به قلم : تیم تحریریه

چکیده:

یکی از مدل‌هایی که برای ارزیابی و تعیین حوزه‌های کسب و کار در سازمان‌های مختلف مورد استفاده قرار می‌گیرد مدل زنجیره ارزش پورتر است. در این مدل حوزه‌های کاری مهم در بنگاه شناسایی و طبقه‌بندی می‌شوند. هرچند آقای پورتر این مدل را در ابتدا برای موسسات و شرکت‌های تولیدی و رقابتی مطرح نمود، لیکن از مفاهیم مطرح شده در این مدل می‌توان برای دسته‌بندی وظایف سازمان‌ها در حوزه‌های مختلف کسب و کار استفاده نمود.

علت استفاده پورتر از زنجیره ارزش

پورتر در آشکار ساختن اتفاقاتی که در بحث استراتژی رقابتی به عنوان “جعبه سیاه شرکت” ، مشهور است، زنجیره ارزش را در سال 1985 به عنوان استعاره پایه ای برای شرکت ها و ابزاری که به وسیله آن شرکت ها استراتژی هزینه- پایین یا استراتژی تمایز را ایجاد می کنند، معرفی نمود. از این جهت، این مطلب مکمل بحث مدل پنج نیرو می باشد. 

در کتاب مزیّت رقابتی، پورتر بیان کرد که مزیّت رقابتی به دو صورت بوجود می آید، براساس هزینه یا تمایز. او بیان کرد که مزیت رقابتی به مدیریت فعالیت های مختلفی که در یک جریان متوالی به صورت افقی قرار می گیرند و برای شرکت ایجاد ارزش می کنند و به   محرک های اساسی برای توانایی پیاده سازی استراتژی های هزینه – پایین و تمایز، بستگی دارد. بنا به مطالعه پورتر، پیکربندی زنجیره ارزش، در واقع ترسیم مرز شرکت با خارج آن است. به عبارت دیگر، تنظیم مرزهای شرکت و قرار دادن فعالیت هایی که برای محصول و شرکت ارزش ایجاد می کنند در داخل مرز و محدوده شرکت و جمع کردن محرک ها  (فعالیت های پشتیبان) در داخل شرکت به طریقی که بهبود هزینه ها و بهبود کیفیت درک شده مشتری پشتیبانی شوند. برای مثال، داشتن مقیاس بزرگ در یک شرکت، برای داشتن مزیت های هزینه ای مهم است و الزامات خاصی را برای قرار دادن برخی فعالیتها در داخل مرزهای سازمان اضافه می نماید. (در سازمان های بزرگ نیاز است مرزهای سازمان تغییر کند.) مثال دیگر، کیفیت محصول است که شرکت ها ممکن است برای ارتقاء بخش خاصی از محصول، نیاز داشته باشند قابلیت های بخصوصی را با هم ادغام نمایند.

حاشیه سود

  معمولاً صورت سود و زیان در پایان سال به فرم سنتی تهیه می شود،

اما ایرادی که دارد اطلاعات دقیقی جهت تجزیه و تحلیل هزینه های مختلف اعم از ثابت و متغیر در اختیارمدیران قرار نمی دهد، از این رو اقدام به تهیه صورت سود و زیان به فرم حاشیه سودمی کنند .

خالص فروش / سود پس از کسر مالیات = حاشیه سود

نسبت حاشیه سود نتیجه روابط متقابل سه عامل زیر است:

حجم فروش-  سیاست قیمت گذاری  –  ساختار هزینه

نتیجه نهایی عملکرد یک شرکت یا بهتر بگوییم سود خالص آن، اولین معیاری است که بیشتر سرمایه گذاران در رابطه با سوددهی یک شرکت مد نظر قرار می دهندو توجه محض به عواید و سودهای خالص یک شرکت بسیار اغوا کننده می تواند باشد و همیشه تصویری دقیق از عملکرد شرکت ارائه نخواهد داد و تکیه بر این مقادیر به تنهایی می تواند عواقب بدی را به همراه داشته باشد. حاشیه ها به بیان ساده عوایدی هستند که به صورت نسبت یا درصدی از فروش شرکت بیان می شوند این درصد سرمایه گذاران را قادر می سازد که سوددهی شرکت ها را به مقایسه بگذارند که اعداد و ارقام بدست آمده ازصورت های مالی شرکت چنین توانایی را ندارند.

زنجیره تامین:

  تمام فعالیت های مورد نیاز برای ارائه محصول به مشتری نهایی یا تمام فعالیت های مرتبط با جریان و تبدیل کالا از مرحله ماده خام تا تحویل به مصرف کننده نهایی و نیز جریان های اطلاعاتی مرتبط با آنهاست که در دید کلی شامل سه حوزه تدارک، تولید و توزیع می شود.

ایجاد مزیت در هزینه بر اساس زنجیره ارزش

  یک شرکت می تواند با استفاده از رنجیره ارزش برای خود مزیت در هزینه ها ایجاد کند :

با کاهش هزینه‌ی فعالیتهای خاص در زنجیره ارزش.

با تنظیم مجدد زنجیره ارزش.

آنچه امروزه در رابطه با مؤسسات تجاری ، انتفاعی و حتی غیرانتفاعی، بیش از هر چیز دیگری نمود پیدا کرده، توجه به هزینه‌های متعدد سازمان و یا به تعبیری دقیق‌تر، مدیریت هزینه است. زیرا در شرایط رقابتی امروز جهانی، سازمان‌های مختلف جهت حفظ بقا و توان رقابتی خود باید نسبت به مقایسه هزینه‌های‌شان با رقبای بالفعل و حتی بالقوه آگاهی داشته و فعالانه در میدان رقابت در بعد هزینه وارد عمل شوند. علی‌رغم اینکه هر سازمانی بر اساس نگرش‌های سنتی و دیرینه خود، به مدیریت هزینه با هدف حفظ هزینه در پایین‌ترین سطح ممکن و بررسی نحوه کاهش آن می‌پردازد، اما به اعتقاد بسیاری از اندیشمندان مدیریت از جمله پورتر، آنچه ضامن نیل به این مقصود در کوتاه‌مدت ( یعنی کاهش سطح هزینه‌ها ) و بلندمدت ( یعنی نیل به هزینه رقابتی ) می‌شود، چیزی نیست مگر تحلیل راهبردی هزینه.

تحلیل راهبردی در مدیریت هزینه، گامی است فراتر از بررسی صِرف وضعیت موجود؛ بلکه فرایندی است مستمر و مؤثر برای مقایسه هزینه‌های درونی سازمان با سایر رقبا. به بیانی دیگر، تحلیل راهبردی هزینه، بر ارزیابی مستمر وضعیت سازمان در ارتباط با سایر رقبا تأکید دارد.

عموماً فعالیت‌های هر مؤسسه‌ای شامل انجام مجموعه‌ای از امور است مانند طراحی، تولید، بازاریابی، تحویل و خدمات پس از فروش که هر یک دارای هزینه‌های متعددی هستند. ترکیب مجموع این هزینه‌های متنوع، نشان دهنده ساختار هزینه داخلی سازمان است. با این تعریف، هزینه هر فعالیت در وضعیت مجموع هزینه‌های شرکت و در ارتباط با هزینه‌های سایر رقبا تأثیری شگرف دارد. با توجه به این مطلب، تأکید اصلی تحلیل راهبردی هزینه ، مقایسه هزینه فعالیت‌های مختلف سازمان با هزینه‌های مشابه رقبای اصلی و نیز توجه به ضرورت تفکیک بین هزینه‌های رقابتی و غیر رقابتی و عنایت به این نکته است که چه منابعی، منبع هزینه رقابتی و چه مواردی عامل هزینه‌های غیر رقابتی هستند.

موضوع حائز اهمیت دیگر ، وضعیت هزینه‌های یک شرکت است که در توضیح آن باید گفت: رابطه وضعیت یک شرکت، تابعی از چگونگی هزینه مجموع فعالیت‌های مرتبط با عملکرد کاری شرکت در مقایسه با مجموع هزینه فعالیت‌های انجام شده از جانب سایر رقباست.

به اعتقاد مایکل پورتر، زنجیره ارزش، ابزاری توانمند در بازشناسی فرایندها، فعالیت‌ها و عملیات گوناگون سازمان‌ها از طریق بررسی عواملی همچون طراحی و تولید، بازاریابی، تحویل، خدمات پس از فروش و غیره بوده و ابزاری مناسب در ارائه تحلیلی راهبردی بشمار می‌رود.

زنجیره ارزشی در سازمان نشان دهنده مجموعه حلقه‌هایی از فعالیت‌ها و عملیاتی است که در داخل آن صورت می‌گیرد . به کارگیری مفهوم زنجیره ارزش، در تحلیل‌ها علاوه بر تبیین دقیق هزینه‌های لازم جهت انجام هر فعالیت منتهی به خلق ارزش، سود جزیی را نیز برای سازمان در پی خواهد داشت. ، دو نوع فعالیت اصلی در زنجیره دیده می‌شود که نقش تعیین کننده‌ای در تحلیل راهبردی هزینه دارند.

از سویی دیگر، عدم انباشت و تراکم عملیات مؤسسه و تبدیل آنها به فعالیت‌های راهبردی و مرتبط و نیز فرایندهای تجارت، به عنوان عناصر اصلی در ساختار هزینه شرکت مطرح است.

زنجیره ارزش در نگرش تحلیل راهبردی هزینه از طریق تخصیص سرمایه و هزینه‌های عملیاتی سازمان به فعالیت‌های مجزا در زنجیره، امکان تخمین هزینه برای هر فعالیت را فراهم ساخته و بدین ترتیب فرایند تخصیص، جذب و کنترل هزینه‌های سازمان را مشخص‌تر می‌سازد.

البته در شرکت‌های تولیدی بین فعالیت‌های ساری و جاری همواره پیوندی وجود دارد که حاکی از تاُثیر متقابل فعالیتی خاص در هزینه سایر فعالیت‌ها می‌باشد؛ به طور نمونه، بنا بر تحقیقات هگرت و موریس، تولیدکنندگان ویدئو در ژاپن توانستند سربزنگاه از طریق اجرای اولین مرحله در زنجیره ارزش، یعنی طراحی محصول و نیز آخرین گام در آن ( تولید)، هزینه‌های مربوط به تولید را از رقمی حدود 1300 دلار در سال 1977 ، به کمتر از 300 دلار در سال 1984 کاهش دهند و این چیزی نیست مگر میزان کاهش صورت گرفته در تعداد اجزا.

منطقی است که بگوییم زنجیره ارزش و هزینه‌های متفاوت بین شرکت‌هاست که آنها را به سمت اتخاذ راهبرد«هزینه کمتر و در نهایت قیمت کمتر» ترغیب می‌نماید؛ به گونه‌ای که ثمره عملی آن، محصولاتی رقابتی با کیفیت و رفاهی مطلوب در بازار آتی مصرف می‌‌باشد. در رابطه با هزینه پایین بنگاه می‌توان گفت که هزینه جزءجزء فعالیت‌های معین شرکت در ارتباط با زنجیره ارزش شرکت باید ناچیز باشد . در این زمینه، مؤسسات باید جهت دستیابی به بازار هدف، برای اجرای این گونه فعالیت‌ها با کیفیتی بالاتر و قابلیت‌های بهتر، هزینه‌های بیشتری مصروف نمایند.

توضیح اینکه می‌توان علت اصلی تفاوت موجود بین مؤسسات رقیب را در انجام فعالیت‌های تأمین کنندگان و یا شبکه‌های پیوسته توزیع محصولات به مصرف کنندگان نهایی جستجو نمود.

تأمین کنندگان و فرایندهای بعدی ممکن است به دلیل وجود تفاوت‌های فاحش در ساختار هزینه‌های بالا و یا سود ناچیز ناشی از فعالیت‌هایشان ، هزینه رقابتی شرکت را به مخاطره اندازند؛ حتی اگر این هزینه رقابتی به لطف انجام برخی امور داخلی، رقابتی شده باشد.

به عنوان مثال، هنگامی که هزینه‌های رقابتی شرکتMichelin  در مقایسه با دو شرکت رقیب آن)  Good year  (   و  (Bridgestone ) در صنایع لاستیک‌سازی بررسی شود ، مفهوم مدیریت هزینه در زنجیره تأمین و هزینه رقابتی بیشتر درک می‌شود.

خریداران برای تهیه یک جفت لاستیک Michelin باید مبلغی معادل 400 دلار بپردازند؛ در حالی که برای خرید یک جفت لاستیک مشابه از دو شرکت دیگر، کافی است تنها 350 دلار پرداخت نمایند. این مابه‌التفاوت50 دلاری لزوماً ناشی از هزینه بالای تولید نیست، بلکه به نوعی منعکس کننده راهبرد رقابتی مدیران آن در جهت ارائه محصولی با کیفیت بالاتر و قابلیت‌های بیشتر است که البته به نوبه خود به افزایش قیمت منجر می‌شود. امّا باید در نظر داشت که علل دیگری نیز در این تفاوت قیمت‌ها مطرح هستند؛ به عنوان نمونه می‌توان به دو عامل مهم اشاره نمود: اولاً تفاوت هر سه شرکت در هزینه‌هایی است که برای تأمین کنندگان مواد اولیه و قطعات می‌پردازند؛ ثانیاً کارایی فرایندهای تولید، سطح هزینه‌ها و تفاوت‌های ناشی از قیمتِ عمده‌فروشی یا خرده‌فروشی توسط دلالان شرکت Michelin در مقایسه با دو شرکت مذکور. بنابراین برای تشخیص اینکه آیا هزینه‌ها و قیمت یک شرکت از دیدگاه مصرف کننده نهایی رقابتی است یا نه، به همان نسبت که بررسی هزینه‌های داخلی مهم هستند، توجه به فعالیت‌ها و هزینه‌های رقابتی مربوط به سازندگان و فرایندهای بعدی آنها نیز با اهمیت می‌باشد. در واقع مدیریت هزینه در زنجیره تأمین، نسبت به مفهوم دیرینه هزینه‌یابی حسابداری، مفهومی کاربردی‌تر و عملی‌تر پیدا می‌کند.  

نمونه دیگر از اهمیت مدیریت هزینه در زنجیره تأمین را می‌توان از روابط بین خودرو‌سازان و قطعه‌سازان داخلی یافت. شرکت‌های ایران خودرو و سایپا به عنوان دو خودروساز بزرگ کشور، در حال حاضر از الگوهای مدیریت زنجیره تأمین استفاده می‌نمایند؛ به طوری که شرکت‌های ساپکو، سازه‌گستر و مگا‌موتور وظیفه تأمین و تدارک قطعات خودروهای تولیدی این شرکت‌ها را برعهده دارند. هر کدام از این شرکت‌های متوّلی تأمین و تدارکات، با صدها سازنده قطعات خودرو مرتبط هستند. اهمیت بحث کاهش قیمت خودرو و افزایش کیفیت آن و تعیین راهبرد نیل به قیمت رقابتی در زنجیره تأمین هر دو شرکت ایران خودرو و سایپا و مذاکرات متعدد بین قطعه‌سازان و شرکت‌های متولی تأمین و تدارک در مورد تحلیل قیمت و تعیین قیمت هدف، از جمله مهمترین مباحث و مشکلات بین آنها می‌باشد؛ به طوری که در بسیاری از مطالعات انجام شده، مباحث قیمت‌گذاری و هزینه‌یابی هدف از رئوس مشکلات بین آنها شناسایی شده است.

ارتباط با ما

آدرس: تهران، بزرگراه همت غرب، ابتدای بلوار کوهسار، بن بست گل، پلاک 1، طبقه سوم، واحد 5

پست الکترونیک: info@imcs.institute

تلفن: 44355227-021

آپارات   لینکدین   اینستاگرام