به قلم : تیم تحریریه

چکیده:

آیا ممکن است تمامی رویدادهای جهان با همدیگر در ارتباط باشند، مثلا آیا افتادن برگی از یک درخت چنار در یکی از کوچه های تهران می تواند منجر به وقوع رویدادی در آن سوی جهان شود. یا بال زدن یک پروانه در دهکده ای در ژاپن ممکن است سبب وقوع توفان عظیمی در آمریکا شود؟ بله ، پاسخ همه این پرسش های حیرت انگیز مثبت است و علت آن هم پدیده ای است که ریاضیدانان و فیزیکدانها نام آن را « اثر پروانه ای » گذاشته اند.
اثر پروانه‌ای نام پدیده‌ای است که به دلیل حساسیت سیستم‌های آشوب‌ناک به شرایط اولیه ایجاد می‌شود. این پدیده به این اشاره می‌کند که تغییری کوچک در یک سیستم آشوب‌ناک چون جو سیاره‌ زمین (مثلاً بال‌زدن پروانه) می‌تواند باعث تغییرات شدید (وقوع توفان در کشوری دیگر) در آینده شود.
ایده‌ٔ این‌که پروانه‌ای می‌تواند باعث تغییری آشوبی شود نخستین بار در ۱۹۵۲ در داستان کوتاهی به نام آوای تندر کار ری بردبری مطرح شد. عبارت «اثر پروانه ای» هم در ۱۹۶۱ در پی مقاله‌ای از ادوارد لورنتس به وجود آمد. وی در صد سی و نهمین اجلاس ای‌ای‌ای‌اس در سال ۱۹۷۲ مقاله‌ای با این عنوان ارائه داد که «آیا بال‌زدن پروانه‌ای در برزیل می‌تواند باعث ایجاد تندباد در تگزاس شود؟»

لورنتس در پژوهش بر روی مدل ریاضی بسیار ساده‌ای از آب و هوای جو زمین، به معادله‌ی دیفرانسیل غیر قابل حل رسید. وی برای حل این معادله از روش‌های عددی به کمک رایانه بهره جست. او برای این‌که بتواند این کار را در روزهای متوالی انجام دهد، نتیجه آخرین خروجی یک روز را به عنوان شرایط اولیه روز بعد وارد می‌کرد. لورنتس در نهایت مشاهده کرد که نتیجه شبیه‌سازی‌های مختلف با شرایط اولیه یکسان با هم کاملاً متفاوت است. بررسی خروجی چاپ شده رایانه نشان داده که رویال مک‌بی (Royal McBee)، رایانه‌ای که لورنتس از آن استفاده می کرد، خروجی را تا ۴ رقم اعشار گرد می‌کند. از آنجایی که محاسبات داخل این رایانه با ۶ رقم اعشار صورت می گرفت، از بین رفتن دو رقم آخر باعث چنین تاثیری شده بود. مقدار تغییرات در عمل گرد‌کردن نزدیک به اثر بال‌زدن یک پروانه است. این واقعیت غیرممکن بودن پیش‌بینی آب و هوا در دراز مدت را نشان می دهد.
مشاهدات لورنتس باعث پررنگ شدن مبحث نظریه آشوب شد. عبارت عامیانه «اثر پروانه ای» در زبان تخصصی نظریه آشوب، «وابستگی حساس به شرایط اولیه» ترجمه می شود.
به غیر از آب و هوا، در سیستمهای پویای دیگر نیز حساسیت به شرایط اولیه به چشم می خورد. یک مثال ساده، توپی است که در قله کوهی قرار گرفته. این توپ با ضربه بسیار کمی، بسته به اینکه ضربه از چه جهتی زده شده باشد، می تواند به هرکدام از دره های اطراف سقوط کند.

تئوری

اغلب سیستم ها در دنیای واقعی طی تکرار یک عملیات مشخص کار می کنند. در مثال آب و هوای لورنتس فرایند گرم شدن سطح زمین از طرف خورشید و سرد شدن جو از طریق تابش به فضای بیرون، فرایندی است که مدام تکرار می شود. می توان نشان داد که در چنین سیستمی بازه ای از مقادیر اولیه باعث ایجاد رفتار آشوبناک می شود.

تعریف ریاضی

یک سیستم پویا بانقشه تکامل ft وابستگی حساس به شرایط اولیه دارد، اگر نقاط نزدیک به هم با افزایش t از هم جدا شوند. اگر M فضای حالت نقشه ft باشد، می گوییم ft به شرایط اولیه وابستگی حساس نشان می دهد وقتی که حداقل یک &#۹۴۸;>۰ وجود داشته باشد بطوری که به ازای هر نقطه x∈M و هر همسایگی از N که x را در بر داشته باشد، نقطه ای مانند y در همسایگی N موجود بوده و در زمانی مانند &#۹۶۴; رابطه d ( f t(x) , f t(y) ) >d برقرار باشد.
در این تعریف نیازی نیست که همه نقاط موجود در یک همسایگی، از نقطه مبنای x جدا باشند.
ادوارد نورتن لورنز هواشناس و ریاضیدان موسسه تکنولوژی ماساچوست و تئوریسن تئوریهای معروفی “بی نظمی” و “اثر پروانه ای” در سن ۹۰ سالگی در کمبریج ماساچوست در گذشت. وی در ۲۳ می ۱۹۱۷ متولد و در ۱۶ آوریل ۲۰۰۸ دارفانی را وداع گفت. این دانشمند در تئوری “اثر پروانه ای” گفته است: “ضربه های بالهای پروانه ای در برزیل می توانند در تکزاس توفان به پا کنند.”

شاید باور نکردنی به نظر برسد اما رویدادهای جهان بسیار بیشتر از آنچه در ظاهر تصور می شود با همدیگر در ارتباطند. همه چیز در این جهان به هم پیوسته است، از افتادن یک برگ از یک درخت گرفته تا بزرگترین وقایع طبیعت و ما نیز بدون آنکه متوجه باشیم روی کل جهان تاثیر می گذاریم و از کل جهان هم تاثیر می پذیریم.

ارتباط با ما

آدرس: شهران، بالاتر از فلکه‌دوم، مجتمع تجاری مهدی،

بلوک B، طبقه‌اول، واحد ۱

پست الکترونیک: info@imcs.institute

تلفن: ۴۴۳۵۵۲۲۷-۰۲۱

[et_pb_section fb_built=”1″ _builder_version=”3.22.3″][et_pb_row custom_padding=”15px||15px||true” custom_margin=”15px||15px||true|true” _builder_version=”3.22.3″ border_width_top=”2px” border_color_top=”#293e98″ border_width_bottom=”2px” border_color_bottom=”#293e98″ module_alignment=”center”][et_pb_column type=”1_4″ _builder_version=”3.19.11″][et_pb_button button_url=”http://imcs.institute/%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B4%D9%86%D8%A7%D9%85%D9%87-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88-%DA%A9%D8%A7%D8%B1/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%B9%D9%85%D9%88%D9%85%DB%8C/” button_text=”مقالات مدیریت عمومی” _builder_version=”3.19.11″ custom_button=”on” button_text_size=”20px” button_text_color=”#ffffff” button_bg_color=”#293e98″ button_border_radius=”16px” button_font=”entearzohour B3||||||||” button_use_icon=”off” button_text_size_tablet=”18px” button_text_size_phone=”16px” button_text_size_last_edited=”on|phone” custom_padding=”10px||10px||true”][/et_pb_button][/et_pb_column][et_pb_column type=”1_4″ _builder_version=”3.19.11″][et_pb_button button_url=”http://imcs.institute/%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B4%D9%86%D8%A7%D9%85%D9%87-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88-%DA%A9%D8%A7%D8%B1/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D9%85%D9%86%D8%A7%D8%A8%D8%B9-%D8%A7%D9%86%D8%B3%D8%A7%D9%86%DB%8C/” button_text=”مقالات مدیریت منابع انسانی” _builder_version=”3.19.11″ custom_button=”on” button_text_size=”20px” button_text_color=”#ffffff” button_bg_color=”#293e98″ button_border_radius=”16px” button_font=”entearzohour B3||||||||” button_use_icon=”off” button_text_size_tablet=”18px” button_text_size_phone=”16px” button_text_size_last_edited=”on|phone” custom_padding=”10px||10px||true”][/et_pb_button][/et_pb_column][et_pb_column type=”1_4″ _builder_version=”3.19.11″][et_pb_button button_url=”http://imcs.institute/%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B4%D9%86%D8%A7%D9%85%D9%87-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88-%DA%A9%D8%A7%D8%B1/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C%DA%A9/” button_text=”مقالات مدیریت استراتژیک” _builder_version=”3.19.11″ custom_button=”on” button_text_size=”20px” button_text_color=”#ffffff” button_bg_color=”#293e98″ button_border_radius=”16px” button_font=”entearzohour B3||||||||” button_use_icon=”off” button_text_size_tablet=”18px” button_text_size_phone=”16px” button_text_size_last_edited=”on|phone” custom_padding=”10px||10px||true”][/et_pb_button][/et_pb_column][et_pb_column type=”1_4″ _builder_version=”3.19.11″][et_pb_button button_url=”http://imcs.institute/%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B4%D9%86%D8%A7%D9%85%D9%87-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88-%DA%A9%D8%A7%D8%B1/%D9%85%D8%A7%D8%B1%DA%A9%D8%AA%DB%8C%D9%86%DA%AF%D8%8C-%D8%A8%D8%B1%D9%86%D8%AF%DB%8C%D9%86%DA%AF-%D9%88-%D8%AA%D8%A8%D9%84%DB%8C%D8%BA%D8%A7%D8%AA/” button_text=”مارکتینگ، برندینگ و تبلیغات” _builder_version=”3.19.11″ custom_button=”on” button_text_size=”20px” button_text_color=”#ffffff” button_bg_color=”#293e98″ button_border_radius=”16px” button_font=”entearzohour B3||||||||” button_use_icon=”off” button_text_size_tablet=”18px” button_text_size_phone=”16px” button_text_size_last_edited=”on|phone” custom_padding=”10px||10px||true”][/et_pb_button][/et_pb_column][/et_pb_row][et_pb_row _builder_version=”3.22.3″ module_alignment=”center” use_custom_width=”on” width_unit=”off”][et_pb_column type=”4_4″ _builder_version=”3.19.11″][et_pb_text _builder_version=”3.19.11″ text_font=”irlotus|700|||||||” text_text_color=”#000000″ text_font_size=”26px” text_font_size_tablet=”24px” text_font_size_phone=”22px” text_font_size_last_edited=”on|phone” text_line_height=”1em” ul_font=”||||||||” ul_line_height=”1.6em” border_color_top=”#293e98″ border_width_bottom=”2px” border_color_bottom=”#293e98″ max_width=”99%” module_alignment=”center” custom_padding=”30px|60px|30px|60px|true|true” custom_padding_tablet=”|60px|30px|60px” custom_padding_phone=”0px|60px|30px|60px” custom_padding_last_edited=”on|phone”]

به قلم : تیم تحریریه

[/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=”3.19.11″ text_font=”irlotus|700|||||||” text_text_color=”#000000″ text_font_size=”30px” text_font_size_tablet=”26px” text_font_size_phone=”22px” text_font_size_last_edited=”on|phone” text_line_height=”1em” ul_font=”||||||||” ul_line_height=”1.6em” max_width=”99%” module_alignment=”center” custom_padding=”30px|60px|30px|60px|true|true” custom_padding_tablet=”|60px|30px|60px” custom_padding_phone=”0px|60px|30px|60px” custom_padding_last_edited=”on|phone”]

چکیده:

[/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=”3.22.4″ text_font=”irlotus|700|||||||” text_text_color=”#000000″ text_font_size_tablet=”20px” text_font_size_phone=”16px” text_font_size_last_edited=”on|tablet” text_line_height=”1.6em” ul_font=”||||||||” ul_line_height=”1.6em” max_width=”99%” module_alignment=”center” custom_padding=”30px|60px|30px|60px|true|true” custom_padding_tablet=”|60px|30px|60px” custom_padding_phone=”0px|60px|30px|60px” custom_padding_last_edited=”on|phone”]

برایسون مدل‌های برنامه‌ریزی استراتژیک را بررسی کرده و شرایط به‌کارگیری آن‌ها را در بخش‌های عمومی و غیرانتفاعی مورد تحلیل قرار می‌دهد و در نهایت خود رویکردی ارائه می‌دهد که در بخش‌های عمومی و غیرانتفاعی قابل کاربرد باشد.

[/et_pb_text][et_pb_image src=”http://imcs.institute/wp-content/uploads/2019/04/مدل-برایسون.png” _builder_version=”3.22.4″][/et_pb_image][et_pb_text _builder_version=”3.22.4″ text_font=”irlotus|700|||||||” text_text_color=”#000000″ text_font_size_tablet=”20px” text_font_size_phone=”16px” text_font_size_last_edited=”on|tablet” text_line_height=”1.6em” ul_font=”||||||||” ul_line_height=”1.6em” max_width=”99%” module_alignment=”center” custom_padding=”58px|60px|58px|60px|true|true” custom_padding_tablet=”|60px|30px|60px” custom_padding_phone=”0px|60px|30px|60px” custom_padding_last_edited=”on|phone” hover_enabled=”0″ inline_fonts=”irlotus” header_font=”||||||||” header_text_align=”justify” ol_font=”irlotus||||||||” ol_text_align=”justify” ol_font_size=”22px” ol_font_size_last_edited=”on|phone” ol_font_size_tablet=”20px” ol_font_size_phone=”18px” ol_line_height=”1.5em”]

این مدل شامل یک فرآیند پیوسته (مطابق با تعریف برنامه‌ریزی) و تکرارپذیر است که پیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای آن تصمیم ادامه می‌یابد. در این جا این فرآیند در قالب ده مرحله شرح داده می‌شود. از خصوصیات این فرآیند این است که نتایج حاصل از هر مرحله می‌تواند در بازنگری یا تکمیل مراحل پیش از آن مورد استفاده قرار گیرند.

مراحل فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک در مدل برایسون به شرح زیر است:

1. توافق اولیه: در این مرحله ضرورت برنامه‌ریزی استراتژیک برای سازمان مورد برنامه‌ریزی بررسی شده و آشنایی با این نوع برنامه‌ریزی حاصل می‌شود. سازمان‌ها، واحدها، گروهها یا افرادی که باید در برنامه‌ریزی درگیر شوند مشخص گردیده و توجیه می‌شوند. مراحلی که در برنامه‌ریزی باید انجام شوند شرح داده می‌شوند. روش انجام برنامه‌ریزی، زمانبندی انجام، آیین‌نامه‌های مورد نیاز برای جلسات و نحوه گزارش‌دهی مشخص می‌گردند. منابع و امکانات لازم تعیین می‌گردند.
2. تعیین وظایف: وظایف رسمی و غیررسمی سازمان «باید هایی» است که سازمان با آن‌ها روبروست. در این مرحله هدف اینست که سازمان و افراد آن وظایفی را که از طرف مراجع ذیصلاح (دولت، مجلس و.. .) به آن‌ها محول شده است شناسایی نمایند. شاید این هدف به ظاهر خیلی روشن باشد ولی این واقعیت در بیشتر سازمان‌ها وجود دارد که بیشتر افراد اختیارات و وظایف سازمانی را که در آن مشغول بکارند نمی‌دانند و اساسنامه آن را حتی برای یکبار مطالعه نکرده‌اند. از طرف دیگر وظایف محول شده به سازمان عموماً کلی بوده و تمام فضایی را که سازمان می‌تواند در آن فعالیت کند تعریف نمی‌کند. بنابراین ضروری است که با مطالعه وظایف مکتوب و مصوب سازمان اولاً با آن وظایف آشنا شد (که از این طریق بعضی از اختیارات و ذی‌نفعان سازمان نیز شناسایی می‌گردند)، ثانیاً مواردی را که در حیطه اختیارات سازمان قرار می‌گیرند اما تا بحال کشف نشده‌اند، شناخت.
3. تحلیل ذی‌نفعان: ذینفع فرد، گروه یا سازمانی است که می‌تواند بر نگرش، منابع یا خروجی‌های سازمان تأثیر گذارد و یا از خروجی‌های سازمان تأثیر پذیرد. تحلیل ذی‌نفعان پیش درآمد ارزشمندی برای تنظیم بیانیه مأموریت سازمان است. تحلیل ذی‌نفعان بسیار ضروری است، چرا که رمز موفقیت در بخش دولتی و غیرانتفاعی ارضای ذی‌نفعان کلیدی سازمان است. اگر سازمان نداند که ذی‌نفعانش چه کسانی هستند، چه معیارهایی برای قضاوت درباره سازمان به کار می‌برند، و وضعیت عملکردی سازمان در قبال این معیارها چیست، به احتمال زیاد نخواهد توانست فعالیت‌هایی را که باید برای ارضای ذی‌نفعان کلیدی خود انجام دهد، شناسایی کند.
4. تنظیم بیانیه مأموریت سازمان: مأموریت سازمان جملات و عباراتی است که اهداف نهایی سازمان، فلسفه وجودی، ارزش‌های حاکم بر سازمان و نحوه پاسخگویی به نیاز ذی‌نفعان را مشخص می‌کند. علاوه بر این موارد، اختلافات درون سازمانی را مرتفع ساخته و بستر بحث‌ها و فعالیت‌های سازنده و مؤثر را هموار می‌کند. توافق بر مأموریت سازمان، تمام فعالیت‌های آن را همسو می‌سازد و انگیزش و توجه ذی‌نفعان سازمان خصوصاً کارکنان آن را افزایش می‌دهد.
5. شناخت محیط سازمان: اساس استراتژیک عمل کردن شناخت شرایط است. یک بازیکن موفق فوتبال علاوه بر اینکه از توانایی‌ها و وظایف هر یک از اعضای تیم خود آگاهی دارد، سعی می‌کند شرایط تیم مقابل و نقاط قوت و ضعف هر یک از افراد آن را دریابد و با داشتن این مأموریت در ذهن یعنی پیروز شدن در بازی، در هر لحظه بهترین حرکت را انجام دهد. برای اینکه یک سازمان نیز در رسیدن به مأموریت خود موفق گردد باید شرایط حاکم بر خود را به خوبی شناسایی نماید. در این مرحله، محیط خارجی سازمان در قالب شرایط سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و تکنولوژیکی مورد بررسی قرار گرفته و نقاط قوت و ضعف آن‌ها برای سازمان تعیین می‌گردند. در راستای شناخت محیط سازمان، در این مرحله محیط داخلی نیز در قالب ورودی‌ها، خروجی‌ها، فرآیند و عملکرد سازمان مورد مطالعه قرار می‌گیرند.
6. تعیین موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان: این مرحله قلب فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک است. موضوعات استراتژیک تصمیمات سیاسی و اساسی هستند که بر اختیارات، مأموریت، ارزشها، محصول یا خدمات ارائه شده، مراجعان یا استفاده کنندگان، هزینه‌ها، تأمین منابع مالی، سازمان یا مدیریت تأثیر می‌گذارد. هدف این مرحله تعیین انتخاب‌هایی است که سازمان با آن‌ها مواجه است.
7. تعیین استراتژیها: به‌ منظور پرداختن به هر یک از موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان باید اقداماتی صورت گیرد که در قالب برنامه‌ها، اهداف، طرحها و. .. بیان می‌شوند. این اقدامات استراتژی نامیده می‌شوند. در واقع استراتژی عبارتست از قالبی از اهداف، سیاست‌ها، برنامه‌ها، فعالیت‌ها، تصمیمات یا تخصیص‌های منابع که مشخص می‌کنند سازمان چیست، چه کاری انجام می‌دهد و چرا آن را انجام می‌دهد. استراتژی‌ها می‌توانند تحت سطوح سازمانی، وظایف و محدوده زمانی متفاوتی تعریف شوند.
8. شرح طرحها و اقدامات: این مرحله می‌تواند در قالب مرحله قبل، مرحله تعیین استراتژیها، انجام شود اما از آنجایی که کار برنامه‌ریزی استراتژیک با تعیین استراتژیها به پایان می‌رسد و اجرای آن در قالب تعریف طرحها و اقدامات و مدیریت استراتژیک برنامه تهیه شده انجام می‌شود این تفکیک صورت گرفته است. به‌ عبارت دیگر از این مرحله به بعد از مدل برایسون مربوط به اجرای برنامه و مدیریت استراتژیک می‌گردد. در این مرحله به‌ منظور اجرای هر یک از استراتژیهای انتخاب شده تعدادی طرح و اقدام تعریف می‌گردد.
9. تنظیم دورنمای سازمانی برای آینده: در این مرحله، توصیفی از شرایط آینده سازمان در صورت به‌کارگیری استراتژی‌های تدوین شده و استفاده از تمام نیرو و منابع سازمان، ارائه می‌شود. این توصیف دورنمای موفقیت سازمان نامیده می‌شود که در آن شرحی از مأموریت، استراتژی‌های اساسی، معیارهای عملکرد، بعضی از قواعد تصمیم‌گیری مهم و استانداردهای اخلاقی مد نظر همه کارمندان ارائه می‌شود. در صورت تنظیم چنین دورنمایی، افراد سازمان خواهند دانست که چه انتظاری از آن‌ها می‌رود، پویایی و همسویی انگیزه و نیروی افراد در رسیدن به اهداف سازمان به وجود آمده و نیاز به نظارت مستقیم کاهش می‌یابد.
10. برنامه عملیاتی یکساله: در این مرحله با استفاده از اطلاعات تدوین شده در مرحله هشتم و بر اساس اولویت‌های تعیین شده توسط تصمیم‌گیران، یک برنامه عملیاتی تهیه شده و بر اساس آن مدیریت و کنترل طرحها و اقدامات انجام می‌شود.

[/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=”3.19.11″ text_font=”irlotus|700|||||||” text_text_color=”#000000″ text_font_size=”26px” text_font_size_tablet=”24px” text_font_size_phone=”22px” text_font_size_last_edited=”on|phone” text_line_height=”1em” ul_font=”||||||||” ul_line_height=”1.6em” border_color_top=”#293e98″ border_width_bottom=”2px” border_color_bottom=”#293e98″ max_width=”99%” module_alignment=”center” custom_padding=”30px|60px|30px|60px|true|true” custom_padding_tablet=”|60px|30px|60px” custom_padding_phone=”0px|60px|30px|60px” custom_padding_last_edited=”on|phone”]

درباره‌ی جان ام. برایسون

[/et_pb_text][et_pb_image align=”center” src=”http://imcs.institute/wp-content/uploads/2019/04/bryson_john_vert.jpg” _builder_version=”3.22.4″][/et_pb_image][et_pb_text _builder_version=”3.22.4″ text_font=”irlotus|700|||||||” text_text_color=”#000000″ text_font_size_tablet=”20px” text_font_size_phone=”16px” text_font_size_last_edited=”on|phone” text_line_height=”1.6em” ul_font=”||||||||” ul_line_height=”1.6em” max_width=”99%” module_alignment=”center” custom_padding=”58px|60px|58px|60px|true|true” custom_padding_tablet=”|60px|30px|60px” custom_padding_phone=”0px|60px|30px|60px” custom_padding_last_edited=”on|phone” hover_enabled=”0″ inline_fonts=”irlotus” header_6_font_size=”22px” header_6_line_height=”1.5em” header_font=”||||||||” header_6_font=”irlotus|700|||||||” header_6_font_size_last_edited=”on|phone” header_6_font_size_tablet=”20px” header_6_font_size_phone=”18px”]

جان ام. برایسون استاد برنامه‌ریزی و امور عمومی در دانشگاه مینه سوتا و مدیر «مرکز تکنولوژی اطلاعات و پشتیبانی تصمیم گروهی» در این دانشگاه است. برایسون از سال ۱۹۸۳ تا ۱۹۸۹، معاون مرکز پژوهشهای مدیریت استراتژیک این دانشگاه نیز بوده است. او در سال‌های۱۹۸۶ و۸۷، استاد مهمان مدرسه بازرگانی لندن، در سال تحصیلی ۹۴-۱۹۹۳، استاد مهمان بخش علوم مدیریت دانشگاه استراس لید، مدرسه برنامه‌ریزی دانشگاه آکسفورد بروکس، و کالج نوفیلد دانشگاه آکسفورد بوده است. او درجه کارشناسی خود را در رشته اقتصاد در سال ۱۹۶۹ از دانشگاه کورنل و سه درجه دانشگاهی دیگر خود را شامل کارشناسی ارشد در رشته خط‌‌مشی و اداره امور عمومی در سال ۱۹۷۴، کارشناسی ارشد در رشته برنامه‌ریزی شهری و منطقه‌ای در سال ۱۹۷۴، و دکترا در رشته برنامه‌ریزی شهری و منطقه‌ای در سال ۱۹۷۸ از دانشگاه ویسکونسین، مادیسون دریافت کرد.
جان ام. برایسون تاکنون جوایز زیادی را به خاطر آثارش دریافت کرده است که از جمله آن‌ها می‌توان به دریافت جایزه جنرال الکتریک در سال ۱۹۷۸ به خاطر پژوهش برجسته در برنامه‌ریزی استراتژیک از آکادمی مدیریت، و جوایزی برای بهترین مقاله‌ها در ژورنال انجمن برنامه‌ریزی آمریکا و ژورنال پژوهش و آموزش برنامه‌ریزی اشاره کرد. او علاوه بر تالیف کتاب مشهور برنامه‌ریزی استراتژیک برای سازمان‌های عمومی و غیرانتفاعی یکی از مؤلفین کتاب رهبری برای مصالح عمومی بوده که جایزه‌تری مک آدام را به عنوان کار برجسته در پیشرفت بخش غیرانتفاعی دریافت کرده و به عنوان بهترین کتاب سال ۹۳-۱۹۹۲ توسط آکادمی مدیریت برگزیده شده است.

[/et_pb_text][/et_pb_column][/et_pb_row][et_pb_row custom_padding=”50px|0px|50px|0px|false|false” _builder_version=”3.22.3″][et_pb_column type=”1_5″ _builder_version=”3.19.4″][/et_pb_column][et_pb_column type=”3_5″ _builder_version=”3.19.4″][et_pb_text _builder_version=”3.19.4″ text_font=”entearzohour B3||||||||” text_text_color=”#000000″ text_font_size=”48px” text_font_size_tablet=”42px” text_font_size_phone=”38px” text_font_size_last_edited=”on|tablet” border_color_right=”#49c3f1″ border_style_right=”dashed” border_color_left=”#49c3f1″ border_style_left=”dashed”]

ارتباط با ما

[/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=”3.22.1″ text_font=”irlotus|700|||||||” text_text_color=”#000000″ text_font_size=”18px” text_font_size_tablet=”16px” text_font_size_phone=”14px” text_font_size_last_edited=”on|phone” text_line_height=”1.8em” link_font=”||||||||” link_text_align=”center” border_width_right=”2px” border_color_right=”#49c3f1″ border_width_left=”2px” border_color_left=”#49c3f1″]

آدرس: تهران، بزرگراه همت غرب، ابتدای بلوار کوهسار، بن بست گل، پلاک ۱، طبقه سوم، واحد ۵

پست الکترونیک: info@imcs.institute

تلفن: ۴۴۳۵۵۲۲۷-۰۲۱

[/et_pb_text][/et_pb_column][et_pb_column type=”1_5″ _builder_version=”3.19.4″][/et_pb_column][/et_pb_row][/et_pb_section]

به قلم : تیم تحریریه

چکیده:

بررسی مقایسه‌ای رقابتی، یک ابزار مدیریت استراتژیک ضروری است که به سازمان کمک می کند تا  شرکت خود را با بازیگران  اصلی صنعت مقایسه کند. ماتریس مشخصات رقابتی، تصویر روشنی از نقاط قوت و نقاط ضعف  سازمان در مقایسه با سایر رقبا ارائه می‌کند. اندازه CPM بر اساس پارامترهای اساسی موفقیت  سایر رقبا اندازه گیری می شود و میانگین وزن هر عامل برای هر کدام از شرکت‌ها متفاوت است. مهمترین نکته  در مورد  ماتریس CPM،  این است که تجزیه و تحلیل تطبیقی را آسان تر می کند.

در ماتریس IFE تنها عوامل داخلی ارزیابی می شوند و در همچنین در ماتریس EFE عوامل خارجی ارزیابی می شوند، اما CPM، عوامل داخلی و خارجی و با هدف ارزیابی وضعیت کلی سازمان در مقابل رقبای اصلی آن ارزیابی می‌شوند.

ماتریس مشخصات رقابتی شامل موارد ذیل است:

عوامل کلیدی موفقیت

عوامل کلیدی موفقیت، پس از تحلیل عمیق محیط خارجی و داخلی شرکت استخراج می شوند. بدیهی است که برخی از این عوامل در محیط داخلی و خارجی شرکت، جزء نقاط قوت شرکت محسوب شده و برای آن خوب است و برخی باعث ضعف شرکت شده و برای آن بد است. امتیاز بیشتر در این قسمت، بیانگر این نکته است که استراتژی شرکت به خوبی باعث تقویت این عوامل موفقیت اصلی شده و امتیاز کمتر بدین معنی است که استراتژی شرکت برای حمایت از این عوامل دچار مشکل است.

ارزیابی

امتیاز بدست آمده در ماتریس CPM نشان دهنده حرکت شرکت به سمت عوامل کلیدی موفقیت است. رتبه بندی در این ماتریس، از ۱.۰ تا ۴.۰ است که هر عامل می‌تواند کسب کند.

برخی از نکات مهم مرتبط با ارزیابی در CPM:

• برای هر عامل، امتیاز تعلق می‌گیرد.

• پاسخ ضعیف نشان دهنده ۱.۰ است.

• پاسخ متوسط توسط ۲.۰ نشان داده می‌شود.

• پاسخ بالاتر از حد متوسط توسط ۳.۰ نشان داده می‌شود

• بیشترین امتیاز مربوط به عامل قوی است که با ۴.۰ نشان داده می‌شود .

وزن دهی

وزن در CPM، نشان دهنده اهمیت نسبی عامل در موفقیت شرکت در صنعت است. محدوده وزن دهی،  از ۰.۰ به معنای مهم نیست و ۱.۰ معنی مهم است، مجموع تمام وزن‌های اختصاص داده شده به عوامل باید برابر با ۱.۰ باشد در غیر این صورت محاسبه درست نیست.

امتیاز وزن دهی شده

مقدار امتیاز وزن دهی شده ، نتیجه حاصل از ضرب امتیاز هر عامل در وزن آن است.

امتیاز وزن دهی شده نهایی

امتیاز وزن دهی شده نهایی، برابر با مجموع کل نمره وزنی است و این عدد باید بین دامنه ۱.۰ (کم) تا ۴.۰ (بالا) باشد. نمره میانگین وزن برای ماتریس CPM،  ۲.۵ است که امتیاز کمتر از آن، نشان دهنده ضعف شرکت بوده و امتیاز بیشتر از آن، نشان دهنده قدرت سازمان است.

ارتباط با ما

آدرس: تهران، بزرگراه همت غرب، ابتدای بلوار کوهسار، بن بست گل، پلاک ۱، طبقه سوم، واحد ۵

پست الکترونیک: info@imcs.institute

تلفن: ۴۴۳۵۵۲۲۷-۰۲۱

[et_pb_section fb_built=”1″ _builder_version=”3.22″][et_pb_row custom_padding=”15px||15px||true” custom_margin=”15px||15px||true|true” _builder_version=”3.22″ border_width_top=”2px” border_color_top=”#293e98″ border_width_bottom=”2px” border_color_bottom=”#293e98″ module_alignment=”center”][et_pb_column type=”1_4″ _builder_version=”3.19.11″][et_pb_button button_url=”http://imcs.institute/%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B4%D9%86%D8%A7%D9%85%D9%87-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88-%DA%A9%D8%A7%D8%B1/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%B9%D9%85%D9%88%D9%85%DB%8C/” button_text=”مقالات مدیریت عمومی” _builder_version=”3.19.11″ custom_button=”on” button_text_size=”20px” button_text_color=”#ffffff” button_bg_color=”#293e98″ button_border_radius=”16px” button_font=”entearzohour B3||||||||” button_use_icon=”off” button_text_size_tablet=”18px” button_text_size_phone=”16px” button_text_size_last_edited=”on|phone” custom_padding=”10px||10px||true”][/et_pb_button][/et_pb_column][et_pb_column type=”1_4″ _builder_version=”3.19.11″][et_pb_button button_url=”http://imcs.institute/%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B4%D9%86%D8%A7%D9%85%D9%87-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88-%DA%A9%D8%A7%D8%B1/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D9%85%D9%86%D8%A7%D8%A8%D8%B9-%D8%A7%D9%86%D8%B3%D8%A7%D9%86%DB%8C/” button_text=”مقالات مدیریت منابع انسانی” _builder_version=”3.19.11″ custom_button=”on” button_text_size=”20px” button_text_color=”#ffffff” button_bg_color=”#293e98″ button_border_radius=”16px” button_font=”entearzohour B3||||||||” button_use_icon=”off” button_text_size_tablet=”18px” button_text_size_phone=”16px” button_text_size_last_edited=”on|phone” custom_padding=”10px||10px||true”][/et_pb_button][/et_pb_column][et_pb_column type=”1_4″ _builder_version=”3.19.11″][et_pb_button button_url=”http://imcs.institute/%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B4%D9%86%D8%A7%D9%85%D9%87-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88-%DA%A9%D8%A7%D8%B1/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C%DA%A9/” button_text=”مقالات مدیریت استراتژیک” _builder_version=”3.19.11″ custom_button=”on” button_text_size=”20px” button_text_color=”#ffffff” button_bg_color=”#293e98″ button_border_radius=”16px” button_font=”entearzohour B3||||||||” button_use_icon=”off” button_text_size_tablet=”18px” button_text_size_phone=”16px” button_text_size_last_edited=”on|phone” custom_padding=”10px||10px||true”][/et_pb_button][/et_pb_column][et_pb_column type=”1_4″ _builder_version=”3.19.11″][et_pb_button button_url=”http://imcs.institute/%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B4%D9%86%D8%A7%D9%85%D9%87-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88-%DA%A9%D8%A7%D8%B1/%D9%85%D8%A7%D8%B1%DA%A9%D8%AA%DB%8C%D9%86%DA%AF%D8%8C-%D8%A8%D8%B1%D9%86%D8%AF%DB%8C%D9%86%DA%AF-%D9%88-%D8%AA%D8%A8%D9%84%DB%8C%D8%BA%D8%A7%D8%AA/” button_text=”مارکتینگ، برندینگ و تبلیغات” _builder_version=”3.19.11″ custom_button=”on” button_text_size=”20px” button_text_color=”#ffffff” button_bg_color=”#293e98″ button_border_radius=”16px” button_font=”entearzohour B3||||||||” button_use_icon=”off” button_text_size_tablet=”18px” button_text_size_phone=”16px” button_text_size_last_edited=”on|phone” custom_padding=”10px||10px||true”][/et_pb_button][/et_pb_column][/et_pb_row][et_pb_row _builder_version=”3.22″ module_alignment=”center” use_custom_width=”on” width_unit=”off”][et_pb_column type=”4_4″ _builder_version=”3.19.11″][et_pb_text _builder_version=”3.19.11″ text_font=”irlotus|700|||||||” text_text_color=”#000000″ text_font_size=”26px” text_font_size_tablet=”24px” text_font_size_phone=”22px” text_font_size_last_edited=”on|phone” text_line_height=”1em” ul_font=”||||||||” ul_line_height=”1.6em” border_color_top=”#293e98″ border_width_bottom=”2px” border_color_bottom=”#293e98″ max_width=”99%” module_alignment=”center” custom_padding=”30px|60px|30px|60px|true|true” custom_padding_tablet=”|60px|30px|60px” custom_padding_phone=”0px|60px|30px|60px” custom_padding_last_edited=”on|phone”]

به قلم : تیم تحریریه

[/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=”3.19.11″ text_font=”irlotus|700|||||||” text_text_color=”#000000″ text_font_size=”30px” text_font_size_tablet=”26px” text_font_size_phone=”22px” text_font_size_last_edited=”on|phone” text_line_height=”1em” ul_font=”||||||||” ul_line_height=”1.6em” max_width=”99%” module_alignment=”center” custom_padding=”30px|60px|30px|60px|true|true” custom_padding_tablet=”|60px|30px|60px” custom_padding_phone=”0px|60px|30px|60px” custom_padding_last_edited=”on|phone”]

چکیده:

[/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=”3.19.11″ text_font=”irlotus|700|||||||” text_text_color=”#000000″ text_font_size_tablet=”20px” text_font_size_phone=”16px” text_font_size_last_edited=”on|tablet” text_line_height=”1.6em” ul_font=”||||||||” ul_line_height=”1.6em” max_width=”99%” module_alignment=”center” custom_padding=”30px|60px|30px|60px|true|true” custom_padding_tablet=”|60px|30px|60px” custom_padding_phone=”0px|60px|30px|60px” custom_padding_last_edited=”on|phone”]

هانگر و ویلن مدیریت استراتژیک را مجموعه تصمیم‌ها و اقدامات مدیریتی تعریف کرده اند که عملکرد بلند مدت یک سازمان را تعیین می کند. مدیریت استراتژیک عبارت است از تدوین استراتژی، اجرای استراتژی و کنترل استراتژی.

در تعریف دیگری از مدیریت استراتژیک، پیرز و رابینسون معتقدند مدیریت استراتژیک به عنوان مجموعه ای از تصمیمات و اقدامات تعریف می شود که نتیجه آن تدوین و اجرای طرح‌هایی است که برای رسیدن به اهداف سازمان طراحی شده اند.

به مرحله تدوین استراتژی در مدیریت استراتژیک، برنامه ریزی و طرح ریزی استراتژیک گفته می شود، که در آن پس از بررسی محیطی که شامل محیط داخلی و خارجی سازمان می شود، به تدوین استراتژی با توجه فرصت‌ها و تهدیدات محیط خارجی و نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان پرداخته می شود.

[/et_pb_text][et_pb_image src=”http://imcs.institute/wp-content/uploads/2018/10/strategy-prossecc.jpg” align=”center” _builder_version=”3.19.11″][/et_pb_image][et_pb_text _builder_version=”3.19.11″ text_font=”irlotus|700|||||||” text_text_color=”#000000″ text_font_size_tablet=”20px” text_font_size_phone=”16px” text_font_size_last_edited=”on|tablet” text_line_height=”1.6em” ul_font=”||||||||” ul_line_height=”1.6em” max_width=”99%” module_alignment=”center” custom_padding=”30px|60px|30px|60px|true|true” custom_padding_tablet=”|60px|30px|60px” custom_padding_phone=”0px|60px|30px|60px” custom_padding_last_edited=”on|phone” inline_fonts=”irlotus”]

اهمیت برنامه ریزی استراتژیک

اولین ارزش و اولویت برنامه ریزی استراتژیک، کمک به سازمان برای فعالیت موفق در محیطی پیچیده و پویا است. از برنامه ریزی استراتژیک به عنوان ابزاری برای ایجاد و هدایت تغییرات سازمانی استفاده می کند. پژوهش‌ها نشان می‌دهد که عملکردسازمان‌هایی که به برنامه ریزی استراتژیک می پردازند بیشتر و بهتر از دیگر سازمان‌هاست. دستیابی به یک حلقه ارتباطی مناسب بین محیط یک سازمان و استراتژی‌های آن، ساختار و فرآیندهای آن سازمان، آثار مثبتی بر عملکرد آن دارد. برنامه ریزی استراتژیک توانایی سازمان را برای حل مسائل و مشکلاتی که در پیش روی سازمان قرار دارد، افزایش می دهد.

تصمیمات و موضوعات استراتژیک

این که چه نوع تصمیماتی در سازمان، تصمیمات استراتژیک محسوب می‌شوند و موضوعات استراتژیک در سازمان چه هستند، پرسشی است که پاسخ آن را در زیر بیان خواهیم کرد.

تصمیمات و موضوعات استراتژیک دارای ویژگی‌های  زیر می‌باشد:

• از آن جا که تصمیمات استراتژیک بخش‌های مختلف فعالیت‌های  سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد، بنابراین مدیریت ارشد سازمان که دارای اختیارات و قدرت لازم برای تصمیم گیری است، باید این گونه تصمیمات را اتخاذ کند.
• تصمیمات استراتژیک تاثیرات بادوام و طولانی مدتی برای سازمان دارند و چشم‌انداز و موقعیت سازمان را تحت تاثیر خود قرار می دهد.
• آینده نگری و برنامه ریزی برای آینده سازمن محور اتخاذ تصمیمات استراتژیک است.
• تصمیمات استراتژیک بخش‌های مختلفی از سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد. این گونه تصمیمات بر بخش‌های  مختلفی از سازمان اثر می گذارند.
• سازمان‌ها در عصر حاضر مانند سیستم‌های باز عمل می‌کنند و لذا عملکرد آن‌ها تا حد زیادی تحت تاثیر شرایط محیط بیرونی که فراتر از کنترل مدیران سازمان است قرار می گیرد. لذا در اتخاذ این گونه تصمیمات باید نقش عوامل محیطی را مورد توجه قرار داد.

سطوح برنامه ریزی استراتژیک

فرآیند برنامه ریزی استراتژیک با توجه به اندازه شرکت در دو یا سه سطح تعریف می‌شود. در سازمان‌های بزرگ که دارای چند کسب و کار هستند استراتژی‌ها در سه سطح از سازمان تعریف می شوند. در سازمان‌های کوچک ممکن است در دو سطح تعیین شوند.  این سطوح عبارتند از:

سطح سازمانی:  هدف از برنامه ریزی استراتژیک در این سطح، هدایت نمودن و مشخص کردن جهت گیری کل سازمان است.

سطح بخشی: در سازمان‌های بزرگ که دارای بخش‌های مختلف مستقلی هستند. در راستای ماموریت‌ها و استراتژی‌های سطح سازمانی، برای هر یک از بخش‌های سازمان استراتژی‌هایی تعیین می شود.

سطح عملکردی: در این سطح بر اساس اهداف و استراتژی‌های سطوح بالاتر برای هر یک از عملکردهای سازمان، استراتژی عملکردی تعریف می گردد.

مراحل برنامه ریزی استراتژیک

برنامه ریزی استراتژیک از دو بخش اساسی تشکیل شده است: بررسی محیطی و تدوین استراتژی. در برنامه ریزی استراتژیکمحیط بیرونی به منظور کشف فرصت‌ها و تهدیدها و محیط درونی به منظور کشف و درک نقاط قوت و ضعف سازمان بررسی می‌ شود. عواملی از محیط درونی و بیرونی که بیشترین تاثیر را بر سازمان دارد، عوامل استراتژیک می نامند.

محیط بیرونی (کلان) شامل متغیرهایی از نوع فرصت یا تهدید است که خارج از سازمان وجود دارند و از حیطه کنترل مدیریت سازمان خارج است.

محیط درونی(خرد) شامل متغیرهایی از نوع نقطه قوت یا ضعف است که درون خود سازمان وجود دارد و در حیطه کنترل مستمر مدیران سازمان قرار دارند.

تدوین استراتژی بر اساس فرصت‌ها و تهدیدات محیط بیرونی سازمان و نقاط قوت و ضعف محیط داخلی سازمان صورت می گیرد. تدوین استراتژی شامل تعریف ماموریت، تعیین اهداف آرمانی و عملیاتی و طراحی استراتژی‌هاست.

ماموریت، فلسفه وجودی سازمان است. ماموریت باعث متمایز شدن یک سازمان از سازمان‌های مشابه می شود و قلمرو فعالیت‌های سازمان در مورد محصولات و خدمات و بازارهای هدف مشخص می کند.

اهداف آرمانی عبارت است از بیان کلی آرزوها و آرمان‌های سازمان بدون این که نیازی به کمی کردن آن‌ها باشد یا چارچوب زمانی مشخصی برای رسیدن به آن‌ها تعیین شود. رشد، سودآوری و بقا در بازار نمونه‌هایی از اهداف آرمانی هستند.

اهداف عملیاتی، بیان می‌دارند که چه چیزی، چه موقع باید انجام شود. این اهداف در صورت امکان باید کمی بیان شود. رسیدن به نرخ ۱۲ درصد بازگشت سرمایه، یا افزایش ۸ درصدی نرخ سودآوری در هر سال نمونه‌هایی از اهداف عملیاتی هستند.

استراتژی جهت گیری سازمان در دستیابی به اهداف و تحقق ماموریت‌ها است. استراتژی‌ها در سازمان‌ها معمولا در سه سطح مورد بررسی قرار می‌گیرد:

“استراتژی سطح سازمان” به توصیف جهت گیری کلان سازمان در راستای ماموریت آن می‌پردازد. استراتژی “سطح کسب و کار” بر بهبود موقعیت رقابتی کالاها و خدمات سازمان در یک بخش خاص از بازار تاکید دارد. “استراتژی سطح عملکردی”، استراتژی ای است که توسط یک بخش عملکردی نظیر بازاریابی یا تولید برای تحقق اهداف و استراتژی‌های سطح سازمان و سطح کسب و کار اعمال می‌گردد.

ماموریت سازمان

هدفی که یک سازمان را از سایر سازمان‌های مشابه متمایز کرده و حیطه فعالیت آن سازمان را مشخص می‌کند، ماموریت آن سازمان نامیده می‌شود. ماموریت بازتاب اولویت‌ها و ارزش‌های تصمیم گیرندگان استراتژیک سازمان است. ماموریت یک سازمان نشان دهنده علت یا فلسفه وجودی سازمان است. بیانیه ماموریت، عبارتی است که از طریق آن مقصود و هدف یک سازمان از مقصود و هدف سازمان‌های مشابه متمایز می‌شود.

اگر ماموریت یک سازمان را در قالب یک سند مکتوب کرده و به اطلاع ذینفعان سازمان برسانیم، بیانیه ماموریت سازمان را تهیه کرده ایم. در بیانیه ماموریت سازمان موارد زیر مشخص می‌گردد:

• محصول: در بیانیه ماموریت مشخص می‌گردد که سازمان چه محصولی ارائه می‌کند. این محصول می‌تواند کالا یا خدمات باشد.
• مشتریان: در بیانیه ماموریت باید مشخص گردد که مشتریان و مخاطبان سازمان چه کسانی هستند.
• محدوده جغرافیایی بازار: در بیانیه ماموریت باید محدوده جغرافیایی بازار هدف سازمان مشخص گردد.
• تکنولوژی: سازمان باید با در نظر گرفتن وضعیت بازار، رقبا و مشتریان و همچنین کالایی که می خواهد تولید کند یا خدماتی که تصمیم دارد ارائه دهد، تکنولوژی مناسب را انتخاب کند.
• توجه به بقا، رشد و سودآوری: هر سازمانی برای آن که بتواند به فعالیت‌های خود بپردازد باید توان تداوم حیات و بقا را داشته باشد. سازمان باید به فکر رشد، توسعه، گسترش و پیشی گرفتن از رقبا باشد. فعالیت‌های سازمان باید به سودآوری بینجامد تا بقا و رشد سازمان ممکن گردد.
• ارزش‌های سازمانی: باورهای بنیادی، ارزش‌ها، آرمان‌ها، آرزوها و اولویت‌های ارزشی سازمان باید در بیانیه ماموریت سازمان انعکاس پیدا کند.
• مزیت رقابتی: سازمان‌ها تلاش می‌کنند تا نسبت به رقبای خود از مزیت رقابتی برخوردار شوند. در بیانیه ماموریت شرکت باید به مزیت رقابتی سازمان نسبت به دیگر رقبایش اشاره گردد.
• تصویر اجتماعی: سازمان‌ها باید به تصویر اجتماعی از خود واقف باشند. بنابراین در بیانیه ماموریت باید مشخص شود که آیا سازمان نسبت به مسائل اجتماعی، جامعه و محیط واکنش مناسب نشان می‌دهد.
• توجه به کارکنان: امروزه کارکنان سازمان‌ها به عنوان سرمایه انسانی از مهم ترین منابع سازمانی محسوب می‌شوند، به گونه‌ای که موفقیت سازمان‌ها در گرو برخورداری از نیروهای انسانی توانمند است. سرمایه‌های انسانی برای بروز قابلیت‌های خود نیازمند توجه ویژه شرکت به آن‌ها هستند. بنابراین سازمان‌ها باید به فکر آسایش، آرامش و تامین رضایت کارکنان خود باشند و در بیانیه ماموریت باید به این مسئله توجه شود.

با در نظر گرفتن موارد فوق، آن‌ها را به صورت منسجم و با جملاتی روان و مرتبط در کنار هم قرار می‌دهیم تا بیانیه ماموریت سازمان تهیه شود. این بیانیه با کمک برنامه ریزان استراتژیک و با مشارکت ذینفعان سازمان تدوین می‌گردد.

بررسی و تجزیه و تحلیل محیط بیرونی سازمان

سازمان‌ها به دلیل ناتوانی در سازگاری با تغییرات محیطی و یا به خاطر ناتوانی در ایجاد تغییر از گردونه فعالیت خارج می‌شوند.  یک محیط در حال تغییر همان گونه که فرصت‌های قبلی سازمان را از بین می‌برد، فرصت‌های جدید و تازه‌ای خلق می‌کند.  باید بین خواسته‌ها و نیازهای محیط و توانایی‌ها و امکانات سازمان تعادل و تطابق برقرار گردد. بررسی محیط بیرونی سازمان‌ها برای شناسایی فرصت‌ها و تهدیدات محیطی صورت می‌گیرد.

محیط بیرونی سازمان را به دو محیط عمومی و محیط تخصصی تقسیم می‌کنند. محیط عمومی شامل نیروهای عمومی و کلانی است که به طور غیر مستقیم بر فعالیت‌های سازمان اثر می‌گذارند در حالی که محیط تخصصی شامل آن دسته از گروه‌هایی است که به طور مستقیم بر سازمان تاثیر می‌گذارد و خود نیز از آن اثر می‌پذیرد.  این گروه‌ها عبارتند از: دولت، تامین کنندگان، رقبا، مشتریان، کارکنان و. ..

محیط عمومی سازمان‌ها شامل عوامل و متغیرهایی است که بر فعالیت‌های سازمان تاثیر می‌گذارد و از حیطه کنترل سازمان خارج می‌باشند. این عوامل عبارتند از : عوامل اقتصادی، عوامل فناوری، عوامل سیاسی و حقوقی و عوامل اجتماعی و…

• عوامل اقتصادی: برسی‌ها و ملاحظات اقتصادی به ماهیت و جهت اقتصادی فضایی که سازمان در آن عمل می کند اشاره دارد. از آن جا که الگوهای مشتریان تحت تاثیر بخش‌های گوناگون بازار و اوضاع اقتصادی قرار می گیرند، لذا هر شرکت نیازمند آن است که روندهای اقتصادی را در بخش‌هایی که بر سازمان تاثیر می گذارند مورد شناسایی قرار بدهد. برخی از عوامل اقتصادی عبارتند از : نرخ تولید ناخالص داخلی، نرخ بهره بانکی، نرخ تورم، نرخ بیکاری، میزان درآمد افراد جامعه، سطح دستمزدها، سیاست‌های پولی و مالی، میزان توزیع درآمد بین طبقات اجتماعی، رشد اقتصادی، میزان بهره وری، روند بازار بورس، شرایط اقتصادی و مالی جهان، میزان صادرات و واردات و. ..
• عوامل فناوری: شناسایی پیشرفت‌ها و توسعه‌های تکنولوژیکی برای اجتناب از منسوخ شدن تکنولوژی استفاده شده در سازمان و توسعه نوآوری‌ها بسیار اهمیت دارد، نوآوری‌هایی که در برنامه ریزی برای توسعه یا بهبود محصولات یا خدمات سازمان و روش‌های تولید، توزیع، ارائه خدمات و بازاریابی موثرند. همه سازمان‌ها، به ویژه آن‌هایی که در صنایع رو به رشد و پویا فعالیت می کنند، باید برای فهم پیشرفت‌های تکنولوژی و اثرات آن بر محصولات و خدمات سازمان تلاش کنند و روندها و رویدادهای جاری و آینده را مورد ارزیابی و تجزیه و تحلیل قرار بدهند. عوامل فناوری عبارتند از: میزان بودجه تخصیص یافته به تحقیق و توسعه، نوآوری‌های جدید در تکنولوژی، تحولات جدید در انتقال تکنولوژی، سرعت تغییرات و پیشرفت‌های تکنولوژیکی، ساختار و ویژگی‌های جدید تکنولوژی و
• عوامل سیاسی و قانونی: جهت و ثبات عوامل سیاسی عاملی مهم برای مدیران ارشد در تدوین استراتژی‌های سازمان است، و شامل عوامل دولتی و قانونی است که سازمان باید در آن چهارچوب عمل کند. برخی از این قوانین و مقررات محدود کننده اند و برخی دیگر حمایت کننده هستند. تقاضای دولت برای خرید محصولات و خدمات از بازار فرصت‌های زیادی را برای تعدادی از سازمان‌ها ایجاد می کند، بنابراین دولت به عنوان یک مصرف کننده در ایجاد و توسعه فرصت‌های محیطی برای سازمان‌ها یا کاهش و حذف آن‌ها نقش موثری ایفا می کند. سازمان‌های دولتی نیز ممکن است به عنوان یک رقیب عمل کند. بنابراین، اطلاعات کسب شده از بررسی محیطی برای سازمان‌ها جهت مشخص کردن نحوه مواجهه با دولت به عنوان یک رقیب مفید است. برخی از عوامل سیاسی و قانونی عبارتند از قوانین حمایت کننده مالکیت معنوی، قوانین مالیاتی، قوانین استخدامی، مقررات بازرگانی خارجی و. ..
• عوامل اجتماعی: محیط اجتماعی که سازمان در آن به سر می برد در برگیرنده باورها، ارزش‌ها، گرایش‌ها و سبک زندگی افراد آن جامعه است که با سازمان در تعاملند لذا مدیران سازمان باید. محیط تخصصی شامل افرادی است که سازمان با آن ها به طور منظم در حال ارتباط متقابل است. این عوامل به شرح ذیل می باشند:
  • مشتریان: اگر تعداد مشتریان محدود باشد یا مشتریانی باشند که در حجم زیاد از کالاها و خدمات سازمان استفاده می کنند یا مشتریان، اطلاعات کاملی از محصولات و خدماتی که سازمان ارائه دهنده آن است و قیمت آن دارند، این مشتریان دارای قدرت چانه زنی هستند.
  • تامین کنندگان: تامین کنندگان مواد و لوازم و تامین کنندگان سرمایه‌های انسانی و مالی که با سازمان در ارتباط هستند جزو این دسته محسوب می شوند. اگر تعداد این تامین کنندگان محدود باشد، یا خدمات و کالاهای مشابه کالاها و خدماتی که این تامین کندگان ارائه می دهند محدود باشد. این تامین کنندگان دارای قدرت چانه زنی هستند.
  • رقبا: در اکثر زمینه‌های کسب و کار، رقبا بر سازمان ها تاثیر می گذارند . اگر تعداد رقبا زیاد باشد سهم کل بازار باید به تعداد بیشتری تقسیم گردد. تازه واردان: رقبای تازه وارد، رقابت را در یک زمینه کسب و کار افزایش می دهند و ممکن است باعث کاهش قیمت و متعاقب آن سود سازمان شوند.
  • جانشین ها: اگر سازمانی کالا یا خدماتی ارائه نمود که جانشین کالاها و خدمات یک صنعت باشدف این سازمان ها را رقبای غیر مستقیم می نامند.

بررسی و تجزیه و تحلیل محیط درونی سازمان

عوامل درونی، عواملی هستند که مربوط به درون سازمان هستند و بر خلاف عوامل بیرونی در کنترل مدیریت سازمان می باشند.

تجزیه و تحلیل عوامل درونی سازمان، تعیین کننده توانمندی‌های کارکردی سازمان بر اساس منابع موجود است. از این تجزیه و تحلیل مشخصلت سازمان به دست می آید و نقاط قوت و ضعف سازمان مشخص می گردد.

در بررسی محیط درونی سازمان، عوامل استراتژیک داخلی شناسایی می شود، یعنی نقاط قوت و ضعف که تعیین می کند آیا سازمان قادر خواهد بود که از فرصت ها بهره گیرد و از تهدیدات جلوگیری کند.

با بررسی موارد زیر در سازمان می توان محیط درونی سازمان را تجزیه و تحلیل نمود:

• تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش: مجموعه ای به هم پیوسته از فعالیت‌های ارزش ساز زنجیره ارزش برای سازمان است که از خریداری مواد اولیه از عرضه کنندگان شروع می شود و با مجموعه ای از فعالیت‌های دارای ارزش افزوده برای تولید و بازاریابی محصولات یا خدمات ادامه می یابد و با توزیع کالاها میان مشتریان نهایی خاتمه می یابد .
• ساختار سازمانی: امروزه در سازمان ها چند نوع ساختار سازمانی استفاده می شود. این ساختارهای سازمانی عبارتند از: ساختار ساده، ساختار عملکردی و ساختار بخشی. ساختار سازمانی ساده، مناسب سازمان‌های کوچک است که مدیر و مالک آن فردی کارآفرین است که به تاسیس آن اقدام کرده است. ساختار سازمانی عملکردی، مناسب سازمان‌های متوسط است که چند خط تولید دارد. در این ساختار بخش‌های تخصصی تولید، بازرگانی، مالی و پشتیبانی منابع انسانی وجود دارد. ساختار سازمانی بخشی، مناسب شرکت‌های بزرگ است که خطوط تولید بسیاری در صنایع مرتبط با یکدیگر دارد.
• فرهنگ سازمانی: عبارت است از مجموعه باورها، انتظارات و ارزش‌های مورد قبول کارکنان یک سازمان. فرهنگ سازمانی منعکس کننده ارزش ها و ماموریت‌های سازمان است. فرهنگ سازمانی به کارکنان سازمان هویت می بخشد و باعث افزایش تعهد کارکنان به سازمان می شود. فرهنگ سازمانی، رفتار کارکنان را در سازمان شکل می دهد. اگر هر تغییری که در ماموریت، اهداف و استراتژی‌های سازمان روی می دهد با فرهنگ پذیرفته شده آن سازمان، تعارض داشته باشد، ناکام خواهد ماند.

[/et_pb_text][/et_pb_column][/et_pb_row][et_pb_row custom_padding=”50px|0px|50px|0px|false|false” _builder_version=”3.22″][et_pb_column type=”1_5″ _builder_version=”3.19.4″][/et_pb_column][et_pb_column type=”3_5″ _builder_version=”3.19.4″][et_pb_text _builder_version=”3.19.4″ text_font=”entearzohour B3||||||||” text_text_color=”#000000″ text_font_size=”48px” text_font_size_tablet=”42px” text_font_size_phone=”38px” text_font_size_last_edited=”on|tablet” border_color_right=”#49c3f1″ border_style_right=”dashed” border_color_left=”#49c3f1″ border_style_left=”dashed”]

ارتباط با ما

[/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=”3.22.1″ text_font=”irlotus|700|||||||” text_text_color=”#000000″ text_font_size=”18px” text_font_size_tablet=”16px” text_font_size_phone=”14px” text_font_size_last_edited=”on|phone” text_line_height=”1.8em” link_font=”||||||||” link_text_align=”center” border_width_right=”2px” border_color_right=”#49c3f1″ border_width_left=”2px” border_color_left=”#49c3f1″]

آدرس: تهران، بزرگراه همت غرب، ابتدای بلوار کوهسار، بن بست گل، پلاک ۱، طبقه سوم، واحد ۵

پست الکترونیک: info@imcs.institute

تلفن: ۴۴۳۵۵۲۲۷-۰۲۱

[/et_pb_text][/et_pb_column][et_pb_column type=”1_5″ _builder_version=”3.19.4″][/et_pb_column][/et_pb_row][/et_pb_section]