‌های فنی: این نوع قابلیتها باعث توسعه و ارتقای خلاقیت، کارایی، انعطاف پذیری، سرعت یا کیفیت فرآیندهای شرکت و نیز بهبود کیفیت محصولات شرکت می گردد.
    • ابلیت‌های سازمانی: این نوع قابلیتها شامل ویژگی‌های ساختاری و فرهنگی سازمان است که برای تحرک و پویایی کارکنان، یادگیری سریعتر سازمانی و تسهیل تغییرات ضروری لازم است.
    • ابلیت‌های استراتژیک: این نوع قابلیتها برای ایجاد، آنسجام بخشی و هماهنگیهای کارآمد و موثر دانش و شایستگیهای گوناگون شرکت و نیز ساختاردهی مجدد و ایجاد تحرک و نقل و انتقال موثر آنها به موازات تغییرات و پویائیهای محیطی و فرصتهای فراروی، ضرورت دارد.
    • ابلیت‌های کارآفرینی: این نوع قابلیتها بیانگر توانایی شرکت در شناسایی و جذب مشتریان باارزش و بهره برداری از فرصتهای موجود بازار و ایجاد فرصتهای جدید است.

بدیهی است که بین مزیتهای موقعیتی و مزیتهای پویا تعامل وجود دارد و این دو، روی یکدیگر تاثیر گذاشته و از یکدیگر ناشی می شوند. در واقع مزیت‌های پویا می‌توانند مزیت‌های موقعیتی را تقویت کنند و به موازات ارتقاء موقعیت سازمان و شاخص های موقعیتی و بکارگیری سازوکار مدیریتی کارآمد، معیارهای مزیتهای پویا نیز ارتقاء می یابند. بـــه عنوان مثال، قابلیت‌های تحقیق و توسعه و نیز تولید کانن در تحکیم موقعیت مسلط و شهرت جهانی شرکت در کسب و کارهای اتوماسیون اداری بسیار موثر بوده است ضمن اینکه ادامه این وضعیت توسعه قابلیت‌های تحقیق و توسعه  و تولیدی شرکت را می تواند به دنبال داشته باشد.

مزیت متجانس در مقابل مزیت نامتجانس
مزیت‌های موقعیتی و مزیت‌های پویا می‌توانند متجانس یا غیر متجانس باشند. وقتی که شرکت و رقبایش اساساً بااستفاده از مهارت ها و قابلیت‌های متجانس و مشابه به روش یکسان رقابت می کنند، در این صورت، مزیت رقابتی از انجام فعالیت‌های مشابه به صورت بهتر حاصل می شود. به بیان دیگر وقتی مزیت رقابتی شرکتها از منابع و روش‌های مشابهی حاصل می شود در این صورت شرکت‌هایی به مزیت رقابتی بادوام دست خواهند یافت که به صورت کاراتر و اثربخش تر منابع را به کار گرفته و روش‌ها را اجرا کنند زیرا در این صورت شرکت‌ها بدون اینکه فرصت متمایزبودن در بازی مشابه را داشته باشند مجبور به ایفای نقش هستند و لذا تنها تعیین کننده مزیت رقابتی، دوام کارایی عملیاتی است.
در این رابطه و در ارتباط با مباحث استراتژیک گفتنی است که اینگونه مزیت‌ها نمی‌توانند استراتژیک باشند زیرا انجام برخی امور به صورت متمایز و نه انجام امور مشابه به صورت بهتر یکی از ضرورت های اساسی استراتژی است. البته این مطلب اهمیت مزیت‌های متجانس برای عملکرد برتر یک بنگاه اقتصادی را با چالش جدی مواجه نمی کند.
در نقطه مقابل مزیت متجانس، مزیت نامتجانس قرار دارد که اساساً ایفای نقش متمایز در بازی یا به طور کلی ایفای نقش در بازی متفاوت است. در این نوع مزیت «متفاوت بودن» نقش تعیین کننده و اساسی دارد به نحوی که بـه وسیله مهارت ها، ترکیبات متفاوت منابع و یا محصولات متفاوت، خدمات بهتر و ارزش بیشتری برای مشتری فراهم  می سازد. شرکت‌هایی که محور مزیت رقابتی خود را انجام متفاوت امور قرار داده آند این کار را از طریق ایجاد تمایز در فرهنگ سازمانی، فرآیندها و سیستم های سازمانی، ساختار سازمانی، شیوه های متفاوت هماهنگی و همکاری، روش‌های متفاوت بازاریابی و استراتژی‌های متفاوت تعقیب می کنند. به عنوان مثال، در کسب و کار کپی، کانن  نسبت به زیراکس دارای مزیت رقابتی است، اما این مزیت رقابتی ناشی از انجام بهتر آنچه که به صورت سنتی توسط زیراکس انجام می شود نیست، بلکه کانن از طریق دژ مستحکم فروش و نیروهای صف به مزیت رقابتی زیراکس پیش دستی کرد ضمن اینکه فرآیند نوآوری جدید این شرکت اجازه تولید دستگاه‌های کپی با هزینه پایین و کیفیت بالا را به او می دهد. از سوی دیگر، کانن با تولید محصولات در اندازه های کوچکتر (نسبت به زیراکس) آن بخشی از بازار را که امکان‌ استفاده از محصولات زیراکس را نداشتند، مورد توجه قرار داد و لذا دسترسی ادارات و سازمان های کوچکتر به محصولات کانن به خاطر اندازه کوچک آن و سازگاری بیشتر با امکان‌ات آنها تسهیل شد. نتیجه این نوع مزیت‌های رقابتی نامتجانس، دسترسی شرکت به بازارهای جدید و توسعه قلمرو کلی بازار کپی است.
دیدگاه مزیت رقابتی بر مبنای منابع و قابلیت ها، بر اهمیت مزیت‌های نامتجانس تاکید دارد. وقتی منابع و قابلیتهای شرکت منحصر به فرد، خاص و مشکل برای تقلید باشد در آن صورت مزیت رقابتی ایجاد می شود. به عنوان مثال می‌توان به فرهنگ سازمانی به عنوان مفروضات و اعتقادات اساسی مشترک بین کلیه کارکنان سازمان شامل مدیران و نیروهای صف و ستاد اشاره کرد که می تواند منبع مزیت رقابتی نامتجانس باشد.
البته توانایی فرهنگ به عنوان منبع مزیت رقابتی، به میزان سازگاری آن با شرایط محیط خارجی بستگی دارد. در این صورت هرچه فرهنگ سازمانی با شرایط و الزامات محیط پیرامونی سازگارتر باشد، توانایی سازمان در پاسخ به انتظارات محیطی و نیازهای بازار ارتقا می یابد که این امر پاسخگویی به مشتری را تسهیل می سازد و از این طریق دسترسی سازمان به مشتریان را بهبود بخشیده و موجبات ارتقای موقعیت رقابتی به شاخص ها و متغیرهای موثر مزیت رقابتی و عناصر تشکیل دهنده آن خواهد شد.
مزیت مشهود در مقابل مزیت نامشهود
مزیت رقابتی مشهود آن نوع مزیتی است که منشا آن منابع مشهود بوده که به صورت دارایی ثابت فیزیکی مانند ماشین آلات، تجهیزات و… می‌توان آن را مشاهده کرد. مزایای مشهود معمولاً ناشی از تعهد شرکت به مقدار زیادی منابع در عرصه‌های خاص است که به راحتی قابل تغییر نیست که از آن جمله می‌توان به سرمایه گذاری سنگین در ماشین آلات اشاره کرد.
در مقابل، مزیت نامشهود آن نوع مزیتی است که امکان‌ مشاهده آن در شکل فیزیکی به راحتی مقدور نیست. این نوع مزیت‌ها معمولاً پشت عوامل مشخصی پنهان است. این نوع مزیت می تواند ناشی از رازهای تجاری شهرت، یادگیری و شیوه یادگیری و دآنستن کارکنان، فرهنگ سازمانی و… باشد. به عنوان مثال، مزیت رقابتی « ام تری»  ناشی از فرهنگ سازمانی مبتنی بر نوآوری بازار محور آن است که آن شرکت را قادر می سازد که در هر سال بخش قابل ملاحظه ای از فروش خود را از محل محصولات نوآور به دست آورد، ضمن اینکه سیاست شرکت مبنی بر اینکه مهندسآن بتوانند ۱۵ درصد وقت اداری خود را روی پروژه های خود صرف کنند تا حدود زیادی به نوآوری محصولات شرکت کمک کرده است.
به طور کلی می‌توان گفت که هرچقدر، مزیت‌های رقابتی سازمان مبتنی بر مزیت‌های نامشهود باشد، امکان‌ تقلید آن مشکل تر و زمآن برتر خواهد بود. ضمن اینکه، جابجایی و جذب مزیت نامشهود بسیار مشکل تر از مزیت مشهود است زیرا به احتمال زیاد مزیت نامشهود از خصایص، مشخصات و قابلیت‌های سازمان مشتق میشوند که از نظر علّی مبهم و از نظر اجتماعی پیچیده هستند.
در واقع مزیت‌های مشهود از منابع فیزیکی و قابل مشاهده سازمان ناشی می شود، ولی مزیت‌های نامشهود از قابلیت‌های سازمان منتج می گردد که ناشی از شیوه‌های برنامه ریزی، سبک‌های مدیریتی، ساختار و سیستم‌های سازمانی، چگونگی یادگیری، روش‌های هماهنگی و نیز کارهای تیمی است و به همین علت هم هست که تقلیدپذیری آن مشکل خواهد بود.
برای اینکه هرکدام از مقولات فوق یا ترکیبی از آنها کارکرد اثربخش داشته باشند مستلزم الزامات سازگار و مناسب هستند که فراهم آوری آن برای سازمانهای رقیب مشکل است.
مزیت ساده در مقابل مزیت مرکب
مزیت رقابتی از حیث عملکرد می تواند به تنهایی عمل کرده یا به صورت ترکیبی از مزیت‌های چندگانه به عنوان یک کلیت ادغامی و در تعامل با یکدیگر کار کند که در حالت اول مزیت رقابتی از نوع ساده و در حالت دوم از نوع ترکیبی یا مرکب است.
بدیهی است که مزیت ترکیبی از حیث رتبه، نسبت به مزیت ساده جایگاه بالاتر و تعیین کننده تری دارد.
برای روشن شدن مطلب دو مثال ارائه می گردد: در کسب و کار ارتباطات مالکیت «اِی تی آند تی»  بر شبکه وسیعی از خطوط کابلی و فیبر نوری این امکان‌ را برای شرکت فراهم می آورد که خدمات تلفنی مسافت های طولانی را به صورت اثربخش مورد پشتیبانی و حمایت قرار دهد. این مزیت که از نوع ساده است مستقیماً به عملکرد رقابتی شرکت کمک می کند. ضمن اینکه مزیت‌های ساده، وقتی که در ابتدا از مالکیت یا منابع برمبنای دسترسی ناشی می شوند معمولاً از نوع مزیتهای موقعیتی هستند. چند نمونه از این نوع مزیت‌ها عبارت از موقعیت محلی، دارائیهای منحصر به فرد فیزیکی، امتیازات، ویژگیها و داراییهای فکری، قراردادهای همکاری، توان بالای نقدینگی است.
در مقابل ملاحظه می شود که در صنعت نوشیدنی عملکرد عالی کوکاکولا تا حدود زیادی بستگی به نام تجاری  آن دارد. چنین مزیت رقابتی یک مزیت رقابتی از نوع ترکیبی است زیرا ترکیب و تعامل چندین مزیت ساده به ایجاد چنین مزیت مسلط و تعیین کننده منجر شده است که از آن جمله می‌توان به راز فرمول، مزه خوب، دسترسی به سیستم های توزیع پیشرفته، حدود یک قرن تبلیغات و فعالیت های پیشبرد فروش و… اشاره کرد.
وقتی که مزیت‌های ترکیبی، اساساً از دانش و قابلیت‌های شرکت ناشی می شوند معمولاً از نوع مزیت‌های جنبشی و پویا هستند. چنین مزیت‌های ترکیبی می‌توانند از قابلیت برتر تحرک زایی و هماهنگی کاراتر داراییها و مهارت های متفاوت برای ایجاد مزیت رقابتی در تمایز، محصولات و خدمات کیفی، هزینه پایین، پاسخ سریع به بازار و نیز نوآوری مستمر ناشی شوند. به عنوان مثال، توانایی کانن در پردازش تصویر و ارتقای قابلیت‌های تولید و بازاریابی ناشی از تجهیز شایستگی های چندگانه باعث شده است که شرکت با کسب مزیت رقابتی، دامنه وسیعی از محصولات نوآور را با کیفیت بالا و کارایی زیاد و هزینه پایین به بازار عرضه کند.
مزیت موقتی در مقابل مزیت پایدار
مزیت رقابتی از هرنوع که باشد می تواند از حیث عملکرد رقابتی به صورت پایدار یا موقتی باشد.
مزیت موقتی اشاره به مزیتی دارد که کوتاه مدت و انتقالی است. به عنوان مثال، سیستم رزرو رایانه ای هوشمند «آمریکن ایرلاینز»  در زمان معرفی از حیث بهره برداری از ظرفیت و دسترسی سریع به مشتریان و سایر جنبه های عملیاتی، مزیتی را برای شرکت ایجاد کرد.
می‌توان گفت که هرچه ویژگی های مشهود و ساده بودن مزیت رقابتی بیشتر باشد، به طور بالقوه قابلیت آن بیشتر است. باوجود این، اگر شرکت دارای فرهنگ سازمانی نوآور محور و قابلیت نوآوری بازار محوری بالا داشته باشد می تواند اولاً، به صورت هوشمندانه از ویژگی پیش دستی خود بهره برده و مزیت موقعیتی خود را ارتقا دهد، ثانیاً، قبل از اینکه رقبا به مزیت موقتی آن دست یابند مزیت جدیدی را خلق کرده و رقبا را همواره پشت سر خود داشته باشد.
در مقابل مزیت رقابتی موقتی، مزیت رقابتی پایدار قرار دارد که اولاً از نظر زمانی طولانی مدت بوده و زودگذر نیست و ثانیاً به راحتی توسط رقبا قابل دسترسی نیست. مثال بارز آن نام تجاری قوی و شهرت کوکاکولا است که بیش از یک قرن است ادامه داشته و باعث غبطه همه رقبا می شود.
به طور کلی می‌توان گفت که مزیت رقابتی پایدار از ویژگی هایی نظیر بادوام بودن، قابلیت پدافندی بالا، تحمل پذیری مناسب، دارای قابلیت مدارا، قابلیت زیستی بالا، قابلیت حمایتی و پشتیبانی زیاد، قابلیت پذیرش بالا، قدرت توجیه پذیری و اقناع سازی مناسب و توانمذاکره ای قابل ملاحظه برخوردار است که البته متناسب با شدت و قدرت پایداری مزیت رقابتی همه یا بعضی از ویژگی های فوق در آن وجود خواهد داشت. به عنوان مثال، اگر سازمان در مقابل رقبا مجبور به حفاظت از ارزش‌های خود باشد، در این صورت واژه پایداری بیشتر با تحمل پذیری و قابلیت پدافندی سازگارتر است، یا چنانچه مزیت رقابتی سازمان به گونه ای باشد که او را قادر به طراحی و اجرای استراتژی‌های تهاجمی در عرصه‌های مختلف بازار کند، واژه پایداری مزیت رقابتی بیشتر در گرو قابلیت تهاجمی آن خواهد بود.
یکی از صاحب نظران به نام گرنت، قابلیت پایداری مزیت رقابتی را با ابعاد طولانـی بودن، تحرک و انعکاسی بودن در نظر می گیرد.
طولانی بودن برحسب توانایی رقبا در تقلید یا به دست آوردن منابع ایجادکننده مزیت رقابتی بیان می شود و گویای این مطلب است که مزیت رقابتی پایدار اساساً با تعداد زیادی مجموعه فرعی مرتبط بوده و دارای ماهیت پویا است.
هرکدام از ابعاد پایداری مزیت رقابتی به ماهیت وظیفه استراتژیک در سطوح مختلف سازمان بستگی دارد و به همین دلیل قابلیت پایداری به جای مفهوم ایستا به عنوان یک فرآیند پویا درنظر گرفته می شود و لذا می‌توان گفت که مزیت رقابتی پایدار یک مقصد با فاصله معین نیست بلکه یک سفر بی آنتها است که بستگی به توانایی مسافر و اهداف وی ادامه می یابد. بااین مفهوم باید گفت که مزیت رقابتی پایدار مثل فردا است که نزدیک است اما هرگز نمی آید و این به خاطر ماهیت پویای محیط و تغییرات سریع در خواسته ها و انتظارات بازار و نیز تغییر الگوی رفتاری رقبا و همچنین ماهیت پیچیده خود مزیت رقابتی است.
نکته حائز اهمیت دیگر اینکه، بین مزیت رقابتی موقتی و مزیت رقابتی پایدار رابطه وجود دارد به نحوی که بعضی مواقع مزیت رقابتی پایدار از مجموع یک سری از مزیت‌های رقابتی موقتی حاصل می شود. به عنوان مثال در صنعت رایانه تسلط شرکت اینتل  در بازار رایانه ارزان به وسیله خلق مجموعه ای از مزیت‌های موقتی حاصل شده است که در ادامه نیز مزیت جدیدی را خلق و براساس آن محصول جدیدی را به بازار عرضه میکند و در نتیجه آن رقبایی که درصدد تقلید و کپی برداری هستند مجبورند برای دستیابی به مزیت جدید فعالیت جدیدی را شروع کنند و این راز تداوم مزیت رقابتی اینتل در صنعت فرارقابتی رایانه طی دو دهه اخیر بوده است.
علاوه بر تقسیم بندی پنجگآنه فـوق، می‌توان مزیت نسبی در مقابل مزیت مطلق و مزیت مستقیم در مقابل مزیت غیرمستقیم را نیز به تقسیم بندی مذکور اضافه کرد. در یک مقیاس مقایسه ای چنانچه مزیت سازمان نسبت به رقبا در تفاوت های کوچک باشد مزیت از نوع نسبی است، ولی در صورتی که مزیت سازمان نسبت به رقبا، مسلط و تعیین کننده موقعیت بازار باشد مزیت از نوع مطلق است. در این راستا مزیت مستقیم به آن نوع مزیتی اطلاق می شود که به صورت مستقیم در ایجاد ارزش های رقابتی سازمان تاثیر می گذارد. در حالی که مزیت غیرمستقیم بااستفاده از عوامل واسطه ای نقش خود را ایفا می کند.