مدل برایسون

مدل برایسون

به قلم : تیم تحریریه

چکیده:

برایسون مدل‌های برنامه‌ریزی استراتژیک را بررسی کرده و شرایط به‌کارگیری آن‌ها را در بخش‌های عمومی و غیرانتفاعی مورد تحلیل قرار می‌دهد و در نهایت خود رویکردی ارائه می‌دهد که در بخش‌های عمومی و غیرانتفاعی قابل کاربرد باشد.

این مدل شامل یک فرآیند پیوسته (مطابق با تعریف برنامه‌ریزی) و تکرارپذیر است که پیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای آن تصمیم ادامه می‌یابد. در این جا این فرآیند در قالب ده مرحله شرح داده می‌شود. از خصوصیات این فرآیند این است که نتایج حاصل از هر مرحله می‌تواند در بازنگری یا تکمیل مراحل پیش از آن مورد استفاده قرار گیرند.

مراحل فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک در مدل برایسون به شرح زیر است:

  1. توافق اولیه: در این مرحله ضرورت برنامه‌ریزی استراتژیک برای سازمان مورد برنامه‌ریزی بررسی شده و آشنایی با این نوع برنامه‌ریزی حاصل می‌شود. سازمان‌ها، واحدها، گروهها یا افرادی که باید در برنامه‌ریزی درگیر شوند مشخص گردیده و توجیه می‌شوند. مراحلی که در برنامه‌ریزی باید انجام شوند شرح داده می‌شوند. روش انجام برنامه‌ریزی، زمانبندی انجام، آیین‌نامه‌های مورد نیاز برای جلسات و نحوه گزارش‌دهی مشخص می‌گردند. منابع و امکانات لازم تعیین می‌گردند.
  2. تعیین وظایف: وظایف رسمی و غیررسمی سازمان «باید هایی» است که سازمان با آن‌ها روبروست. در این مرحله هدف اینست که سازمان و افراد آن وظایفی را که از طرف مراجع ذیصلاح (دولت، مجلس و.. .) به آن‌ها محول شده است شناسایی نمایند. شاید این هدف به ظاهر خیلی روشن باشد ولی این واقعیت در بیشتر سازمان‌ها وجود دارد که بیشتر افراد اختیارات و وظایف سازمانی را که در آن مشغول بکارند نمی‌دانند و اساسنامه آن را حتی برای یکبار مطالعه نکرده‌اند. از طرف دیگر وظایف محول شده به سازمان عموماً کلی بوده و تمام فضایی را که سازمان می‌تواند در آن فعالیت کند تعریف نمی‌کند. بنابراین ضروری است که با مطالعه وظایف مکتوب و مصوب سازمان اولاً با آن وظایف آشنا شد (که از این طریق بعضی از اختیارات و ذی‌نفعان سازمان نیز شناسایی می‌گردند)، ثانیاً مواردی را که در حیطه اختیارات سازمان قرار می‌گیرند اما تا بحال کشف نشده‌اند، شناخت.
  3. تحلیل ذی‌نفعان: ذینفع فرد، گروه یا سازمانی است که می‌تواند بر نگرش، منابع یا خروجی‌های سازمان تأثیر گذارد و یا از خروجی‌های سازمان تأثیر پذیرد. تحلیل ذی‌نفعان پیش درآمد ارزشمندی برای تنظیم بیانیه مأموریت سازمان است. تحلیل ذی‌نفعان بسیار ضروری است، چرا که رمز موفقیت در بخش دولتی و غیرانتفاعی ارضای ذی‌نفعان کلیدی سازمان است. اگر سازمان نداند که ذی‌نفعانش چه کسانی هستند، چه معیارهایی برای قضاوت درباره سازمان به کار می‌برند، و وضعیت عملکردی سازمان در قبال این معیارها چیست، به احتمال زیاد نخواهد توانست فعالیت‌هایی را که باید برای ارضای ذی‌نفعان کلیدی خود انجام دهد، شناسایی کند.
  4. تنظیم بیانیه مأموریت سازمان: مأموریت سازمان جملات و عباراتی است که اهداف نهایی سازمان، فلسفه وجودی، ارزش‌های حاکم بر سازمان و نحوه پاسخگویی به نیاز ذی‌نفعان را مشخص می‌کند. علاوه بر این موارد، اختلافات درون سازمانی را مرتفع ساخته و بستر بحث‌ها و فعالیت‌های سازنده و مؤثر را هموار می‌کند. توافق بر مأموریت سازمان، تمام فعالیت‌های آن را همسو می‌سازد و انگیزش و توجه ذی‌نفعان سازمان خصوصاً کارکنان آن را افزایش می‌دهد.
  5. شناخت محیط سازمان: اساس استراتژیک عمل کردن شناخت شرایط است. یک بازیکن موفق فوتبال علاوه بر اینکه از توانایی‌ها و وظایف هر یک از اعضای تیم خود آگاهی دارد، سعی می‌کند شرایط تیم مقابل و نقاط قوت و ضعف هر یک از افراد آن را دریابد و با داشتن این مأموریت در ذهن یعنی پیروز شدن در بازی، در هر لحظه بهترین حرکت را انجام دهد. برای اینکه یک سازمان نیز در رسیدن به مأموریت خود موفق گردد باید شرایط حاکم بر خود را به خوبی شناسایی نماید. در این مرحله، محیط خارجی سازمان در قالب شرایط سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و تکنولوژیکی مورد بررسی قرار گرفته و نقاط قوت و ضعف آن‌ها برای سازمان تعیین می‌گردند. در راستای شناخت محیط سازمان، در این مرحله محیط داخلی نیز در قالب ورودی‌ها، خروجی‌ها، فرآیند و عملکرد سازمان مورد مطالعه قرار می‌گیرند.
  6. تعیین موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان: این مرحله قلب فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک است. موضوعات استراتژیک تصمیمات سیاسی و اساسی هستند که بر اختیارات، مأموریت، ارزشها، محصول یا خدمات ارائه شده، مراجعان یا استفاده کنندگان، هزینه‌ها، تأمین منابع مالی، سازمان یا مدیریت تأثیر می‌گذارد. هدف این مرحله تعیین انتخاب‌هایی است که سازمان با آن‌ها مواجه است.
  7. تعیین استراتژیها: به‌ منظور پرداختن به هر یک از موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان باید اقداماتی صورت گیرد که در قالب برنامه‌ها، اهداف، طرحها و. .. بیان می‌شوند. این اقدامات استراتژی نامیده می‌شوند. در واقع استراتژی عبارتست از قالبی از اهداف، سیاست‌ها، برنامه‌ها، فعالیت‌ها، تصمیمات یا تخصیص‌های منابع که مشخص می‌کنند سازمان چیست، چه کاری انجام می‌دهد و چرا آن را انجام می‌دهد. استراتژی‌ها می‌توانند تحت سطوح سازمانی، وظایف و محدوده زمانی متفاوتی تعریف شوند.
  8. شرح طرحها و اقدامات: این مرحله می‌تواند در قالب مرحله قبل، مرحله تعیین استراتژیها، انجام شود اما از آنجایی که کار برنامه‌ریزی استراتژیک با تعیین استراتژیها به پایان می‌رسد و اجرای آن در قالب تعریف طرحها و اقدامات و مدیریت استراتژیک برنامه تهیه شده انجام می‌شود این تفکیک صورت گرفته است. به‌ عبارت دیگر از این مرحله به بعد از مدل برایسون مربوط به اجرای برنامه و مدیریت استراتژیک می‌گردد. در این مرحله به‌ منظور اجرای هر یک از استراتژیهای انتخاب شده تعدادی طرح و اقدام تعریف می‌گردد.
  9. تنظیم دورنمای سازمانی برای آینده: در این مرحله، توصیفی از شرایط آینده سازمان در صورت به‌کارگیری استراتژی‌های تدوین شده و استفاده از تمام نیرو و منابع سازمان، ارائه می‌شود. این توصیف دورنمای موفقیت سازمان نامیده می‌شود که در آن شرحی از مأموریت، استراتژی‌های اساسی، معیارهای عملکرد، بعضی از قواعد تصمیم‌گیری مهم و استانداردهای اخلاقی مد نظر همه کارمندان ارائه می‌شود. در صورت تنظیم چنین دورنمایی، افراد سازمان خواهند دانست که چه انتظاری از آن‌ها می‌رود، پویایی و همسویی انگیزه و نیروی افراد در رسیدن به اهداف سازمان به وجود آمده و نیاز به نظارت مستقیم کاهش می‌یابد.
  10. برنامه عملیاتی یکساله: در این مرحله با استفاده از اطلاعات تدوین شده در مرحله هشتم و بر اساس اولویت‌های تعیین شده توسط تصمیم‌گیران، یک برنامه عملیاتی تهیه شده و بر اساس آن مدیریت و کنترل طرحها و اقدامات انجام می‌شود.

درباره‌ی جان ام. برایسون

جان ام. برایسون استاد برنامه‌ریزی و امور عمومی در دانشگاه مینه سوتا و مدیر «مرکز تکنولوژی اطلاعات و پشتیبانی تصمیم گروهی» در این دانشگاه است. برایسون از سال 1983 تا 1989، معاون مرکز پژوهشهای مدیریت استراتژیک این دانشگاه نیز بوده است. او در سال‌های1986 و87، استاد مهمان مدرسه بازرگانی لندن، در سال تحصیلی 94-1993، استاد مهمان بخش علوم مدیریت دانشگاه استراس لید، مدرسه برنامه‌ریزی دانشگاه آکسفورد بروکس، و کالج نوفیلد دانشگاه آکسفورد بوده است. او درجه کارشناسی خود را در رشته اقتصاد در سال 1969 از دانشگاه کورنل و سه درجه دانشگاهی دیگر خود را شامل کارشناسی ارشد در رشته خط‌‌مشی و اداره امور عمومی در سال 1974، کارشناسی ارشد در رشته برنامه‌ریزی شهری و منطقه‌ای در سال 1974، و دکترا در رشته برنامه‌ریزی شهری و منطقه‌ای در سال 1978 از دانشگاه ویسکونسین، مادیسون دریافت کرد.
جان ام. برایسون تاکنون جوایز زیادی را به خاطر آثارش دریافت کرده است که از جمله آن‌ها می‌توان به دریافت جایزه جنرال الکتریک در سال 1978 به خاطر پژوهش برجسته در برنامه‌ریزی استراتژیک از آکادمی مدیریت، و جوایزی برای بهترین مقاله‌ها در ژورنال انجمن برنامه‌ریزی آمریکا و ژورنال پژوهش و آموزش برنامه‌ریزی اشاره کرد. او علاوه بر تالیف کتاب مشهور برنامه‌ریزی استراتژیک برای سازمان‌های عمومی و غیرانتفاعی یکی از مؤلفین کتاب رهبری برای مصالح عمومی بوده که جایزه‌تری مک آدام را به عنوان کار برجسته در پیشرفت بخش غیرانتفاعی دریافت کرده و به عنوان بهترین کتاب سال 93-1992 توسط آکادمی مدیریت برگزیده شده است.

ارتباط با ما

آدرس: تهران، بزرگراه همت غرب، ابتدای بلوار کوهسار، بن بست گل، پلاک 1، طبقه سوم، واحد 5

پست الکترونیک: info@imcs.institute

تلفن: 44355227-021

آپارات   لینکدین   اینستاگرام

ماتریس بررسی مقایسه‌ای رقابت CPM

ماتریس بررسی مقایسه‌ای رقابت CPM

به قلم : تیم تحریریه

چکیده:

بررسی مقایسه‌ای رقابتی، یک ابزار مدیریت استراتژیک ضروری است که به سازمان کمک می کند تا  شرکت خود را با بازیگران  اصلی صنعت مقایسه کند. ماتریس مشخصات رقابتی، تصویر روشنی از نقاط قوت و نقاط ضعف  سازمان در مقایسه با سایر رقبا ارائه می‌کند. اندازه CPM بر اساس پارامترهای اساسی موفقیت  سایر رقبا اندازه گیری می شود و میانگین وزن هر عامل برای هر کدام از شرکت‌ها متفاوت است. مهمترین نکته  در مورد  ماتریس CPM،  این است که تجزیه و تحلیل تطبیقی را آسان تر می کند.

در ماتریس IFE تنها عوامل داخلی ارزیابی می شوند و در همچنین در ماتریس EFE عوامل خارجی ارزیابی می شوند، اما CPM، عوامل داخلی و خارجی و با هدف ارزیابی وضعیت کلی سازمان در مقابل رقبای اصلی آن ارزیابی می‌شوند.

ماتریس مشخصات رقابتی شامل موارد ذیل است:

عوامل کلیدی موفقیت

عوامل کلیدی موفقیت، پس از تحلیل عمیق محیط خارجی و داخلی شرکت استخراج می شوند. بدیهی است که برخی از این عوامل در محیط داخلی و خارجی شرکت، جزء نقاط قوت شرکت محسوب شده و برای آن خوب است و برخی باعث ضعف شرکت شده و برای آن بد است. امتیاز بیشتر در این قسمت، بیانگر این نکته است که استراتژی شرکت به خوبی باعث تقویت این عوامل موفقیت اصلی شده و امتیاز کمتر بدین معنی است که استراتژی شرکت برای حمایت از این عوامل دچار مشکل است.

ارزیابی

امتیاز بدست آمده در ماتریس CPM نشان دهنده حرکت شرکت به سمت عوامل کلیدی موفقیت است. رتبه بندی در این ماتریس، از 1.0 تا 4.0 است که هر عامل می‌تواند کسب کند.

برخی از نکات مهم مرتبط با ارزیابی در CPM:

  • برای هر عامل، امتیاز تعلق می‌گیرد.

  • پاسخ ضعیف نشان دهنده 1.0 است.

  • پاسخ متوسط توسط 2.0 نشان داده می‌شود.

  • پاسخ بالاتر از حد متوسط توسط 3.0 نشان داده می‌شود

  • بیشترین امتیاز مربوط به عامل قوی است که با 4.0 نشان داده می‌شود .

وزن دهی

وزن در CPM، نشان دهنده اهمیت نسبی عامل در موفقیت شرکت در صنعت است. محدوده وزن دهی،  از 0.0 به معنای مهم نیست و 1.0 معنی مهم است، مجموع تمام وزن‌های اختصاص داده شده به عوامل باید برابر با 1.0 باشد در غیر این صورت محاسبه درست نیست.

امتیاز وزن دهی شده

مقدار امتیاز وزن دهی شده ، نتیجه حاصل از ضرب امتیاز هر عامل در وزن آن است.

امتیاز وزن دهی شده نهایی

امتیاز وزن دهی شده نهایی، برابر با مجموع کل نمره وزنی است و این عدد باید بین دامنه 1.0 (کم) تا 4.0 (بالا) باشد. نمره میانگین وزن برای ماتریس CPM،  2.5 است که امتیاز کمتر از آن، نشان دهنده ضعف شرکت بوده و امتیاز بیشتر از آن، نشان دهنده قدرت سازمان است.

ارتباط با ما

آدرس: تهران، بزرگراه همت غرب، ابتدای بلوار کوهسار، بن بست گل، پلاک 1، طبقه سوم، واحد 5

پست الکترونیک: info@imcs.institute

تلفن: 44355227-021

آپارات   لینکدین   اینستاگرام

تحلیل عملکرد- اهمیت

تحلیل عملکرد- اهمیت

به قلم : تیم تحریریه

چکیده:

     در یک سازمان همواره به دنبال افزایش کیفیت خدمات و رضایت مشتریان هستیم و به دنبال ابزاری هستیم که بتوان عوامل خدمت را بر اساس آن اولویت­ بندی کرد تا بتوان برنامه ریزی های آتی را انجام داد. بر این اساس از ابزار تحلیل عملکرد اهمیت (IPA) استفاده می شود. مدل IPA (Importance-Performance Analysis) در واقع مدل از نوع تصمیم گیری چند معیاره است در ابتدا باید معیارهایی که قرار است تحلیل شوند مشخص گردد بنابراین اولین گام در این تکنیک مشخص نمودن مولفه های کیفیت در آن زمینه می باشد.

برای شناسایی این معیارها می توان از مرور ادبیات و روشهایی چون روش دلفی نیز بهره برد. در واقع، تحلیل عملکرد- اهمیت، ابزار مؤثری برای ارزیابی موقعیت رقابتی سازمان، شناسایی فرصت های پیشرفت و نیز طراحی استراتژی های بازاریابی و ارائه خدمت هدفمند است. از طریق تشکیل ماتریس دوبعدی که محور افقی آن ادراک مشتریان از عملکرد (کیفیت) هر ویژگی و محور عمودی آن اهمیت آن ویژگی در تصمیم گیری مشتریان را نشان می دهد، می توان پیشنهادهای مؤثری را برای مدیران ارائه کرد. این ماتریس دو بعدی را ماتریس تحلیل عملکرد- اهمیت می نامند.

مدل تکنیک IPA

تکنیک IPA توسط یک ماتریس تحلیل عملکرد-اهمیت ساختاردهی می شود. این ماتریس از دو محور تشکیل شده است که محور X های آن عملکرد و محور Y های آن اهمیت را نشان می دهد. این ماتریس در شکل 1 نشان داده شده است که به چهار ربع تقسیم می شود و در هر ربع، راهبرد خاصی قرار دارد، کمک به فرایند تصمیم گیری است. از این ماتریس، برای شناخت درجه اولویت شاخص ها جهت بهبود، استفاده می شود.

 

 تحلیل عملکرد- اهمیت (IPA)

شکل 1- ماتریس تحلیل عملکرد-اهمیت

در مدل IPA سنجش شاخص ها می تواند در مقیاس5، 7 یا 9 درجه ای صورت گیرد، داده های مربوط به میزان اهمیت و سطح عملکرد هر یک از آنها، با استفاده از پرسش نامه جمع آوری می شود. برای این منظور از مشتریان در مورد هر شاخص، دو سوال پرسیده می شود، میزان اهمیت شاخص مورد نظر و سطح عملکرد در آن شاخص.

ربع اول (اینجا تمرکز کنید):

 مشخصاتی درک شده برای افراد مهم است اما سطح عملکرد سازمان در آن مشخصات کم است در واقع این ربع ضعف سازمان یا شرکت را نشان می دهد نکته اساسی این است که ناتوانی برای شناسایی مشخصه ها در این ربع، موجب رضایت پایین مشتری می شود. در حقیقت تلاش برای بهبود باید در بالاترین اولویت قرار گیرد زیرا ضعف اساسی در این ناحیه است.

ربع دوم (کار خوب را ادامه دهید): 

این ربع در واقع قوت اصلی سازمان است که در آن به طور موثر فعالیت می کند در این ربع معیارها برای پاسخ دهندگان مهم است و شرکت نیز در آن ها خوب عمل کرده است. بنابراین در این وضعیت باید کار خوب را حفظ کرد و ادامه داد. این ربع به عنوان قوت اصلی سازمان در نظر گرفته می شود که باید ادامه یابد.

ربع سوم (اولویت پایین):

 در این ربع عوامل مشخص شده از نظر اهمیت بسیار کم هستند همچنین سازمان نیز در آن معیارها ضعیف است بنابراین چون اهمیت چندانی ندارند شرکت نباید در این بخش تمرکز زیادی داشته باشد و منابع خود را در این بخش هدر دهد. تنها باید منابع محدود در این بخش استفاده شود.

ربع چهارم (اتلاف منابع): 

در این ربع معیارها دارای اهمیت پایینی هستند اما شرکت در این بخش عملکرد شرکت در این بخش زیاد است در این بخش در واقع اتلاف منابع صورت می گیرئ به عبارت دیگر، منابع اختصاص یافته به این ویژگی ها بیش از مقدار مورد نیاز است و باید جای دیگری مصرف شوند. این مدل به مدل ربعی معروف است.

ارتباط با ما

آدرس: تهران، بزرگراه همت غرب، ابتدای بلوار کوهسار، بن بست گل، پلاک 1، طبقه سوم، واحد 5

پست الکترونیک: info@imcs.institute

تلفن: 44355227-021

آپارات   لینکدین   اینستاگرام

برنامه ریزی استراتژیک

برنامه ریزی استراتژیک

به قلم : تیم تحریریه

چکیده:

هانگر و ویلن مدیریت استراتژیک را مجموعه تصمیم‌ها و اقدامات مدیریتی تعریف کرده اند که عملکرد بلند مدت یک سازمان را تعیین می کند. مدیریت استراتژیک عبارت است از تدوین استراتژی، اجرای استراتژی و کنترل استراتژی.

در تعریف دیگری از مدیریت استراتژیک، پیرز و رابینسون معتقدند مدیریت استراتژیک به عنوان مجموعه ای از تصمیمات و اقدامات تعریف می شود که نتیجه آن تدوین و اجرای طرح‌هایی است که برای رسیدن به اهداف سازمان طراحی شده اند.

به مرحله تدوین استراتژی در مدیریت استراتژیک، برنامه ریزی و طرح ریزی استراتژیک گفته می شود، که در آن پس از بررسی محیطی که شامل محیط داخلی و خارجی سازمان می شود، به تدوین استراتژی با توجه فرصت‌ها و تهدیدات محیط خارجی و نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان پرداخته می شود.

اهمیت برنامه ریزی استراتژیک

اولین ارزش و اولویت برنامه ریزی استراتژیک، کمک به سازمان برای فعالیت موفق در محیطی پیچیده و پویا است. از برنامه ریزی استراتژیک به عنوان ابزاری برای ایجاد و هدایت تغییرات سازمانی استفاده می کند. پژوهش‌ها نشان می‌دهد که عملکردسازمان‌هایی که به برنامه ریزی استراتژیک می پردازند بیشتر و بهتر از دیگر سازمان‌هاست. دستیابی به یک حلقه ارتباطی مناسب بین محیط یک سازمان و استراتژی‌های آن، ساختار و فرآیندهای آن سازمان، آثار مثبتی بر عملکرد آن دارد. برنامه ریزی استراتژیک توانایی سازمان را برای حل مسائل و مشکلاتی که در پیش روی سازمان قرار دارد، افزایش می دهد.

تصمیمات و موضوعات استراتژیک

این که چه نوع تصمیماتی در سازمان، تصمیمات استراتژیک محسوب می‌شوند و موضوعات استراتژیک در سازمان چه هستند، پرسشی است که پاسخ آن را در زیر بیان خواهیم کرد.

تصمیمات و موضوعات استراتژیک دارای ویژگی‌های  زیر می‌باشد:

  • از آن جا که تصمیمات استراتژیک بخش‌های مختلف فعالیت‌های  سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد، بنابراین مدیریت ارشد سازمان که دارای اختیارات و قدرت لازم برای تصمیم گیری است، باید این گونه تصمیمات را اتخاذ کند.
  • تصمیمات استراتژیک تاثیرات بادوام و طولانی مدتی برای سازمان دارند و چشم‌انداز و موقعیت سازمان را تحت تاثیر خود قرار می دهد.
  • آینده نگری و برنامه ریزی برای آینده سازمن محور اتخاذ تصمیمات استراتژیک است.
  • تصمیمات استراتژیک بخش‌های مختلفی از سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد. این گونه تصمیمات بر بخش‌های  مختلفی از سازمان اثر می گذارند.
  • سازمان‌ها در عصر حاضر مانند سیستم‌های باز عمل می‌کنند و لذا عملکرد آن‌ها تا حد زیادی تحت تاثیر شرایط محیط بیرونی که فراتر از کنترل مدیران سازمان است قرار می گیرد. لذا در اتخاذ این گونه تصمیمات باید نقش عوامل محیطی را مورد توجه قرار داد.

سطوح برنامه ریزی استراتژیک

فرآیند برنامه ریزی استراتژیک با توجه به اندازه شرکت در دو یا سه سطح تعریف می‌شود. در سازمان‌های بزرگ که دارای چند کسب و کار هستند استراتژی‌ها در سه سطح از سازمان تعریف می شوند. در سازمان‌های کوچک ممکن است در دو سطح تعیین شوند.  این سطوح عبارتند از:

سطح سازمانی:  هدف از برنامه ریزی استراتژیک در این سطح، هدایت نمودن و مشخص کردن جهت گیری کل سازمان است.

سطح بخشی: در سازمان‌های بزرگ که دارای بخش‌های مختلف مستقلی هستند. در راستای ماموریت‌ها و استراتژی‌های سطح سازمانی، برای هر یک از بخش‌های سازمان استراتژی‌هایی تعیین می شود.

سطح عملکردی: در این سطح بر اساس اهداف و استراتژی‌های سطوح بالاتر برای هر یک از عملکردهای سازمان، استراتژی عملکردی تعریف می گردد.

مراحل برنامه ریزی استراتژیک

برنامه ریزی استراتژیک از دو بخش اساسی تشکیل شده است: بررسی محیطی و تدوین استراتژی. در برنامه ریزی استراتژیکمحیط بیرونی به منظور کشف فرصت‌ها و تهدیدها و محیط درونی به منظور کشف و درک نقاط قوت و ضعف سازمان بررسی می‌ شود. عواملی از محیط درونی و بیرونی که بیشترین تاثیر را بر سازمان دارد، عوامل استراتژیک می نامند.

محیط بیرونی (کلان) شامل متغیرهایی از نوع فرصت یا تهدید است که خارج از سازمان وجود دارند و از حیطه کنترل مدیریت سازمان خارج است.

محیط درونی(خرد) شامل متغیرهایی از نوع نقطه قوت یا ضعف است که درون خود سازمان وجود دارد و در حیطه کنترل مستمر مدیران سازمان قرار دارند.

تدوین استراتژی بر اساس فرصت‌ها و تهدیدات محیط بیرونی سازمان و نقاط قوت و ضعف محیط داخلی سازمان صورت می گیرد. تدوین استراتژی شامل تعریف ماموریت، تعیین اهداف آرمانی و عملیاتی و طراحی استراتژی‌هاست.

ماموریت، فلسفه وجودی سازمان است. ماموریت باعث متمایز شدن یک سازمان از سازمان‌های مشابه می شود و قلمرو فعالیت‌های سازمان در مورد محصولات و خدمات و بازارهای هدف مشخص می کند.

اهداف آرمانی عبارت است از بیان کلی آرزوها و آرمان‌های سازمان بدون این که نیازی به کمی کردن آن‌ها باشد یا چارچوب زمانی مشخصی برای رسیدن به آن‌ها تعیین شود. رشد، سودآوری و بقا در بازار نمونه‌هایی از اهداف آرمانی هستند.

اهداف عملیاتی، بیان می‌دارند که چه چیزی، چه موقع باید انجام شود. این اهداف در صورت امکان باید کمی بیان شود. رسیدن به نرخ ۱۲ درصد بازگشت سرمایه، یا افزایش ۸ درصدی نرخ سودآوری در هر سال نمونه‌هایی از اهداف عملیاتی هستند.

استراتژی جهت گیری سازمان در دستیابی به اهداف و تحقق ماموریت‌ها است. استراتژی‌ها در سازمان‌ها معمولا در سه سطح مورد بررسی قرار می‌گیرد:

استراتژی سطح سازمان” به توصیف جهت گیری کلان سازمان در راستای ماموریت آن می‌پردازد. استراتژی “سطح کسب و کار” بر بهبود موقعیت رقابتی کالاها و خدمات سازمان در یک بخش خاص از بازار تاکید دارد. “استراتژی سطح عملکردی”، استراتژی ای است که توسط یک بخش عملکردی نظیر بازاریابی یا تولید برای تحقق اهداف و استراتژی‌های سطح سازمان و سطح کسب و کار اعمال می‌گردد.

ماموریت سازمان

هدفی که یک سازمان را از سایر سازمان‌های مشابه متمایز کرده و حیطه فعالیت آن سازمان را مشخص می‌کند، ماموریت آن سازمان نامیده می‌شود. ماموریت بازتاب اولویت‌ها و ارزش‌های تصمیم گیرندگان استراتژیک سازمان است. ماموریت یک سازمان نشان دهنده علت یا فلسفه وجودی سازمان است. بیانیه ماموریت، عبارتی است که از طریق آن مقصود و هدف یک سازمان از مقصود و هدف سازمان‌های مشابه متمایز می‌شود.

اگر ماموریت یک سازمان را در قالب یک سند مکتوب کرده و به اطلاع ذینفعان سازمان برسانیم، بیانیه ماموریت سازمان را تهیه کرده ایم. در بیانیه ماموریت سازمان موارد زیر مشخص می‌گردد:

  • محصول: در بیانیه ماموریت مشخص می‌گردد که سازمان چه محصولی ارائه می‌کند. این محصول می‌تواند کالا یا خدمات باشد.
  • مشتریان: در بیانیه ماموریت باید مشخص گردد که مشتریان و مخاطبان سازمان چه کسانی هستند.
  • محدوده جغرافیایی بازار: در بیانیه ماموریت باید محدوده جغرافیایی بازار هدف سازمان مشخص گردد.
  • تکنولوژی: سازمان باید با در نظر گرفتن وضعیت بازار، رقبا و مشتریان و همچنین کالایی که می خواهد تولید کند یا خدماتی که تصمیم دارد ارائه دهد، تکنولوژی مناسب را انتخاب کند.
  • توجه به بقا، رشد و سودآوری: هر سازمانی برای آن که بتواند به فعالیت‌های خود بپردازد باید توان تداوم حیات و بقا را داشته باشد. سازمان باید به فکر رشد، توسعه، گسترش و پیشی گرفتن از رقبا باشد. فعالیت‌های سازمان باید به سودآوری بینجامد تا بقا و رشد سازمان ممکن گردد.
  • ارزش‌های سازمانی: باورهای بنیادی، ارزش‌ها، آرمان‌ها، آرزوها و اولویت‌های ارزشی سازمان باید در بیانیه ماموریت سازمان انعکاس پیدا کند.
  • مزیت رقابتی: سازمان‌ها تلاش می‌کنند تا نسبت به رقبای خود از مزیت رقابتی برخوردار شوند. در بیانیه ماموریت شرکت باید به مزیت رقابتی سازمان نسبت به دیگر رقبایش اشاره گردد.
  • تصویر اجتماعی: سازمان‌ها باید به تصویر اجتماعی از خود واقف باشند. بنابراین در بیانیه ماموریت باید مشخص شود که آیا سازمان نسبت به مسائل اجتماعی، جامعه و محیط واکنش مناسب نشان می‌دهد.
  • توجه به کارکنان: امروزه کارکنان سازمان‌ها به عنوان سرمایه انسانی از مهم ترین منابع سازمانی محسوب می‌شوند، به گونه‌ای که موفقیت سازمان‌ها در گرو برخورداری از نیروهای انسانی توانمند است. سرمایه‌های انسانی برای بروز قابلیت‌های خود نیازمند توجه ویژه شرکت به آن‌ها هستند. بنابراین سازمان‌ها باید به فکر آسایش، آرامش و تامین رضایت کارکنان خود باشند و در بیانیه ماموریت باید به این مسئله توجه شود.

با در نظر گرفتن موارد فوق، آن‌ها را به صورت منسجم و با جملاتی روان و مرتبط در کنار هم قرار می‌دهیم تا بیانیه ماموریت سازمان تهیه شود. این بیانیه با کمک برنامه ریزان استراتژیک و با مشارکت ذینفعان سازمان تدوین می‌گردد.

بررسی و تجزیه و تحلیل محیط بیرونی سازمان

سازمان‌ها به دلیل ناتوانی در سازگاری با تغییرات محیطی و یا به خاطر ناتوانی در ایجاد تغییر از گردونه فعالیت خارج می‌شوند.  یک محیط در حال تغییر همان گونه که فرصت‌های قبلی سازمان را از بین می‌برد، فرصت‌های جدید و تازه‌ای خلق می‌کند.  باید بین خواسته‌ها و نیازهای محیط و توانایی‌ها و امکانات سازمان تعادل و تطابق برقرار گردد. بررسی محیط بیرونی سازمان‌ها برای شناسایی فرصت‌ها و تهدیدات محیطی صورت می‌گیرد.

محیط بیرونی سازمان را به دو محیط عمومی و محیط تخصصی تقسیم می‌کنند. محیط عمومی شامل نیروهای عمومی و کلانی است که به طور غیر مستقیم بر فعالیت‌های سازمان اثر می‌گذارند در حالی که محیط تخصصی شامل آن دسته از گروه‌هایی است که به طور مستقیم بر سازمان تاثیر می‌گذارد و خود نیز از آن اثر می‌پذیرد.  این گروه‌ها عبارتند از: دولت، تامین کنندگان، رقبا، مشتریان، کارکنان و. ..

محیط عمومی سازمان‌ها شامل عوامل و متغیرهایی است که بر فعالیت‌های سازمان تاثیر می‌گذارد و از حیطه کنترل سازمان خارج می‌باشند. این عوامل عبارتند از : عوامل اقتصادی، عوامل فناوری، عوامل سیاسی و حقوقی و عوامل اجتماعی و…

  • عوامل اقتصادی: برسی‌ها و ملاحظات اقتصادی به ماهیت و جهت اقتصادی فضایی که سازمان در آن عمل می کند اشاره دارد. از آن جا که الگوهای مشتریان تحت تاثیر بخش‌های گوناگون بازار و اوضاع اقتصادی قرار می گیرند، لذا هر شرکت نیازمند آن است که روندهای اقتصادی را در بخش‌هایی که بر سازمان تاثیر می گذارند مورد شناسایی قرار بدهد. برخی از عوامل اقتصادی عبارتند از : نرخ تولید ناخالص داخلی، نرخ بهره بانکی، نرخ تورم، نرخ بیکاری، میزان درآمد افراد جامعه، سطح دستمزدها، سیاست‌های پولی و مالی، میزان توزیع درآمد بین طبقات اجتماعی، رشد اقتصادی، میزان بهره وری، روند بازار بورس، شرایط اقتصادی و مالی جهان، میزان صادرات و واردات و. ..
  • عوامل فناوری: شناسایی پیشرفت‌ها و توسعه‌های تکنولوژیکی برای اجتناب از منسوخ شدن تکنولوژی استفاده شده در سازمان و توسعه نوآوری‌ها بسیار اهمیت دارد، نوآوری‌هایی که در برنامه ریزی برای توسعه یا بهبود محصولات یا خدمات سازمان و روش‌های تولید، توزیع، ارائه خدمات و بازاریابی موثرند. همه سازمان‌ها، به ویژه آن‌هایی که در صنایع رو به رشد و پویا فعالیت می کنند، باید برای فهم پیشرفت‌های تکنولوژی و اثرات آن بر محصولات و خدمات سازمان تلاش کنند و روندها و رویدادهای جاری و آینده را مورد ارزیابی و تجزیه و تحلیل قرار بدهند. عوامل فناوری عبارتند از: میزان بودجه تخصیص یافته به تحقیق و توسعه، نوآوری‌های جدید در تکنولوژی، تحولات جدید در انتقال تکنولوژی، سرعت تغییرات و پیشرفت‌های تکنولوژیکی، ساختار و ویژگی‌های جدید تکنولوژی و
  • عوامل سیاسی و قانونی: جهت و ثبات عوامل سیاسی عاملی مهم برای مدیران ارشد در تدوین استراتژی‌های سازمان است، و شامل عوامل دولتی و قانونی است که سازمان باید در آن چهارچوب عمل کند. برخی از این قوانین و مقررات محدود کننده اند و برخی دیگر حمایت کننده هستند. تقاضای دولت برای خرید محصولات و خدمات از بازار فرصت‌های زیادی را برای تعدادی از سازمان‌ها ایجاد می کند، بنابراین دولت به عنوان یک مصرف کننده در ایجاد و توسعه فرصت‌های محیطی برای سازمان‌ها یا کاهش و حذف آن‌ها نقش موثری ایفا می کند. سازمان‌های دولتی نیز ممکن است به عنوان یک رقیب عمل کند. بنابراین، اطلاعات کسب شده از بررسی محیطی برای سازمان‌ها جهت مشخص کردن نحوه مواجهه با دولت به عنوان یک رقیب مفید است. برخی از عوامل سیاسی و قانونی عبارتند از قوانین حمایت کننده مالکیت معنوی، قوانین مالیاتی، قوانین استخدامی، مقررات بازرگانی خارجی و. ..
  • عوامل اجتماعی: محیط اجتماعی که سازمان در آن به سر می برد در برگیرنده باورها، ارزش‌ها، گرایش‌ها و سبک زندگی افراد آن جامعه است که با سازمان در تعاملند لذا مدیران سازمان باید. محیط تخصصی شامل افرادی است که سازمان با آن ها به طور منظم در حال ارتباط متقابل است. این عوامل به شرح ذیل می باشند:
    • مشتریان: اگر تعداد مشتریان محدود باشد یا مشتریانی باشند که در حجم زیاد از کالاها و خدمات سازمان استفاده می کنند یا مشتریان، اطلاعات کاملی از محصولات و خدماتی که سازمان ارائه دهنده آن است و قیمت آن دارند، این مشتریان دارای قدرت چانه زنی هستند.
    • تامین کنندگان: تامین کنندگان مواد و لوازم و تامین کنندگان سرمایه‌های انسانی و مالی که با سازمان در ارتباط هستند جزو این دسته محسوب می شوند. اگر تعداد این تامین کنندگان محدود باشد، یا خدمات و کالاهای مشابه کالاها و خدماتی که این تامین کندگان ارائه می دهند محدود باشد. این تامین کنندگان دارای قدرت چانه زنی هستند.
    • رقبا: در اکثر زمینه‌های کسب و کار، رقبا بر سازمان ها تاثیر می گذارند . اگر تعداد رقبا زیاد باشد سهم کل بازار باید به تعداد بیشتری تقسیم گردد. تازه واردان: رقبای تازه وارد، رقابت را در یک زمینه کسب و کار افزایش می دهند و ممکن است باعث کاهش قیمت و متعاقب آن سود سازمان شوند.
    • جانشین ها: اگر سازمانی کالا یا خدماتی ارائه نمود که جانشین کالاها و خدمات یک صنعت باشدف این سازمان ها را رقبای غیر مستقیم می نامند.

بررسی و تجزیه و تحلیل محیط درونی سازمان

عوامل درونی، عواملی هستند که مربوط به درون سازمان هستند و بر خلاف عوامل بیرونی در کنترل مدیریت سازمان می باشند.

تجزیه و تحلیل عوامل درونی سازمان، تعیین کننده توانمندی‌های کارکردی سازمان بر اساس منابع موجود است. از این تجزیه و تحلیل مشخصلت سازمان به دست می آید و نقاط قوت و ضعف سازمان مشخص می گردد.

در بررسی محیط درونی سازمان، عوامل استراتژیک داخلی شناسایی می شود، یعنی نقاط قوت و ضعف که تعیین می کند آیا سازمان قادر خواهد بود که از فرصت ها بهره گیرد و از تهدیدات جلوگیری کند.

با بررسی موارد زیر در سازمان می توان محیط درونی سازمان را تجزیه و تحلیل نمود:

  • تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش: مجموعه ای به هم پیوسته از فعالیت‌های ارزش ساز زنجیره ارزش برای سازمان است که از خریداری مواد اولیه از عرضه کنندگان شروع می شود و با مجموعه ای از فعالیت‌های دارای ارزش افزوده برای تولید و بازاریابی محصولات یا خدمات ادامه می یابد و با توزیع کالاها میان مشتریان نهایی خاتمه می یابد .
  • ساختار سازمانی: امروزه در سازمان ها چند نوع ساختار سازمانی استفاده می شود. این ساختارهای سازمانی عبارتند از: ساختار ساده، ساختار عملکردی و ساختار بخشی. ساختار سازمانی ساده، مناسب سازمان‌های کوچک است که مدیر و مالک آن فردی کارآفرین است که به تاسیس آن اقدام کرده است. ساختار سازمانی عملکردی، مناسب سازمان‌های متوسط است که چند خط تولید دارد. در این ساختار بخش‌های تخصصی تولید، بازرگانی، مالی و پشتیبانی منابع انسانی وجود دارد. ساختار سازمانی بخشی، مناسب شرکت‌های بزرگ است که خطوط تولید بسیاری در صنایع مرتبط با یکدیگر دارد.
  • فرهنگ سازمانی: عبارت است از مجموعه باورها، انتظارات و ارزش‌های مورد قبول کارکنان یک سازمان. فرهنگ سازمانی منعکس کننده ارزش ها و ماموریت‌های سازمان است. فرهنگ سازمانی به کارکنان سازمان هویت می بخشد و باعث افزایش تعهد کارکنان به سازمان می شود. فرهنگ سازمانی، رفتار کارکنان را در سازمان شکل می دهد. اگر هر تغییری که در ماموریت، اهداف و استراتژی‌های سازمان روی می دهد با فرهنگ پذیرفته شده آن سازمان، تعارض داشته باشد، ناکام خواهد ماند.

ارتباط با ما

آدرس: تهران، بزرگراه همت غرب، ابتدای بلوار کوهسار، بن بست گل، پلاک 1، طبقه سوم، واحد 5

پست الکترونیک: info@imcs.institute

تلفن: 44355227-021

آپارات   لینکدین   اینستاگرام

مفهوم مدیریت استراتژیک

مفهوم مدیریت استراتژیک

به قلم : وحید حجتی

چکیده:

مدیریت راهبردی یا مدیریت استراتژیک یک تجزیه و تحلیل در خصوص مسایل مهم سازمان می باشد و توسط راهبران ارشد سازمان به نمایندگی از مالکان ، به منظور کنترل منابع در محیط‌ های خارج از سازمان گرفته می شود این فرایند شامل مشخص کردن ماموریت، چشم انداز، دارایی‌های سازمان و توسعه برنامه‌ها و سیاستهای‌ سازمان که به همه فعالیت ‌هایی که برای رسیدن به آن خواهد شد نیاز است.

تعریف دیگر ارایه شده در باب مدیریت استراتژی راهکارها و تصمیم هایی که قرار است به ما و سازمان ما کمک کند تا در مسیر موفقیت و دستیابی به اهداف حرکت کنیم یا در تعریف ساده تر کجا هستیم و قرار است به کجا برسیم. در این مسیر مدیریت استراتژیک ما را یاری خواهد کرد و  موجب تعیین عملکرد بلندمدت یک شرکت است. مدیریت استراتژیک شامل رصد محیطی (خارجی وداخلی)، تدوین استراتژیکی یا بلندمدت، پیاده سازی، ارزیابی و کنترل استراتژی می باشد. بنابراین مطالعه مدیریت استراتژیک بر پایش و ارزیابی فرصت ها و تهدیدهای خارجی در پرتو قوت ها و ضعیف های داخلی یک شرکت تأکید دارد. مدیریت استراتژیک در ابتدا سیاست کسب‌وکار خوانده می‌شد. موضوعاتی که در مدیریت استراتژیک مطرح می شود شامل برنامه ریزی استراتژیک، رصد محیطی و تجزیه و تحلیل صنعت می‌باشد.

مدیریت استراتژیک، شامل برنامه ریزی مداوم، نظارت، تجزیه و تحلیل و ارزیابی تمام مواردی است که سازمان برای رسیدن به اهداف کلان و خرد بدان نیاز دارد. مدیریت استراتژیک، فرآیندی است که به مدیران این امکان را می­دهد تا وضعیت فعلی شرکت خود را ارزیابی کنند سپس اهداف کلان و خرد سازمان جهت رسیدن به وضع مطلوب را تدوین کرده و راهبرد­های مناسب جهت رسیدن به آن اهداف را در غالب برنامه  استراتژیک مشخص کنند.

مدیریت استراتژیک عموماً شامل موارد زیر می‌­باشد:

  • آنالیز نقاط ضعف، قوت، تهدید و فرصت­ محیط داخلی و خارجی سازمان.

  • تدوین برنامه(های) عملیاتی.

  • اجرای برنامه(های) عملیاتی.

  • ارزیابی برنامه(های) عملیاتی.

مدیریت استراتژیک، شامل تعهد سازمان به برنامه استراتژیک و اجرای آن است که نشان­دهنده توانایی سازمان در تعیین اهداف بلند مدت و کوتاه مدت و همچنین تدوین برنامه­ عملیاتی مورد نیاز برای رسیدن به اهداف تعیین شده می‌­باشد.

ضرورت‌های استفاده از مدیریت استراتژیک در چیست ؟
با نگاهی دقیق به مفهوم مدیریت استراتژیک می‌توان به ضرورت استفاده از آن پی برد . با توجه به تغییرات محیطی که در حال حاضر شتاب زیادی به خود گرفته است و پیچیده شدن تصمیمات سازمانی، لزوم بکارگیری برنامه‌ای جامع برای مواجهه با اینگونه مسائل بیش از گذشته ملموس می‌شود. این برنامه چیزی جز برنامه استراتژیک نیست. مدیریت استراتژیک با تکیه بر ذهنیتی پویا، آینده‌نگر ، جامع‌نگر و اقتضایی راه حل بسیاری از مسائل سازمان‌های امروزی است . پایه‌های مدیریت استراتژیک بر اساس میزان درکی است که مدیران از شرکت‌های رقیب، بازارها، قیمت‌ها، عرضه‌کنندگان مواد اولیه ، توزیع‌کنندگان، دولت‌ها، بستانکاران، سهامداران و مشتریانی که در سراسر دنیا پراکنده‌اند، دارند و این عوامل، تعیین‌کنندگان موفقیت تجاری در دنیای امروز است. پس یکی از مهمترین ابزارهایی که سازمان‌ها برای حصول موفقیت در آینده می‌توانند از آن بهره گیرند مدیریت استراتژیک خواهد بود.
مزایای بکارگیری مدیریت استراتژیک در چیست ؟
مدیریت استراتژیک به سازمان این امکان را می‌دهد که به شیوه‌ای خلاق و نوآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نکند. این شیوه مدیریت باعث می‌شود که سازمان دارای ابتکار عمل باشد و فعالیت‌هایش به گونه‌ای درآید که اعمال نفوذ نماید (نه اینکه تنها در برابر کنش‌ها ، واکنش نشان دهد) و بدینگونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت کنترل درآورد.
از نظر تاریخی، مزیت اصلی مدیریت استراتژیک این بوده است که به سازمان کمک می‌نماید تا از مجرای استفاده نمودن از روش منظم‌تر، معقول‌تر و منطقی‌تر راه‌ها یا گزینه‌های استراتژیک را انتخاب نماید و بدینگونه استراتژی‌های بهتری را تدوین نماید. تردیدی نیست که این یکی از منافع اصلی مدیریت استراتژیک است ولی نتیجه تحقیقات کنونی نشان می‌دهد که این فرایند می‌تواند در مدیریت استراتژی‌ها نقش مهم‌تری ایفا کند . مدیران و کارکنان از طریق درگیر شدن در این فرایند خود را متعهد به حمایت از سازمان می‌نمایند. یکی دیگر از مهمترین منافع مدیریت استراتژیک این است که موجب تفاهم و تعهد هر چه بیشتر مدیران و کارکنان می‌شود. یکی از منافع بزرگ مدیریت استراتژیک این است که موجب فرصتی می‌شود تا به کارکنان تفویض اختیار شود . تفویض اختیار عملی است که به وسیله آن کارکنان تشویق و ترغیب می‌شوند در فرایندهای تصمیم‌گیری مشارکت کنند ، خلاقیت ، نوآوری و خیال‌پردازی را تمرین نمایند و بدین گونه اثربخشی آنان افزایش خواهد یافت.
فرایند مدیریت استراتژیک شامل چه مراحلی است ؟
فرایند مدیریت استراتژیک را می‌توان به چهار مرحله تقسیم نمود :
    ۱- تحلیل وضعیت
    ۲- تدوین استراتژی
    ۳- اجرای استراتژی
    ۴- ارزیابی استراتژی
الف)  تحلیل وضعیت
۱-۱- اهداف بلندمدت ، ماموریت سازمان (علت وجودی و اینکه چه هستیم) ، چشم‌انداز سازمان (چه می‌خواهیم باشیم) .
۱-۲- تجزیه و تحلیل محیط داخلی و قابلیت‌های سازمان
۱-۳- تجزیه و تحلیل محیط خارجی 
ب) تدوین استراتژی
در تدوین استراتژی باید ابتدا مجموعه استراتژی‌های قابل استفاده را لیست کرده و سپس با استفاده از مدل‌های مختلفی که در بحث‌های مدیریت استراتژیک آمده است و با توجه به نتایج بدست آمده در تحلیل وضعیت که در مرحله اول آمده است استراتژی برتر را انتخاب می‌کنیم . در این مرحله باید مدیران میانی و حتی رده پایین سازمان را نیز مشارکت داد تا در آنها ایجاد انگیزش کند.
ج) اجرای استراتژی
برای اجرای استراتژی‌ها باید از ابزار زیر بهره گرفت:
۳-۱- ساختار سازمانی متناسب با استراتژی‌ها
۳-۲- هماهنگ‌سازی مهارت‌ها، منابع و توانمندی‌های سازمان در سطح اجرایی
۳-۳- ایجاد فرهنگ سازمانی متناسب با استراتژی جدید سازمان
اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی به همکاری مدیران همه بخش‌ها و واحدهای وظیفه‌ای سازمان نیازمند است
د)ارزیابی استراتژی
برای تعیین حدود دستیابی به هدف‌ها ، استراتژی اجرا شده باید مورد کنترل و نظارت قرار گیرد. ارزیابی استراتژی شامل سه فعالیت اصلی می‌شود:
۴-۱- بررسی مبانی اصلی استراتژی‌های شرکت
۴-۲- مقایسه نتیجه‌های موردانتظار با نتیجه‌های واقعی
۴-۳- انجام دادن اقدامات اصلاحی به منظور اطمینان یافتن از اینکه عملکردها با برنامه‌های پیش‌بینی شده مطابقت دارند.
اطلاعاتی که از فرایند ارزیابی استراتژی به‌ دست می‌آید باید به گونه‌ای باشد که عملیات و اقدامات را تسهیل نماید و باید کسانی یا واحدهایی را معرفی نماید که نیاز به اصلاح دارند.

ارتباط با ما

آدرس: تهران، بزرگراه همت غرب، ابتدای بلوار کوهسار، بن بست گل، پلاک 1، طبقه سوم، واحد 5

پست الکترونیک: info@imcs.institute

تلفن: 44355227-021

آپارات   لینکدین   اینستاگرام