مدل زنجیره ارزش پورتر-قسمت دوم

مدل زنجیره ارزش پورتر-قسمت دوم

به قلم : تیم تحریریه

چکیده:

یکی از مدل‌هایی که برای ارزیابی و تعیین حوزه‌های کسب و کار در سازمان‌های مختلف مورد استفاده قرار می‌گیرد مدل زنجیره ارزش پورتر است. در این مدل حوزه‌های کاری مهم در بنگاه شناسایی و طبقه‌بندی می‌شوند. هرچند آقای پورتر این مدل را در ابتدا برای موسسات و شرکت‌های تولیدی و رقابتی مطرح نمود، لیکن از مفاهیم مطرح شده در این مدل می‌توان برای دسته‌بندی وظایف سازمان‌ها در حوزه‌های مختلف کسب و کار استفاده نمود.

علت استفاده پورتر از زنجیره ارزش

پورتر در آشکار ساختن اتفاقاتی که در بحث استراتژی رقابتی به عنوان “جعبه سیاه شرکت” ، مشهور است، زنجیره ارزش را در سال 1985 به عنوان استعاره پایه ای برای شرکت ها و ابزاری که به وسیله آن شرکت ها استراتژی هزینه- پایین یا استراتژی تمایز را ایجاد می کنند، معرفی نمود. از این جهت، این مطلب مکمل بحث مدل پنج نیرو می باشد. 

در کتاب مزیّت رقابتی، پورتر بیان کرد که مزیّت رقابتی به دو صورت بوجود می آید، براساس هزینه یا تمایز. او بیان کرد که مزیت رقابتی به مدیریت فعالیت های مختلفی که در یک جریان متوالی به صورت افقی قرار می گیرند و برای شرکت ایجاد ارزش می کنند و به   محرک های اساسی برای توانایی پیاده سازی استراتژی های هزینه – پایین و تمایز، بستگی دارد. بنا به مطالعه پورتر، پیکربندی زنجیره ارزش، در واقع ترسیم مرز شرکت با خارج آن است. به عبارت دیگر، تنظیم مرزهای شرکت و قرار دادن فعالیت هایی که برای محصول و شرکت ارزش ایجاد می کنند در داخل مرز و محدوده شرکت و جمع کردن محرک ها  (فعالیت های پشتیبان) در داخل شرکت به طریقی که بهبود هزینه ها و بهبود کیفیت درک شده مشتری پشتیبانی شوند. برای مثال، داشتن مقیاس بزرگ در یک شرکت، برای داشتن مزیت های هزینه ای مهم است و الزامات خاصی را برای قرار دادن برخی فعالیتها در داخل مرزهای سازمان اضافه می نماید. (در سازمان های بزرگ نیاز است مرزهای سازمان تغییر کند.) مثال دیگر، کیفیت محصول است که شرکت ها ممکن است برای ارتقاء بخش خاصی از محصول، نیاز داشته باشند قابلیت های بخصوصی را با هم ادغام نمایند.

حاشیه سود

  معمولاً صورت سود و زیان در پایان سال به فرم سنتی تهیه می شود،

اما ایرادی که دارد اطلاعات دقیقی جهت تجزیه و تحلیل هزینه های مختلف اعم از ثابت و متغیر در اختیارمدیران قرار نمی دهد، از این رو اقدام به تهیه صورت سود و زیان به فرم حاشیه سودمی کنند .

خالص فروش / سود پس از کسر مالیات = حاشیه سود

نسبت حاشیه سود نتیجه روابط متقابل سه عامل زیر است:

حجم فروش-  سیاست قیمت گذاری  –  ساختار هزینه

نتیجه نهایی عملکرد یک شرکت یا بهتر بگوییم سود خالص آن، اولین معیاری است که بیشتر سرمایه گذاران در رابطه با سوددهی یک شرکت مد نظر قرار می دهندو توجه محض به عواید و سودهای خالص یک شرکت بسیار اغوا کننده می تواند باشد و همیشه تصویری دقیق از عملکرد شرکت ارائه نخواهد داد و تکیه بر این مقادیر به تنهایی می تواند عواقب بدی را به همراه داشته باشد. حاشیه ها به بیان ساده عوایدی هستند که به صورت نسبت یا درصدی از فروش شرکت بیان می شوند این درصد سرمایه گذاران را قادر می سازد که سوددهی شرکت ها را به مقایسه بگذارند که اعداد و ارقام بدست آمده ازصورت های مالی شرکت چنین توانایی را ندارند.

زنجیره تامین:

  تمام فعالیت های مورد نیاز برای ارائه محصول به مشتری نهایی یا تمام فعالیت های مرتبط با جریان و تبدیل کالا از مرحله ماده خام تا تحویل به مصرف کننده نهایی و نیز جریان های اطلاعاتی مرتبط با آنهاست که در دید کلی شامل سه حوزه تدارک، تولید و توزیع می شود.

ایجاد مزیت در هزینه بر اساس زنجیره ارزش

  یک شرکت می تواند با استفاده از رنجیره ارزش برای خود مزیت در هزینه ها ایجاد کند :

با کاهش هزینه‌ی فعالیتهای خاص در زنجیره ارزش.

با تنظیم مجدد زنجیره ارزش.

آنچه امروزه در رابطه با مؤسسات تجاری ، انتفاعی و حتی غیرانتفاعی، بیش از هر چیز دیگری نمود پیدا کرده، توجه به هزینه‌های متعدد سازمان و یا به تعبیری دقیق‌تر، مدیریت هزینه است. زیرا در شرایط رقابتی امروز جهانی، سازمان‌های مختلف جهت حفظ بقا و توان رقابتی خود باید نسبت به مقایسه هزینه‌های‌شان با رقبای بالفعل و حتی بالقوه آگاهی داشته و فعالانه در میدان رقابت در بعد هزینه وارد عمل شوند. علی‌رغم اینکه هر سازمانی بر اساس نگرش‌های سنتی و دیرینه خود، به مدیریت هزینه با هدف حفظ هزینه در پایین‌ترین سطح ممکن و بررسی نحوه کاهش آن می‌پردازد، اما به اعتقاد بسیاری از اندیشمندان مدیریت از جمله پورتر، آنچه ضامن نیل به این مقصود در کوتاه‌مدت ( یعنی کاهش سطح هزینه‌ها ) و بلندمدت ( یعنی نیل به هزینه رقابتی ) می‌شود، چیزی نیست مگر تحلیل راهبردی هزینه.

تحلیل راهبردی در مدیریت هزینه، گامی است فراتر از بررسی صِرف وضعیت موجود؛ بلکه فرایندی است مستمر و مؤثر برای مقایسه هزینه‌های درونی سازمان با سایر رقبا. به بیانی دیگر، تحلیل راهبردی هزینه، بر ارزیابی مستمر وضعیت سازمان در ارتباط با سایر رقبا تأکید دارد.

عموماً فعالیت‌های هر مؤسسه‌ای شامل انجام مجموعه‌ای از امور است مانند طراحی، تولید، بازاریابی، تحویل و خدمات پس از فروش که هر یک دارای هزینه‌های متعددی هستند. ترکیب مجموع این هزینه‌های متنوع، نشان دهنده ساختار هزینه داخلی سازمان است. با این تعریف، هزینه هر فعالیت در وضعیت مجموع هزینه‌های شرکت و در ارتباط با هزینه‌های سایر رقبا تأثیری شگرف دارد. با توجه به این مطلب، تأکید اصلی تحلیل راهبردی هزینه ، مقایسه هزینه فعالیت‌های مختلف سازمان با هزینه‌های مشابه رقبای اصلی و نیز توجه به ضرورت تفکیک بین هزینه‌های رقابتی و غیر رقابتی و عنایت به این نکته است که چه منابعی، منبع هزینه رقابتی و چه مواردی عامل هزینه‌های غیر رقابتی هستند.

موضوع حائز اهمیت دیگر ، وضعیت هزینه‌های یک شرکت است که در توضیح آن باید گفت: رابطه وضعیت یک شرکت، تابعی از چگونگی هزینه مجموع فعالیت‌های مرتبط با عملکرد کاری شرکت در مقایسه با مجموع هزینه فعالیت‌های انجام شده از جانب سایر رقباست.

به اعتقاد مایکل پورتر، زنجیره ارزش، ابزاری توانمند در بازشناسی فرایندها، فعالیت‌ها و عملیات گوناگون سازمان‌ها از طریق بررسی عواملی همچون طراحی و تولید، بازاریابی، تحویل، خدمات پس از فروش و غیره بوده و ابزاری مناسب در ارائه تحلیلی راهبردی بشمار می‌رود.

زنجیره ارزشی در سازمان نشان دهنده مجموعه حلقه‌هایی از فعالیت‌ها و عملیاتی است که در داخل آن صورت می‌گیرد . به کارگیری مفهوم زنجیره ارزش، در تحلیل‌ها علاوه بر تبیین دقیق هزینه‌های لازم جهت انجام هر فعالیت منتهی به خلق ارزش، سود جزیی را نیز برای سازمان در پی خواهد داشت. ، دو نوع فعالیت اصلی در زنجیره دیده می‌شود که نقش تعیین کننده‌ای در تحلیل راهبردی هزینه دارند.

از سویی دیگر، عدم انباشت و تراکم عملیات مؤسسه و تبدیل آنها به فعالیت‌های راهبردی و مرتبط و نیز فرایندهای تجارت، به عنوان عناصر اصلی در ساختار هزینه شرکت مطرح است.

زنجیره ارزش در نگرش تحلیل راهبردی هزینه از طریق تخصیص سرمایه و هزینه‌های عملیاتی سازمان به فعالیت‌های مجزا در زنجیره، امکان تخمین هزینه برای هر فعالیت را فراهم ساخته و بدین ترتیب فرایند تخصیص، جذب و کنترل هزینه‌های سازمان را مشخص‌تر می‌سازد.

البته در شرکت‌های تولیدی بین فعالیت‌های ساری و جاری همواره پیوندی وجود دارد که حاکی از تاُثیر متقابل فعالیتی خاص در هزینه سایر فعالیت‌ها می‌باشد؛ به طور نمونه، بنا بر تحقیقات هگرت و موریس، تولیدکنندگان ویدئو در ژاپن توانستند سربزنگاه از طریق اجرای اولین مرحله در زنجیره ارزش، یعنی طراحی محصول و نیز آخرین گام در آن ( تولید)، هزینه‌های مربوط به تولید را از رقمی حدود 1300 دلار در سال 1977 ، به کمتر از 300 دلار در سال 1984 کاهش دهند و این چیزی نیست مگر میزان کاهش صورت گرفته در تعداد اجزا.

منطقی است که بگوییم زنجیره ارزش و هزینه‌های متفاوت بین شرکت‌هاست که آنها را به سمت اتخاذ راهبرد«هزینه کمتر و در نهایت قیمت کمتر» ترغیب می‌نماید؛ به گونه‌ای که ثمره عملی آن، محصولاتی رقابتی با کیفیت و رفاهی مطلوب در بازار آتی مصرف می‌‌باشد. در رابطه با هزینه پایین بنگاه می‌توان گفت که هزینه جزءجزء فعالیت‌های معین شرکت در ارتباط با زنجیره ارزش شرکت باید ناچیز باشد . در این زمینه، مؤسسات باید جهت دستیابی به بازار هدف، برای اجرای این گونه فعالیت‌ها با کیفیتی بالاتر و قابلیت‌های بهتر، هزینه‌های بیشتری مصروف نمایند.

توضیح اینکه می‌توان علت اصلی تفاوت موجود بین مؤسسات رقیب را در انجام فعالیت‌های تأمین کنندگان و یا شبکه‌های پیوسته توزیع محصولات به مصرف کنندگان نهایی جستجو نمود.

تأمین کنندگان و فرایندهای بعدی ممکن است به دلیل وجود تفاوت‌های فاحش در ساختار هزینه‌های بالا و یا سود ناچیز ناشی از فعالیت‌هایشان ، هزینه رقابتی شرکت را به مخاطره اندازند؛ حتی اگر این هزینه رقابتی به لطف انجام برخی امور داخلی، رقابتی شده باشد.

به عنوان مثال، هنگامی که هزینه‌های رقابتی شرکتMichelin  در مقایسه با دو شرکت رقیب آن)  Good year  (   و  (Bridgestone ) در صنایع لاستیک‌سازی بررسی شود ، مفهوم مدیریت هزینه در زنجیره تأمین و هزینه رقابتی بیشتر درک می‌شود.

خریداران برای تهیه یک جفت لاستیک Michelin باید مبلغی معادل 400 دلار بپردازند؛ در حالی که برای خرید یک جفت لاستیک مشابه از دو شرکت دیگر، کافی است تنها 350 دلار پرداخت نمایند. این مابه‌التفاوت50 دلاری لزوماً ناشی از هزینه بالای تولید نیست، بلکه به نوعی منعکس کننده راهبرد رقابتی مدیران آن در جهت ارائه محصولی با کیفیت بالاتر و قابلیت‌های بیشتر است که البته به نوبه خود به افزایش قیمت منجر می‌شود. امّا باید در نظر داشت که علل دیگری نیز در این تفاوت قیمت‌ها مطرح هستند؛ به عنوان نمونه می‌توان به دو عامل مهم اشاره نمود: اولاً تفاوت هر سه شرکت در هزینه‌هایی است که برای تأمین کنندگان مواد اولیه و قطعات می‌پردازند؛ ثانیاً کارایی فرایندهای تولید، سطح هزینه‌ها و تفاوت‌های ناشی از قیمتِ عمده‌فروشی یا خرده‌فروشی توسط دلالان شرکت Michelin در مقایسه با دو شرکت مذکور. بنابراین برای تشخیص اینکه آیا هزینه‌ها و قیمت یک شرکت از دیدگاه مصرف کننده نهایی رقابتی است یا نه، به همان نسبت که بررسی هزینه‌های داخلی مهم هستند، توجه به فعالیت‌ها و هزینه‌های رقابتی مربوط به سازندگان و فرایندهای بعدی آنها نیز با اهمیت می‌باشد. در واقع مدیریت هزینه در زنجیره تأمین، نسبت به مفهوم دیرینه هزینه‌یابی حسابداری، مفهومی کاربردی‌تر و عملی‌تر پیدا می‌کند.  

نمونه دیگر از اهمیت مدیریت هزینه در زنجیره تأمین را می‌توان از روابط بین خودرو‌سازان و قطعه‌سازان داخلی یافت. شرکت‌های ایران خودرو و سایپا به عنوان دو خودروساز بزرگ کشور، در حال حاضر از الگوهای مدیریت زنجیره تأمین استفاده می‌نمایند؛ به طوری که شرکت‌های ساپکو، سازه‌گستر و مگا‌موتور وظیفه تأمین و تدارک قطعات خودروهای تولیدی این شرکت‌ها را برعهده دارند. هر کدام از این شرکت‌های متوّلی تأمین و تدارکات، با صدها سازنده قطعات خودرو مرتبط هستند. اهمیت بحث کاهش قیمت خودرو و افزایش کیفیت آن و تعیین راهبرد نیل به قیمت رقابتی در زنجیره تأمین هر دو شرکت ایران خودرو و سایپا و مذاکرات متعدد بین قطعه‌سازان و شرکت‌های متولی تأمین و تدارک در مورد تحلیل قیمت و تعیین قیمت هدف، از جمله مهمترین مباحث و مشکلات بین آنها می‌باشد؛ به طوری که در بسیاری از مطالعات انجام شده، مباحث قیمت‌گذاری و هزینه‌یابی هدف از رئوس مشکلات بین آنها شناسایی شده است.

ارتباط با ما

آدرس: تهران، بزرگراه همت غرب، ابتدای بلوار کوهسار، بن بست گل، پلاک 1، طبقه سوم، واحد 5

پست الکترونیک: info@imcs.institute

تلفن: 44355227-021

آپارات   لینکدین   اینستاگرام

مدل زنجیره ارزش پورتر-قسمت اول

مدل زنجیره ارزش پورتر-قسمت اول

به قلم : تیم تحریریه

چکیده:

یکی از مدل‌هایی که برای ارزیابی و تعیین حوزه‌های کسب و کار در سازمان‌های مختلف مورد استفاده قرار می‌گیرد مدل زنجیره ارزش پورتر است. در این مدل حوزه‌های کاری مهم در بنگاه شناسایی و طبقه‌بندی می‌شوند. هرچند آقای پورتر این مدل را در ابتدا برای موسسات و شرکت‌های تولیدی و رقابتی مطرح نمود، لیکن از مفاهیم مطرح شده در این مدل می‌توان برای دسته‌بندی وظایف سازمان‌ها در حوزه‌های مختلف کسب و کار استفاده نمود.

مطابق این مدل حوزه‌های کاری یک بنگاه به دو گروه حوزه‌های کاری ماموریت‌های اصلی و حوزه‌های کاری ماموریت‌های پشتیبانی تقسیم می‌شوند. هر کدام از این دو گروه نیز به نوبه خود دسته‌بندی معینی دارند که در ادامه بیان شده ‌است. این حوزه‌های کاری به تنهایی و در پیوند با یکدیگر برای بنگاه تولید ارزش اقتصادی می‌نمایند. مجموعه این حوزه‌های کاری زنجیره ارزش سازمان را تشکیل می‌دهند. در واقع ارزش‌های ایجاد شده در فعالیت‌ها و وظایف مختلف منجر به شکل‌گیری ارزش در کل سازمان می‌گردد. این ارزش در سازمان‌ها و شرکت‌های رقابتی توان رقابتی است و در سازمان‌های ماموریت‌گرا که در بخش عمومی فعالیت می‌کنند، تحقق اهداف و ماموریت‌های سازمان است.

مفهوم زنجیره ارزش ابزاری است که به وسیله آن امکان برخورد سیستماتیک با تمام حوزه‌های کاری یک بنگاه فراهم شده و با تجزیه و تحلیل رفتار این حوزه‌های کاری می‌توان هر حوزه را در ارتباط با مزیت‌های رقابتی و عملکردی (کم کردن هزینه و بهبود کیفیت خروجی) در کل سازمان ارزیابی کرد. بنابراین می‌توان نتیجه گرفت بکارگیری مفهوم زنجیره ارزش منجر به شکل‌گیری نگاه یکپارچه به فعالیت‌ها و وظایف مختلف و به تبع آن منابع سازمان می‌گردد. این امر کمک می‌نماید که منابع سازمان در جهت مزیت‌های سازمان مورد توجه و ارزیابی قرار گیرند. از آنجایی‌که زنجیره ارزش برای بنگاه‌های مختلف متفاوت است لذا مجموعه حوزه‌های کاری تشکیل‌دهنده زنجیره ارزش در بنگاه‌های مختلف تاثیرات متفاوتی بر ارزش و توان رقابتی و اجرایی ایجاد شده بجا می‌گذارند.

براساس مدل پورتر حوزه‌های کاری زنجیره ارزش سازمان به دو دسته کلی تقسیم می‌شوند:
–  حوزه‌های کاری ماموریت‌های اصلی

–  حوزه‌های کاری ماموریت‌های پشتیبانی

هر یک از حوزه‌های کاری ماموریت‌های پشتیبانی، علاوه بر حوزه‌های کاری اصلی بنگاه، دیگر حوزه‌های کاری پشتیبانی را نیز مورد حمایت قرار می‌دهند.

ملاحظات مدل پورتر

  تقسیم‌بندی حوزه‌های کاری سازمان در قالب دسته‌های ارائه شده فوق بیشتر جنبه عام و کلی دارد و هر بنگاهی می‌تواند متناسب با شرایط خود به حذف یک یا چند دسته از این طبقات و یا ادغام آنها اقدام نموده و دسته‌بندی جدیدی از حوزه‌های کاری ارائه نماید.

برای جدا کردن حوزه‌های کاری ماموریت‌های اصلی و پشتیبانی از یکدیگر، مرز دقیق و مشخصی وجود نداشته و این مسأله بیشتر جنبه قضاوت کارشناسانه دارد. همچنین انواع حوزه‌های کاری تعریف شده در داخل زنجیره اگر چه مستقل هستند، ولی در عین حال با یکدیگر ارتباط متقابل داشته و یک سیستم را تشکیل می‌دهند.

  ارزش افزوده چیست؟

  ارزش افزوده در واقع عبارتست از ثروت اضافه‌ای که توسط شرکت از طریق فرآیند تولید و یا ارایه خدمات ایجاد می‌شود که با کسر نهاده‌های واسطه (مثل هزینه خریدها) از عایدی‌ها به‌دست می‌آید برای مثال نهاده‌هایی نظیر کابل، مراکز سوئیچ، نیروی انسانی متخصص در طی یک فرآیند، یک ارزش جدیدی (ارایه خدمت به مشترکین) تولید می‌کنند که در واقع به ارزش نهاده‌های ما افزوده می‌شود.

محاسبه ارزش افزوده به‌منظور پرهیز از احتساب مضاعف صورت می‌گیرد. به این معنی که ارزش کالاها و خدماتی که به‌عنوان داده‌های واسطه یک فعالیت به‌کار گرفته می‌شود به نوبه خود ستانده یک فرآیند تولید بوده و لازم است از ستانده این فعالیت کسر شود تا ارزش افزوده آن به‌دست آید. بدین ترتیب ارزش افزوده روش‌های محاسبه ارزش افزوده

 ارزش افزوده در هر یک از سطوح واحد اقتصادی، طبقه (متشکل از چند واحد اقتصادی دارای فعالیت مشابه)، گروه (متشکل از چند طبقه)، بخش (متشکل ازچند گروه)، قسمت (متشکل از چند بخش) و بالاخره کل اقتصاد (شامل کلیه قسمت‌های اقتصادی) قابل محاسبه است. برای محاسبه ارزش افزوده سه روش مختلف به‌شرح زیر وجود دارد:

الف) روش تولید یا تفریق

ب) روش توزیع یا جمع

ج) روش مصرف (هزینه)

شایان ذکر است که روش‌های تولید و توزیع در سطوح مختلف، از واحد اقتصادی تا کل اقتصاد قابل محاسبه می‌باشد ولیکن روش مصرف تنها در سطح اقتصاد کلان قابل اندازه‌گیری می‌باشد.

 نحوه محاسبه ارزش افزوده در هر یک از روش‌ها به‌صورت تفضیلی در زیر ارایه شده است:

روش 1) محاسبه ارزش افزوده به روش تولید یا تفریق

ارزش افزوده از تفاضل مجموع مصارف واسطه به‌کار رفته در جریان تولید کالاها و خدمات از ارزش ستانده مؤسسه در طول یک‌دوره مالی به‌دست می‌آید به‌عبارت روشن‌تر:

ارزش مصارف واسطه – ارزش ستانده = ارزش افزوده

روش 2) محاسبه ارزش افزوده به‌روش جمع یا توزیع

روش متداول درموسسات، محاسبه ارزش افزوده از طریق توزیع آن به عوامل تولید است در این روش ارزش افزوده از تجمع هزینه جبران خدمات، هزینه استهلاک، مالیات و مازاد عملیاتی به‌دست می‌آید. در مواردی‌که مؤسسه علاوه برمالیات مستقیم درارتباط با واحد کالای تولید شده یا خدمت ارایه شده مالیات غیرمستقیم پرداخت می‌کند و یا اینکه برای پایین نگهداشتن سطح قیمت‌ها ازدولت یارانه‌ای دریافت می‌کند ما به التفاوت مالیات‌های غیرمستقیم منهای یارانه باید به چهارعنصر فوق اضافه شود

روش 3) محاسبه ارزش افزوده به‌روش هزینه (مصرف)

روش هزینه برای برآورد تولید ناخالص داخلی به تفکیک نوع مصرف نهایی و نه به تفکیک نوع فعالیت اقتصادی تولیدکنندگان به‌کار برده می‌شود. این متضمن انجام برآوردهای مستقلی از مصرف نهایی خانوارها، خدمات دولتی، خدمات خصوصی غیرانتقاعی به خانوارها و افزایش موجودی‌ها، تشکیل سرمایه ثابت ناخالص و واردات و صادرات می‌باشد.

نگرش زنجیره ارزش در طراحی زنجیره تامین

محققان و نویسندگان مختلف نگرش ها و تعاریف متفاوتی را از زنجیره تامین ارائه کرده اند. برخی زنجیره تامین را در روابط میان خریدار و فروشنده محدود کرده اند که چنین نگرشی تنها بر عملیات خرید رده اول در یک سازمان تمرکز دارد. گروه دیگری به زنجیره تامین دید وسیع تری داده و آن را شامل تمام سرچشمه های تامین (پایگاه های تامین) برای سازمان می دانند. با این تعریف، زنجیره تامین شامل تمام تامین کنندگان رده اول، دوم، سوم و… خواهد بود. چنین نگرشی به زنجیره تامین، تنها به تحلیل شبکه تامین خواهد پرداخت. دید سوم، نگرش زنجیره ارزش پورتر است که در آن زنجیره تامین شامل تمام فعالیتهای موردنیاز برای ارائه یک محصول یا خدمت به مشتری نهایی است.

 با نگرش یاد شده به زنجیره تامین، توابع ساخت و توزیع به عنوان بخشی از جریان کالا و خدمات به زنجیره اضافه می شود ؛ در واقع با این دید، زنجیره تامین شامل سه حوزه تدارک، تولید و توزیع است.

تقسیم بندی زنجیره ارزش همان طور که کالاها و خدمات به وسیله زنجیره پیشرفت کرده و به جلو می روند ارزش آنها بیشتر می شود. زنجیره ارزش برای هر زنجیره تامین دارای دو بخش است:

1- بخش عرضه از شروع زنجیره (ابتدای زنجیره) آغاز شده و با عملیات تولید و یا تامین از طریق واردات خاتمه می یابد.

2- بخش تقاضا در زنجیره از نقطه ای که ستاده تولید یا تامین از طریق واردات تا مشتری نهایی به عبارت دیگر زنجیره تقاضا عبارتست از بخش بازار در زنجیره ارزش.

ارتباط با ما

آدرس: تهران، بزرگراه همت غرب، ابتدای بلوار کوهسار، بن بست گل، پلاک 1، طبقه سوم، واحد 5

پست الکترونیک: info@imcs.institute

تلفن: 44355227-021

آپارات   لینکدین   اینستاگرام

تحقیقات بازار در مقابل تحقیقات بازاریابی

تحقیقات بازار در مقابل تحقیقات بازاریابی

به قلم : تیم تحریریه

چکیده:

آیا تا به حال به تفاوت بین تحقیقات بازار و تحقیقات بازاریابی فکر کرده اید؟ اگر چه این دو اصطلاح اغلب به جای یکدیگر استفاده می شود و هرکدام از آن‌ها دارای ویژگی‌های متمایزی می‌باشند. تفاوت اصلی بین تحقیقات بازار و تحقیقات بازاریابی، حوزه این مفهوم است.

تحقیقات بازار یک مفهوم محدود است، زیرا متمرکز بر یک حوزه خاص است در حالی که تحقیقات بازاریابی، در مقیاسی وسیع‌تر عمل می‌کند.

برخی از این حوزه‌ها عبارتند از:

  1. تحقیق در مورد محصولات جدید
  2. مدل‌های توزیع
  3. توسعه محصول

همچنین تحقیقات بازاریابی شامل تحقیقات قیمت گذاری، تبلیغات،  روابط عمومی و… می باشد. هر دوی این مفاهیم،  بخش جدایی ناپذیربازاریابی هستند که اساساً قبل از فروش یک محصول یا خدمات اتفاق می‌افتد. در این قسمت، یک راهکار برای خلاصه کردن این مفاهیم معرفی‌می‌شود:

تحقیقات بازار یک زیر مجموعه از تحقیقات بازاریابی است.

استفاده از “4 P’s” برای ایجاد تمایز

4 P’s شامل پروموشن(Promotion)، قیمت(Price)، مکان(Place) و محصول(Product) می‌باشد. تحقیقات بازاریابی تمام چهار مورد ازفوق را برای شناسایی و درک ترجیحات مصرف کننده مورد بررسی قرار می دهد. از سوی دیگر، تحقیقات بازار معمولا یکی از این چهار مورد فوق را پوشش می دهد. مکان، شامل تجزیه و تحلیل یک بازار یا بخش خاص از آن است. در واقع کاری که محققان بازار انجام می دهند، درک نیازهای مشتریان و اندازه گیری میزان تقاضای بازار است.

تفاوت اصلی بین تحقیقات بازاریابی و تحقیقات بازار عبارت است از:

تحقیقات بازاریابی: گردآوری اطلاعات در مورد محصول و سلایق و علائق مصرف کننده.

تحقیقات بازار: دریافت اطلاعات در مورد محل، مشتری، رقابت و به طور کلی فضای صنعت.

شباهت‌های تحقیقات بازار و تحقیقات بازاریابی:

این دو تحقیق، هرچند اهداف متفاوتی را دنبال می‌کنند ولی هر دو فرصت‌هایی را برای پرسیدن سوالات، پیدا کردن پاسخ و استفاده از این پاسخ‌ها برای بازاریابی بهتر فراهم می‌کنند. از آنجا که تحقیقات بازار یک زیر مجموعه از تحقیقات بازاریابی است، آسان است که ببینید که چرا این دو اصطلاح اغلب گیج شده است. آنها هر دو به شدت به یکدیگر وابسته هستند و به طور گسترده‌ای مورد استفاده قرار می گیرند.

ارتباط با ما

آدرس: تهران، بزرگراه همت غرب، ابتدای بلوار کوهسار، بن بست گل، پلاک 1، طبقه سوم، واحد 5

پست الکترونیک: info@imcs.institute

تلفن: 44355227-021

آپارات   لینکدین   اینستاگرام

مدل GE

مدل GE

به قلم : تیم تحریریه

چکیده:

مدل GE در واقع به عنوان یک راه حل برای رفع محدودیت‌‌های مدل BCG در مجموعه پورتفولیو از سوی شرکت جنرال الکتریک و با مشاوره “شرکت مک کنزی ‌اندکمپانی” ارایه شد. این مدل که یک ماتریس پیچیده‌تر از BCG است بجای چهارخانه، از نه خانه تشکیل شده است که به ‌همین خاطر به شبکه برنامه‌ریزی نه خانه‌ای GE نیز معروف است. در مدل GE روی محور X ها عامل موقعیت رقابتی و قدرت شرکت و روی محور Yها جذابیت صنعت درج شده و به جای گزینه‌های دوگانه بالا و پائین، محور Xها و Yها اعداد ۱ تا ۵ و یا گزینه زیاد، متوسط و کم مشخص شده، است.

در مدل GE داده‌های بیشتری، به نسبت BCG مورد توجه قرار می‌گیرد. به عنوان مثال جذابیت صنعت شامل: نرخ رشد بازار، سود آوری صنعت، اندازه و روشهای قیمت گذاری و فرصت‌ها و تهدیدهای دیگر نیز هست و موقعیت رقابتی نیز شامل مواردی چون: سهم بازار، موقعیت تکنولوژیک، سودآوری، اندازه و دیگر نقاط قوت و ضعف مربوطه است. ماتریس GE به شرح زیر ترسیم می‌شود:

گام اول:

تعیین اعداد یا گزینه‌های روی هر یک از محورهای مختصات برای عوامل جذابیت صنعت و موقعیت شرکت.

عناوین این عوامل متناسب با ویژگی ها و نوع صنعت و خدمات مورد نظر انتخاب می‌شوند.

گام دوم:

انتخاب عوامل کلیدی مورد نیاز برای موفقیت در هر یک از خطوط تولید یا واحد کسب و کار و نیز با استفاده از مقیاس عددی از ۱(خیلی ضعیف) تا ۵(خیلی قوی)، میزان قدرت شرکت و موقعیت رقابتی آن برای موارد انتخاب شده مشخص می‌شود.

گام سوم:

موقعیت فعلی هر یک از خطوط تولید یا واحد کسب و کار نشان داده می‌شود.

گام چهارم:

با فرض اینکه موقعیت فعلی سازمان از حیث استراتژی های کلان و کسب و کار تغییر نمی‌کند وضعیت آتی آن رسم می‌شود. در صورتی که بین وضعیت فعلی با پیش‌بینی شده از حیث عملکرد، تفاوت و شکاف وجود داشته مدیران واداشته می‌شوند تا اهداف، ماموریت‌ها، استراتژی ها و سیاست‌ های شرکت را بطور جدی مورد بازبینی قرار دهند. با این وصف در واقع GE مکمل و یا مدل توسعه یافته BCG است. این ماتریس، متغیرهای بیشتری را شامل و به استنتاج‌ های ساده منجر نمی‌شود کما اینکه برای سنجش میزان جذابیت صنعت، معیارهای مختلف و متعددی متناسب با ماهیت صنعت (تولید یا خدمات) قابل توجه است و لذا استفاده‌کنندگان می‌توانند روی هر یک از محورهای مختصات عوامل موثر و مرتبط متعددی را برگزیده و برآورد کمی دقیق‌تری به نسبت BCG  از جذابیت صنعت و قدرت و موقعیت سازمان مربوطه بعمل آورند، گرچه قضاوت‌ها ممکن است در عمل، ذهنی بوده و از یک موقعیت به موقعیت دیگر فرق کند. از جمله ضعف‌های این ماتریس ناتوانی در پیش‌بینی درست موقعیت‌های آتی محصول یا خدمات در حال توسعه است.

مدل‌های BCG و GE به عنوان بخشی از مجموعه تحلیل پورتفولیو به مدیران کمک می‌کنند، اولا هر یک از فعالیت‌های سازمان را مستقلا ارزیابی کرده و اهداف آن را تعیین و منابع را به آن اختصاص دهند. دوماً از داده‌های تهیه شده در خارج سازمان برای تکمیل قضاوت ‌های خود بهره بگیرند، سوماً آنان را متوجه میزان منابع سازمان برای استفاده در امر توسعه سازمان می‌سازد و چهارماً با رسم تصاویر گرافیکی امکان درک واقعیت ها را تسهیل کنند. هر دو مدل دارای محدودیت ‌هایی هستند از جمله:

۱) آسان نبودن تعریف بخش‌های بازار و محصول خدمات

۲) پیشنهاد استراتژی های استاندارد که ممکن است غیر قبال اجرا بوده و یا فرصت ها را از دست بدهند.

۳) بدلیل ذهنی بودن قضاوت، ممکن است در واقعیت، جواب درست ندهند و یا مدیران از خطاهای پیش‌ آمده غفلت کنند.

۴) نامها، به ویژه در BCG دارای بار ارزشی هستند و ممکن است مدیران را نسبت به موقعیت‌ها بفریبند و یا دچار خوش بینی غیر واقع بینانه بکنند.

۵) در عمل همیشه مشخص نیست چه چیزی موجب جذابیت یک صنعت می‌شود یا محصول و خدمات در کدام مرحله از چرخه حیات خود است.

۶) سازمان ناچار به پیروی چشم بسته از الگو می‌شود که ممکن است در عمل به نفع سازمان نباشد.

ارتباط با ما

آدرس: تهران، بزرگراه همت غرب، ابتدای بلوار کوهسار، بن بست گل، پلاک 1، طبقه سوم، واحد 5

پست الکترونیک: info@imcs.institute

تلفن: 44355227-021

آپارات   لینکدین   اینستاگرام

دیجیتال مارکتینگ

دیجیتال مارکتینگ

به قلم : نرگس سیدین

چکیده:

با هم نگاهی به آمارهای حیرت‌انگیز رشد دنیای وب و موبایل می‌اندازیم، برخی از مهم‌ترین فرصت‌ها و مزایای کانال ارتباطی دیجیتال با مخاطب را مرور می‌کنیم تا بررسی کنیم این آمارهای روبه‌رشد چگونه به کمک کسب‌وکار شما می آیند.در انتها به سه مرحله‌ی اصلی برای تدوین یک استراتژی موفق دیجیتال‌مارکتینگ می‌پردازیم. اگر شما هم در ابتدای مسیر یادگیری دیجیتال‌مارکتینگ هستید، می‌توانید با عضویت در این بلوک یادگیری، از برگزاری هر جلسه مطلع شوید و به صورت کاملا رایگان، این مهارت کاربردی دنیای امروز را کسب کنید. 

دیجیتال مارکتینگ چیست؟

دیجیتال مارکتینگ مجموعه ای از تلاش ها در زمینه بازاریابی است که با استفاده از اینترنت انجام می شود. بازاریابی دیجیتال شامل روش های مختلف از جمله بهینه سازی موتورهای جستجو(سئو)، بازاریابی شبکه های اجتماعی، ایمیل مارکتینگ، بازاریابی محتوا و بلاگ نویسی و … می شود.

امروزه، دسترسی به اینترنت کاملا فراگیر شده است. در سه سال اخیر تعداد کاربران جهانی اینترنت ۵% افزایش داشته است و  تعداد کاربران همچنان در حال افزایش است.در چنین شرایطی تبلیغات دیجیتال موثرترین راهکار برای رشد کسب و کار خواهد بود و اهمیت دیجیتال مارکتینگ به مراتب از روش های سنتی بازاریابی بیشتر می شود.

اهمیت و ضرورت دیجیتال مارکتینگ در دنیای بازاریابی امروز

شما چقدر از روز را به طور پراکنده در گوشی‌های موبایل و دسکتاپ و به صورت آنلاین سپری می‌کنید؟ در مقایسه، چقدر از روز را برای تماشای تلویزیون و مطالعه‌ی روزنامه‌ها و مجلات قرار می‌دهید؟ چقدر این تجربه را داشته‌اید که هنگام آغاز آگهی‌های تلویزیون، سراغ موبایل خود بروید و همان چند ثانیه را هم به گوشی هوشمند خود اختصاص دهید؟

اگر اعداد بالا تفاوت قابل توجهی با هم داشتند، شما تنها نیستید. در واقع در سال ۲۰۱۶، زمان روزانه‌ای که یک کاربر عادی به صورت آنلاین سپری کرده از مجموع زمان صرف شده‌ی او برای رسانه‌های آفلاین (رادیو، تلویزیون، بیلبوردهای شهری، مجلات و روزنامه‌ها و …) بیشتر بوده است؛ و البته، تمرکز او هنگام استفاده از رسانه‌های آنلاین به مراتب بیشتر است. (سال گذشته سایت Youtube اعلام کرد که دو سوم کاربران آن هنگام تماشای تلویزیون همزمان به تماشای ویدئوهای این سایت می‌پردازند.)

با این تفاسیر، اگر حضور کسب‌وکار شما برای معرفی خود به مخاطب، ارتباط فعال با او و کسب درآمد فقط محدود به رسانه‌های آفلاین باشد، به این معنی است که شما در بخش بزرگی از زمان و توجه مردم شریک نیستید. با وجود قیمت‌های سرسام‌آور تبلیغات آفلاین مثل تیزرهای تلویزیونی یا بیلبوردهای شهری که عملا در انحصار برندهایی با بودجه‌های کلان هستند، این قاعده برای کسب‌وکارهای کوچک به مراتب مهم‌تر است. در واقع، حضور آنلاین، شاید تنها شانس یک کسب‌وکار کوچک برای جلب توجه مردم و تنها راه برندهای بزرگ برای حضور در مرکز توجه مشتریان است.

اهمیت دنیای دیجیتال به روایت آمار و ارقام

در سال ۲۰۰۰، در سراسر جهان ۳۶۱ میلیون نفر به اینترنت دسترسی داشتند. در سال ۲۰۱۴، این رقم به ۳ میلیارد نفر رسید و در انتهای سال ۲۰۱۶ حدود نیمی از جمعیت ۷٫۴ میلیاردی کره زمین تجربه آنلاین داشته‌اند. پیش‌بینی می‌شود در سال ۲۰۲۰، بیش از ۶٫۲ میلیارد نفر به اینترنت دسترسی داشته باشند. در ایران نرخ نفوذ اینترنت آمارها حاکی از آن هستند که ۴۰ میلیون نفر کاربر گوشی هوشمند هستند و ۴۸% از جمعیت ایران، کاربران فعال اینترنت هستند.

آمارهای جهانی در سال ۲۰۱۷ اعلام کرده‌اند جوانان ۱۶ تا ۲۴ ساله روزی ۳٫۲۶ ساعت در اینترنت حضور فعال دارند. بیش از یک سوم این زمان، در شبکه‌های اجتماعی صرف می‌شود و مهم‌ترین وسیله برای اتصال به اینترنت، موبایل‌های هوشمند هستند.

از زمانی که اولین ویدئو در سال ۲۰۰۵ در سایت Youtube بارگذاری شد تا امروز که کاربران آن در هر روز ۱ میلیارد ساعت محتوای ویدئویی تماشا می‌کنند، رشد ویدئوهای آنلاین بر کسی پوشیده نیست و بیش از ۷۵ درصد ترافیک اینترنت جهان در سال ۲۰۱۷، معتلق به ویدئو است. در مقابل، تلویزیون به عنوان مهم‌ترین رسانه آفلاین ویدئویی، با کاهش چشمگیر مخاطب روبه‌رو است و فقط در ایران، روند کاهش مخاطبان آن در سال‌های اخیر مطابق این نمودار بوده است:

مزایای حضور در دنیای دیجیتال

شناخت مخاطب و هدفمندی

هسته اصلی فعالیت‌های بازاریابی هر محصول/خدمت شناخت دقیق از مشتریان آن است. هرچه شناخت مخاطب و توصیف کسب‌وکار از او، دقیق‌تر باشد، می‌توان امید بیشتری به موفقیت بازاریابی داشت. بعد از این شناخت است که می‌توان با فیلترهای مختلف، مردم عادی را از مشتریان بالقوه جدا کرد و صرف بودجه‌ی بازاریابی را محدود به کسانی کرد که احتمال جذب آن‌ها به کسب‌وکار بالاتر از صفر است. آگاهی از جنسیت، سن، علایق، سطح اقتصادی، الگوی مصرف و … می‌تواند به توصیف دقیق‌تر مشتریان کمک کند. وقتی پای تبلیغات سنتی در میان است، شانس کسب‌وکارها برای جدا کردن مردم از مشتریان بالقوه بسیار پایین است. در واقع در تبلیغات سنتی، مهم‌ترین پارامتر هر رسانه، داشتن مخاطبان زیاد است و هزینه‌ها براساس تعداد مخاطبان رسانه تعیین می‌شوند نه براساس تناسب آن‌ها با جامعه هدف یک محصول/خدمت.

کسب‌وکارها بودجه کلانی صرف می‌کنند تا پیام خود را به مخاطبان فراوان یک شبکه تلویزیونی یا یک بیلبورد در مناطق پررفت‌وآمد شهر برسانند، به این امید که تعدادی از مخاطبان این پیام، مشتریان بالقوه آن‌ها هستند.در دنیای دیجیتال اوضاع کاملا متفاوت است، برندها برای تعداد مخاطبان یک رسانه هزینه نمی‌کنند، آن‌ها برای تعداد مشتریان بالقوه خود در میان مخاطبان یک رسانه هزینه می‌پردازند. اگر مخاطب آن‌ها بانوان خانه‌دار ۳۰ ساله علاقه‌مند به شیرینی‌پزی باشد، شبکه‌های تبلیغات دیجیتال پیام را دقیقا به همین مخاطب می‌رسانند اما یک بیلبورد در شهر، این پیام را به همه مردان و زنان در هر سن و سالی و با هر علاقه‌ای نشان می‌دهد. کسب‌وکار برای همه این نگاه‌ها هزینه کرده است، در حالیکه فقط تعداد محدودی از آن‌ها، به رشد فروش محصول/خدمت کمک خواهد کرد.

آگاهی از محل جغرافیایی

با ورود موبایل به دنیای روزمره مردم، استفاده از دیجیتال‌مارکتینگ برای کسب‌وکارها دیگر یک انتخاب نیست، بلکه یک ضرورت است. کسب‌وکارهای محلی و کوچک، می‌توانند بودجه محدود خود را فقط برای کسانی که در محدوده جغرافیایی آن‌ها حضور دارند خرج کنند و برندهای بزرگ می‌توانند با داشتن اطلاعات جغرافیایی، مشتری بالقوه هر شعبه خود در هر محله‌ای از شهرها را به درستی بیابند. برند معروف Pizza Domino که در سراسر جهان شعبه دارد، با استفاده از یک کمپین موبایلی که وقتی کسی به یک شعبه نزدیک می‌شد برای او کد تخفیف خرید از شعبه را ارسال می‌کرد، توانست فروش خود را ۷% افزایش دهد، رقمی که برای تنها یک کمپین از یک برند بزرگ، قابل توجه است.

امکان تحلیل، آنالیز و بهینه‌سازی

مهم‌ترین مزیت دیجیتال‌مارکتینگ، امکان رصد دقیق اتفاقات است. ابزارها و شاخص های تحلیلی به کسب‌وکارها کمک می‌کنند همه اتفاقات، اعم از میزان موفقیت یک کمپین تبلیغاتی، مرجع آشنایی هر مشتری با کسب‌وکار، میزان درگیری او با محصولات، تاثیر تخفیف‌ها بر افزایش فروش، علت عدم خرید کاربران از یک فروشگاه اینترنتی و … به سادگی قابل مشاهده باشند.

ابزارها هر کاربر را از لحظه‌ی مواجهه با یک تبلیغ تا تبدیل او به یک مشتری وفادار زیر نظر دارند و به کسب‌وکارها اعلام می‌کنند هر مشتری در چه مرحله‌ای از درگیری با محصولات/خدمات آن‌ها است. داشتن این اطلاعات، گام اول برای بهینه‌سازی است. اگر متوجه شوید که مشتریانی که از کدام کمپین تبلیغاتی به کسب‌وکار شما روی آورده‌اند بیشتر باعث درآمدزایی می‌شوند می‌توانید بودجه بیشتری برای آن کمپین صرف کنید، اگر بدانید کاربران پس از چند دقیقه از وب‌سایت شما خارج می‌شوند یا بعد از چند کلیک از ادامه روند خرید آنلاین منصرف می‌شوند می‌توانید کلیدهای بهبود وب‌سایت را در اختیار داشته باشید. در مقابل، در تبلیغات سنتی، نه تنها اطلاعاتی از نتایج روند تبلیغات در اختیار شما نیست، بلکه بهینه‌سازی و تغییر هر تبلیغ، هزینه‌های فراوانی را به شما متحمل می‌کند

 

مبتنی بر هدف (Performance Based) و نرخ بازگشت سرمایه مشخص

در تبلیغات سنتی، کسب‌وکارها نمی‌توانند براساس هدف نهایی نیاز خود در هر مرحله از چرخه محصول، کمپین طراحی کنند. اینکه نیاز اصلی یک سازمان در یک بازه زمانی، معرفی و آگاهی‌بخشی باشد، یا برندسازی موفق، یا افزایش فروش یکی از محصولات خاص و … نمی‌تواند شبکه‌های تبلیغات آفلاین را متعهد کند که هدف نهایی را محقق کنند. تبلیغات سنتی اعلام نمی‌کنند که چند نفر تیزر ویدئویی را به صورت کامل تماشا کرده‌اند و بعد از آن مشتری چه قدمی به سمت کسب‌وکار شما برداشته است، آن‌ها نمی‌توانند اعلام کنند که یک بنر در سطح شهر، باعث جلب نظر چند نفر برای خرید محصول جدید شما شده است.

شما فقط برای تصرف آن رسانه، با چشمانی بسته و بدون توانایی محاسبه میزان اثربخشی، بودجه صرف می‌کنید. در نقطه مقابل، دیجیتال‌مارکتینگ نه تنها به شما امکان اندازه‌گیری موفقیت هر کمپین را می‌دهد، نکته مهم‌تر این است که شما در دنیای آنلاین، فقط برای تحقق هدف نهایی هزینه می‎پردازید. شبکه‌های تبلیغات دیجیتال، در ابتدا هدف شما از بازاریابی در هر کمپین را جویا می‌شوند و صورت حساب نهایی شما، براساس عملی شدن این اهداف خواهد بود. این بار اگر شما می‌خواهید تیزرتان به تعداد مشخصی از افراد به طور کامل نمایش داده شود، فقط براساس آن تعداد متحمل هزینه می‌شوید، نه برای مخاطبانی که یک ثانیه پس از شروع تیزر شما، کانال تلویزیون را عوض کرده‌اند یا اصلا به تماشای آن نپرداخته‌اند. شفافیت نرخ بازگشت سرمایه را شاید بتوان یکی از مهم‌ترین موهبت‌های دیجیتال‌مارکتینگ در دنیای امروز دانست.

۳ مرحله اصلی استراتژی دیجیتال مارکتینگ

یک استراتژی موفق دیجیتال مارکتینگ شامل سه مرحله‌ی اصلی است که اجرای گام به گام آن می‌تواند هر کسب‌وکاری را برای رسیدن به اهدافش کمک کند. این مراحل حلقه‌های به‌هم‌پیوسته‌ای هستند که عدم وجود هر کدام می‌تواند آسیب‌های جدی به استراتژی بزند. برای تحقق اهداف، لازم است این فرآیند را به صورت چرخه‌ای فرض کنیم و تکرار مداوم آن را برای طی مسیر موفقیت ضروری بدانیم. اما این سه مرحله چه هستند؟

مشخص کردن اهداف

گام اول در تبیین هر استراتژی، مشخص کردن اهداف است. قبل از شروع دیجیتال مارکتینگ باید بدانید چرا می‌خواهید به آن روی بیاورید. درست است که دنیای آنلاین مزایای بیشمار مذکور را دارد، اما نقش کسب‌وکار شما در این داستان چیست؟ قرار است دیجیتال‌مارکتینگ به تحقق کدام اهداف شما کمک کند؟ آیا شما یک کسب‌وکار محلی هستید که تنها حضور شما در نتایج جست‌وجوی مردم برای یک محصول/خدمت محلی اهدافتان را برآورده می‌کند؟ یا علاوه بر این، می‌خواهید روند استفاده از محصول/خدمت شما برای مشتری تسهیل شود؟ آیا دنیای دیجیتال سهمی از فروش شما خواهد داشت و به e-commerce روی آورده‌اید یا وظیفه‌ی دیجیتال مارکتینگ برای شما فقط افزایش فروش حضوری خواهد بود؟

تنها پس از پاسخ به این سوال‌های کلیدی است که می‌توان گام‌های بعدی استراتژی را مشخص کرد و برای تحقق این اهداف از طریق (اطلاع‌رسانی) و تحلیل اقدام کرد. در جلسات بعدی، انواع مدل‌های حضور در دنیای آنلاین و فرصت‌های هرکدام را به تفصیل مرور می‌کنیم.

اطلاع رسانی حضور در دنیای دیجیتال

پس از مشخص شدن اهداف و مدل حضور در دنیای دیجیتال، نوبت به اطلاع‌رسانی در مورد این حضور می‌رسد و شاید آنچه به عنوان دیجیتال‌مارکتینگ و تبلیغات آنلاین در ذهن عموم مردم جای گرفته است، همین مرحله باشد. در این مرحله با استفاده از ابزارهای رایگان و شبکه‌های تبلیغاتی، به راهکارهای افزایش فروش محصول/خدمات و جلب نظر مشتریان بالقوه پرداخته می‌شود. حضور در رتبه‌های اول موتورهای جستجو، تبلیغات نمایشی بنری و ویدئویی، تبلیغات شبکه‌های اجتماعی، تبلیغات غیرمستقیم مثل اینفلوئنسر مارکتینگ یا بازاریابی افراد موثر، ایمیل‌مارکتینگ و … از راهکارهای در دسترس برای این گام است.

تحلیل و بررسی رفتارهای مخاطبان

مهم‌ترین مزیت استفاده از دیجیتال‌مارکتینگ امکان بررسی دقیق رفتارهای مخاطبان، عملکرد کمپین‌های مختلف و آنالیز چالش‌های سفر مشتری (customer journey) است، اما متاسفانه این گام از نگاه بسیاری از کسانی که دیجیتال‌مارکتینگ انجام می‌دهند مغفول می‌ماند. طبق تحقیقات، کمتر از ۳۰ درصد کسب‌وکارهای کوچک از ابزارهای تحلیلی برای وب‌سایت، رفتار مخاطبان، رهگیری کدهای تخفیف و … استفاده می‌کنند. ابزارهای تحلیلی و دنبال کردن فعالیت‌های بازاریابی آنلاین کسب‌وکار شما، حلقه‌ای در زنجیره فعالیت‌های دیجیتال مارکیتنگ است که اگر مفقود شود، جهت‌یابی برای هر حرکت صحیحی در استراتژی بسیار مشکل خواهد بود. بهینه‌سازی تنها از طریق مشاهده و آنالیز رفتار کاربران ممکن است. در مقالات بعدی و در بلوک‌های آموزشی کالج، ابزارهای آنالیتیکس را نام می‌بریم و شیوه کار با هر ابزار را گام به گام یاد خواهیم گرفت. 

ارتباط با ما

آدرس: تهران، بزرگراه همت غرب، ابتدای بلوار کوهسار، بن بست گل، پلاک 1، طبقه سوم، واحد 5

پست الکترونیک: info@imcs.institute

تلفن: 44355227-021

آپارات   لینکدین   اینستاگرام

ماتریس آنسف

ماتریس آنسف

به قلم : تیم تحریریه

چکیده:

این مدل برای برنامه­ریزی استراتژیک بازاریابی بسیار ضروری است و می­توان آن را برای بررسی فرصت­های موجود برای رشد درآمد در کسب وکار در طول توسعه محصولات و خدمات جدید یا ورود به بازار جدید مورد استفاده قرار داد. به همین خاطر چنین مدلی را گاهی از اوقات با نام ماتریس بازار ـ محصول می­شناسند.

این تمرکز بر روی رشد به این معنی است که چنین گزینه­ای یکی از مدل­های پرکاربرد در دنیای بازاریابی خواهد بود. از این مدل برای ارزیابی فرصت­های موجود برای شرکت­ها استفاده می­شود تا رشد آن­ها از طریق نمایش ترکیب­های جایگزین برای بازار جدید افزایش یابد. شکل زیر مدل آنسف را به خوبی به تصویر می­کشد:

چگونه از ماتریس آنسف استفاده کنیم؟

   سوالات استراتژیکی که می­توان به کمک این ماتریس به آن ها پاسخ داد عبارت است از:

  •  استراتژی ورود به بازار: چگونه می­توان به مشتریان فعلی، محصولات یا خدمات فعلی بیشتری به فروش رساند؟
  • توسعه بازار: چگونه می­توان به بازار جدید وارد شد؟
  • توسعه  محصول: چگونه می­توان محصولات و خدمات فعلی را توسعه داد؟
  • متنوع سازی: چگونه می­توان به کمک محصولات یا خدمات جدید وارد بازار تازه­ای شد و فروش را با مشتریان فعلی و مشتریان جدیدی که کسب می شود افزایش داد؟

بسته به مرحله­ای که در آن قرار دارید ممکن است بیش از یکی از این استراتژی­ها را اجرا کنید.

حداقل یکبار در سال از مدل آنسف برای برنامه­ریزی استراتژیک کسب وکار خود استفاده کنید تا بتوانید بازارهای بالقوه جدید، محصولات جدید و نیز فرصت­های توسعه محصول را شناسایی نمایید. برای اینکه مفید و مناسب بودن این استراتژی­ها را ارزیابی کنید هر کدام از این موارد را به دقت مورد بررسی قرار دهید:

  • نفوذ به بازارساعت­های کاری خود را تغییر دهید، زمان سفارش دادن را کاهش دهید و نمونه­ای از محصولات خود را به مشتری نشان دهید.
  • توسعه بازارآیا پژوهش بر روی سهم بازار در بخش­های فعلی می تواند از نیازهای احتمالی و بالقوه حمایت کند؟ می­توانید شرکت خود را با منابع موجود حمایت کنید؟
  •  محصول و توسعه:   تولید را ارزان­تر کنید، کیفیت را بهبود ببخشید، بر روی بسته­بندی محصولات خود دوباره فکر کنید و از مشتریان و اینفلوئنسرها بخواهید نظرات خود را در مورد محصولات و خدمات شما بیان کنند.
  • متنوع سازیتخصص­های خود را بررسی کنید و ببینید از لحاظ فنی چه کارهایی را میتوانید انجام دهید. آیا می­توانید به کمک مهارت­هایی که در کسب وکار خود دارید محصول جدیدی را ارائه کنید؟ آیا تیم پشتیبانی قوی برای مدیریت این محصولات را در اختیار دارید؟

اجازه دهید مروری بر روی گزینه­ های ماتریس آنسف داشته باشیم.

  • نفوذ در بازار: رشد سهم بازار، بهبود وفاداری مشتریان و بهبود ارزش مشتریان
  • توسعه بازار: استفاده از کانال­های آنلاین برای فروش در بازارهای جدید با هزینه کم.  محصولات فعلی خود را در بخش­های جدید بازار به فروش برسانید و از مشتریان مختلفی استفاده کنید.
  • توسعه محصول: از وب برای افزودن ارزش به محصولات و خدمات فعلی و جدید استفاده کنید.
  • متنوع سازی: ورود به کسب وکارهای مرتبط، کسب وکارهای غیر مرتبط، ادغام با تأمین­کنندگان و ادغام با سایر شرکت­ها

ارتباط با ما

آدرس: تهران، بزرگراه همت غرب، ابتدای بلوار کوهسار، بن بست گل، پلاک 1، طبقه سوم، واحد 5

پست الکترونیک: info@imcs.institute

تلفن: 44355227-021

آپارات   لینکدین   اینستاگرام