021 - 44 35 52 27 Info@imcs.institute

چکیده

معمولاً شرکت‌ها و کسب و کارها در آغاز فعالیت از رشد سریع برخوردار هستند و به همین جهت در بسیاری از موارد در مسیر رشد خود شاهد چالش و بی‌نظمی در محل کار خود می‌شوند. حجم کارها زیاد شده و زمان کاری بالا می رود، این در حالی است که اطمینان از اینکه کیفیت خروجی مانند گذشته در حد مطلوب باشد کم می‌شود. مدیران دچار ضعف تصمیم گیری شده و اغلب تصمیمات اشتباه اتخاذ می کنند. تیم‌های کاری با بالا رفتن وظایف دچار چالش می شوند و بهره وری کاهش می یابد. بی‌تفاوتی، خستگی مفرط و رکود نتیجه ی ادامه این روند است که مرتباً فشار زیادی را به سیستم وارد می کند. کسب و کاری که در آغاز به دلیل رشد خیره‌کننده‌ی خود، بسیار پویا و شاداب بود، حالا به سوی کندی و از کار افتادگی در حرکت است.به دنبال این آشفتگی تنش ها بالا گرفته و مشکلات بیشتر و بزرگتری فراهم شامل می شود که حتی می تواند باعث نابودی سازمان شود.

مدل لَری گرینر

مدل لَری گرینر، تدبیری سیستماتیک در جهت رشد کسب و کار و خروج از بحران برای سازمان ها می باشد که نه تنها راهکارهایی مناسب برای برون‌رفت از بحران‌ها را در اختیار سازمان‌ها قرار می‌دهد، بلکه این پتانسیل را دارد تا مشکلات آتی را نیز پیش بینی کند.

در واقع سازمان ها می توانند به کمک این مدل از یک سیستم دفاعی در برابر مشکلات برخوردارشده و برنامه های مختلفی را جهت مقابله با چالش ها و بحران ها تدوین کنند و همچنان در مسیر رشد قرار داشته باشند. منحنی گرینر با شش مرحله مختلف و انعطاف‌پذیر برای تمام سازمان‌ها به صورت های مختلف قابل استفاده می باشد. در این مدل، رشد کسب و کار دارای مراحلی است که هر کدام یک زمان تقریباً نسبی و ثابت دارند و هر یک نیز همراه با یک  چالش یا بحران می باشند. بحران زمانی به وجود می‌آید که تغییرات بزرگ و بنیادی در ساختار سازمان به وجود می‌آید. این تغییرات عمدتاً در ارتباط با رشد سازمان و بزرگ‌تر شدن سازمان می باشند.

در شکل زیر منحنی گرینر، مراحل رشد سازمان در بستر زمان و مواجه ی آن با بحران ها  نمایش داده شده استکه در ادامه توضیحات آن آمده است.

مرحله اول: رشد از طریق خلاقیت

در نخستین مرحله بنیان‌گذار اقدام به راه اندازی یک کسب و کار می‌کند. این بنیان‌گذار در اکثر موارد خالق یک محصول است و فرآیند بازاریابی محصول به سرعت آغاز می شود. شرکت تازه تاسیس کارمندان زیادی نداشته و ارتباطات غیر رسمی به‌خوبی پاسخ‌گوی نیازهای تجاری او خواهند بود. پرداخت پاداش‌ها به کارکنان از طریق تقسیم سود انجام می‌شود. همانطور که به‌ مرور بر تعداد کارمندان افزوده می‌شود، تولید هم افزایش پیدا می‌کند و در ادامه سبب میشود ارتباطات شکل رسمی به خود بگیرند. این مرحله با بحران مدیریت به پایان می رسد در واقع سازمان به یک مدیر حرفه‌ای نیاز پیدا می‌کند. بنیان‌گذار شرکت احتمال دارد سبک کاری و مدیریتی خود را با وارد کردن یک مدیر تغییر دهد.

  مرحله دوم: رشد از طریق مدیریت 

ارتباطات شکل رسمی‌تری به خود گرفته اند. مدیر جدید به فعالیت‌ها شکل رسمی و منسجمی می‌ دهد و موجبات ادامه رشد شرکت را فراهم می سازد. در ساختار جدید تفویض اختیار و شرح وظایف به شکل دقیق‌تری اجرا می شود. بودجه بندی شرکت با تمرکز روی فعالیت‌های جداگانه مثل بازاریابی و محصولات منسجم‌تر و تفکیک‌شده‌ انجام می‌شود. فعالیت های سازمان  گسترده تر شده و کارمندان در طول روز زمان کافی برای رسیدگی به همه امور را ندارند. بحران این مرحله با قدرتی که مدیر جدید در دست گرفته آغاز می‌شود و کارمندان که به عنوان مدیران جزء یا سرپرستان بخش های خود فعالیت‌هایشان را انجام می‌دادند، دیگر قادر به تصمیم‌گیری نیستند. این مرحله با بحران خودمختاری و استقلال درون‌سازمانی پایان می‌پذیرد. مدیر ارشد احساس می‌کند باید برای انجام بخشی از کارها تفویض اختیار کند.

مرحله سوم: رشد از طریق تفویض اختیار

در این مرحله، مدیر ارشد بخشی از فعالیت‌های خود را به مدیران میانی واگذار کرده است. سازمان همچنان به رشد خود ادامه می‌دهد. مدیران ارشد تنها نقش‌های نظارتی را بر عهده گرفته‌اند و بر مسائل کلانشرکت و به وجود آوردن فرصت‌های جدید کسب‌وکار تمرکز می کنند. مدیران ارشد دستوراتی را برای حل مشکلاتی که در مرحله اول شناسایی شده بود ارائه کرده و به دنبال آن هستند تا اعتماد سازمان‌ها و شرکت‌های دیگر را درباره همکاری‌های دوجانبه به دست آورند، به طوری که در نهایت منافع سازمان تأمین شود. مدیران میانی همان نقش و وظایفی را برعهده گرفته‌اند که روزگاری (در مرحله اول) در اختیار مدیران ارشد قرار داشت و در عین حال با قواعد جدیدی روبه‌رو می‌شوند که مدیران ارشد آن‌ها را اعمال کرده‌اند. این مرحله با بحران عدم کنترل مدیر ارشد پایان می‌پذیرد. بحرانی که مدیر ارشد سعی می‌کند کنترل امور را مجدد به دست بگیرد. او احساس می‌کند نظارت بر واحدها و هماهنگ ساختن‌ آن‌ها با یکدیگر یک ضرورت است.

مرحله چهارم: رشد از طریق بررسی و هماهنگی

رشد همچنان بر مبنای همان سازمان‌دهی قبلی و در قالب ایجاد واحدهای کسب‌وکار ادامه پیدا می‌کند. سرمایه‌گذاری مالی به شکلی متمرکز و مدیریت شده بر مبنای استراتژی بازگشت سرمایه Return on Investment (ROI) و نه بر مبنای سود دریافت شده انجام می‌شود. در این مرحله، سازمان تلاش می‌کند بر مبنای یک رویکرد هماهنگ عملکرد واحدهای مختلف را مدیریت کند. به دلیل افزایش بروکراسی، رشدشرکت ممکن است با کندی همراه شود. این مرحله با بحران نوار قرمز(Red-Tape Crisis) که غالباً به نام بحران ضوابط سازمانی از آن نام برده می‌شود پایان می‌پذیرد. در این مرحله، برای برون‌رفت از بحران به یک ساختار و فرهنگ‌سازی جدید نیاز است. این رویکرد باید در سریع‌ترین زمان ممکن به مرحله اجرا درآید.

مرحله پنجم: رشد از طریق همکاری

کنترل‌های رسمی که در مراحل دوم و چهارم مورد استفاده قرار می‌گرفتند، جای خود را به افراد حرفه‌ای و متخصص داده و گروه‌بندی جدید و با هدف به وجود آوردن تیمی انعطاف‌پذیر انجام می‌شود. این تیم، پروژه‌ها را در قالب یک ساختار ماتریسی تحویل می‌دهند. ساختاری که سامانه‌های اطلاعاتی از آن پشتیبانی می‌‌کنند. پاداش‌های مالی به تیم نیز بر مبنای کار تیمی پرداخت می‌شود. این مرحله با بحران رشد داخلی پایان می‌گیرد. رشد فقط از طریق توسعه مشارکتی با سازمان‌های مکمل انجام می‌شود.

مرحله ششم: رشد از طریق راه حل‌های برون‌سازمانی

در این مرحله، رشد از طریق ادغام، استفاده از منابع خارجی، شبکه‌سازی و راه حل‌های دیگری که ممکن است از طرف شرکت‌های دیگر ارائه شود، ادامه پیدا می‌کند. رشد سازمان در هر مرحله به فاکتورهای دیگری وابسته است و هرچه سطح پختگی سازمان افزایش یابد، به همان نسبت پیاده‌سازی رویکردهای مرتبط با آن نیز سخت‌تر و پیچیده‌تر می‌شوند. ممکن است کارشناسانی جذب شوند و از آن‌ها سؤال شود که به نظر آن‌ها سازمان در کدام‌یک از مراحل بلوغ قرار دارد و بر مبنای جواب‌های به دست آمده استراتژی‌های درست تدوین ‌شود.

برای پیاده سازی مدل گرینر کافی است نکات زیر را دنبال کنید:

ابتدا باید بدانید موقعیت فعلی سازمان شما چیست و در چه جایگاهی قرار دارید. بررسی کنید که آیا سازمان شما به نقطه‌ای رسیده است که در آن رشد سازمان به حالت ثابت رسیده باشد یا تصور می‌کنید در حال نزدیک شدن به یک بحران قرار دارید. از جمله نشانه‌هایی که می توانند به شما در شناسایی بحران‌ها کمک کنند می توان به  موارد زیر اشاره کرد:

کارمندان تصور می‌کنند مدیران در مسیری هستند که کار خود را انجام می‌دهند.گمان می کنند در مقابل زحمتی که در شرکت متحمل می‌شوند دستمزد منصفانه‌ای دریافت نمی‌کنند و ممکن است ناخرسند باشند. کارمندان رده بالاتر نیز ممکن است از وضعیت عادی که در آن قرار گرفته‌اند احساس نارضایتی کنند.حال باید خود را برای طراحی و آماده‌سازی تغییرات اجتناب‌ناپذیر آماده کنید. به این نکته توجه داشته باشید که ممکن است به هم‌فکری افراد دیگری نیاز داشته باشید.

گردآوری و تألیف: تیم تحریریه