نظریه رهبری بلیک- موتون

نظریه رهبری بلیک- موتون

به قلم : سیده نرگس سیدین

چکیده:

هیچ یک از سبک‌های رهبری مناسب همه‌ی موقعیت‌ها نیست. اما درک اینکه رویکرد ذاتی شما چیست، می‌تواند به شما کمک کند تا مهارت‌هایی که احیاناً از آنها غافل شده‌اید را ارتقا بخشید. نه از وظایف و نه از افراد نباید غافل شد. اما عدم انتخاب یک رویکرد مشخص بین این دو در بهترین حالت، عملکرد متوسط تیم را در پی خواهد داشت، چرا که در این صورت هم نمی‌توانید نیازهای افراد را برآورده کنید و هم نمی‌توانید با تمرکز بر وظایف آنها به دنبال عملکرد ویژه و ممتازی از سوی آنها باشید.

‌در این مقاله نگاهی خواهیم انداخت به شبکه‌ی مدیریتی بلیک- موتون که یک چارچوب مطرح برای تفکر در مورد رویکرد رهبری فردگرا در تقابل با رویکرد وظیفه‌گراست. این مدل که به شبکه‌ی مدیرتی و شبکه‌ی رهبری نیز شناخته می‌شود در سال ۱۹۶۰ توسط نظریه‌پردازان حوزه‌ی مدیریت، رابرت بلیک (Robert Blake) و جین موتون (Jane Mouton) ارائه شده است. این مدل، درجه‌ی وظیفه‌محوری یک رهبر یا مدیر را در مقابل درجه‌ی فردمحوری او قرار داده و ۵ ترکیب مختلف از این دو رویکرد و سبک‌های رهبری ناشی از آنها را مشخص می‌کند.

شبکه مدیریتی بلیک-موتون بر اساس دو بعد رفتاری بنا شده است:

  • میزان توجه به افراد: این بعد مشخص می‌کند که رهبر گروه هنگام تصمیم‌گیری در مورد چگونگی اختصاص دادن وظایف تا چه اندازه نیازها، علایق و پیشرفت شخصی اعضای تیم را در نظر می‌گیرد.
  • میزان توجه به نتایج: این بعد مشخص می‌کند که رهبر هنگام تصمیم‌گیری تا چه اندازه بر اهداف و مأموریت‌ها، کارایی سازمانی و بهره‌وری بالا تأکید دارد.

تئوری  بلیک-موتون

حال به بررسی این پنج سبک می‌پردازیم.

مدیریت بی‌تفاوت (توجه به افراد کم – توجه به نتایج کم)

مدیران نامحسوس یا بی‌تفاوت اکثرا کارایی و اثرگذاری لازم را ندارند. به دلیل عدم توجه آنها به ایجاد سیستم‌هایی که منجر به انجام درست و موفق کارها گردند و همچنین عدم توجه به ایجاد محیطی برای تحقق رضایت‌بخشی و انگیزش کارکنان، نتایج این دسته از مدیران رضایت‌بخش نیست و نامنظم و ناهماهنگ هستند.

مدیریت اقتدارگرا (توجه به نتایج زیاد – توجه به افراد کم)

در این سبک که به مدیریت اقتدارگرا نیز معروف است، رهبر معتقد است که اعضای تیم او صرفاً وسیله‌ای برای رسیدن به هدف هستند و همواره نیازهای اعضای تیم بعد از بهره‌وری، در اولویت دوم قرار دارند.

این دسته از مدیرانِ مستبد، قوانین کاری، سیاست‌ها و رویه‌های سخت‌گیرانه‌ای دارند و تنبیه و توبیخ را روش مؤثری برای انگیزش اعضای تیم می‌دانند. در نگاه اول شاید به نظر برسد که این رویکرد نتایج و بهره‌وری قابل توجه‌ای به دنبال خواهد داشت، اما انگیزه و روحیه‌ی تیمی پایین در نهایت بر عملکرد افراد تأثیر می‌گذارد و رهبران را برای بالا نگه داشتن سطح عملکرد و بهروه‌وری، با مشکل مواجه خواهد کرد.

چنین رهبرانی احتمالا پایبند به رویکرد تئوری X برای انگیزش افراد هستند. رویکردی که در آن فرض می‌شود که افراد ذاتاً انگیزه و علاقه‌ای نسبت به کار خود ندارند. در مقابل در تئوری Y فرض بر این است که افراد در کار خود دارای انگیزه و خوشحال هستند.

مدیریت میانه‌رو (توجه به افراد متوسط – توجه به نتایج متوسط)

در مدیریت بینابینی یا میانه‌رو مدیران تلاش می‌کنند تا بین توجه به نتایج و توجه به افراد تعادل برقرار کنند، اما این استراتژی به اندازه‌ای که به نظر می‌رسد کارآمد نیست. به واسطه‌ی سازش مستمر، مدیر در دستیابی به سطح عملکرد بالای مجموعه‌ی تحت هدایتش شکست می‌خورد و همچنین در برآورده کردن کامل نیازهای افراد موفق نخواهد بود. در نتیجه تیم او فقط می‌تواند عملکرد متوسطی از خود ارائه کند.

مدیریت ملاحظه‌کار (توجه به افراد زیاد – توجه به نتایج کم)

در این سبک مدیریت، مدیر توجه بیش‌تری به احساسات و نیازهای افراد دارد و فرض را بر این می‌گذارد که تا زمانی که اعضای تیم از امنیت و خوشحالی لازم برخوردار باشند، با تلاشِ زیاد کار خواهند کرد. نتیجه‌ی چنین رویکردی، یک محیط کاری با آرامش و رفاه بالاست، اما بهروه‌وری در چنین شرایطی آسیب می‌بیند، چرا که چنین محیطی با خلأ نظارت و کنترل مواجه است.

مدیریت تیمی (توجه به افراد زیاد – توجه به نتایج زیاد)

بر اساس مدل بلیک-موتون، مدیریت تیمی کارآمدترین سبک رهبری است. در این سبک رهبر اشتیاق زیادی به کار خود دارد و هرچه که از دستش بربیاید برای افرادی که با او کار می‌کنند انجام می‌دهد.

مدیران تیمی به مأموریت و اهداف سازمان خود متعهد هستند و به افراد زیر دست خود انگیزه می‌دهند و سخت تلاش می‌کنند تا افراد خود را بالا کشیده و نتایج عالی به دست بیاورند. اما، در عین حال مراقب نحوه‌ی عملکرد تیم خود نیز هستند. کسانی که تحت هدایت چنین مدیری کار می‌کنند، احساس احترام و توانمندی می‌کنند و متعهد به دستیابی به اهداف او هستند.

مدیران تیمی، هم نیازهای سازمان را در اولویت قرار می‌دهند و هم نیازهای افراد را. به این صورت که از اینکه اعضای تیم هدف سازمان را درک کرده‌اند، اطمینان دارند و آنها را در تعیین نیازمندی‌های تولید مشارکت می‌دهند. وقتی افراد متعهد باشند و خود را در در دستاوردهای سازمان سهیم بدانند، موفقیت‌های سازمان، نیازهای آنها و نیازمندی‌های تولید و بهره‌وری با هم مطابقت پیدا می‌کنند. این موضوع محیطی توأم با اعتماد و احترام متقابل را فراهم می‌آورد که منجر به ایجاد رضایت خاطر، انگیزش و دستیابی به نتایج عالی می‌گردد. مدیران تیمی رویکردی در راستای تئوری Y برای انگیزش افراد خود دارند.

ارتباط با ما

آدرس: شهران، بالاتر از فلکه‌دوم، مجتمع تجاری مهدی،

بلوک B، طبقه‌اول، واحد ۱

پست الکترونیک: info@imcs.institute

تلفن: 44355227-021

آپارات    تلفن   ایمیل   لینکدین   اینستاگرام

اثر پروانه ای

اثر پروانه ای

به قلم : تیم تحریریه

چکیده:

آیا ممکن است تمامی رویدادهای جهان با همدیگر در ارتباط باشند، مثلا آیا افتادن برگی از یک درخت چنار در یکی از کوچه های تهران می تواند منجر به وقوع رویدادی در آن سوی جهان شود. یا بال زدن یک پروانه در دهکده ای در ژاپن ممکن است سبب وقوع توفان عظیمی در آمریکا شود؟ بله ، پاسخ همه این پرسش های حیرت انگیز مثبت است و علت آن هم پدیده ای است که ریاضیدانان و فیزیکدانها نام آن را « اثر پروانه ای » گذاشته اند.
اثر پروانه‌ای نام پدیده‌ای است که به دلیل حساسیت سیستم‌های آشوب‌ناک به شرایط اولیه ایجاد می‌شود. این پدیده به این اشاره می‌کند که تغییری کوچک در یک سیستم آشوب‌ناک چون جو سیاره‌ زمین (مثلاً بال‌زدن پروانه) می‌تواند باعث تغییرات شدید (وقوع توفان در کشوری دیگر) در آینده شود.
ایده‌ٔ این‌که پروانه‌ای می‌تواند باعث تغییری آشوبی شود نخستین بار در ۱۹۵۲ در داستان کوتاهی به نام آوای تندر کار ری بردبری مطرح شد. عبارت «اثر پروانه ای» هم در ۱۹۶۱ در پی مقاله‌ای از ادوارد لورنتس به وجود آمد. وی در صد سی و نهمین اجلاس ای‌ای‌ای‌اس در سال ۱۹۷۲ مقاله‌ای با این عنوان ارائه داد که «آیا بال‌زدن پروانه‌ای در برزیل می‌تواند باعث ایجاد تندباد در تگزاس شود؟»

لورنتس در پژوهش بر روی مدل ریاضی بسیار ساده‌ای از آب و هوای جو زمین، به معادله‌ی دیفرانسیل غیر قابل حل رسید. وی برای حل این معادله از روش‌های عددی به کمک رایانه بهره جست. او برای این‌که بتواند این کار را در روزهای متوالی انجام دهد، نتیجه آخرین خروجی یک روز را به عنوان شرایط اولیه روز بعد وارد می‌کرد. لورنتس در نهایت مشاهده کرد که نتیجه شبیه‌سازی‌های مختلف با شرایط اولیه یکسان با هم کاملاً متفاوت است. بررسی خروجی چاپ شده رایانه نشان داده که رویال مک‌بی (Royal McBee)، رایانه‌ای که لورنتس از آن استفاده می کرد، خروجی را تا ۴ رقم اعشار گرد می‌کند. از آنجایی که محاسبات داخل این رایانه با ۶ رقم اعشار صورت می گرفت، از بین رفتن دو رقم آخر باعث چنین تاثیری شده بود. مقدار تغییرات در عمل گرد‌کردن نزدیک به اثر بال‌زدن یک پروانه است. این واقعیت غیرممکن بودن پیش‌بینی آب و هوا در دراز مدت را نشان می دهد.
مشاهدات لورنتس باعث پررنگ شدن مبحث نظریه آشوب شد. عبارت عامیانه «اثر پروانه ای» در زبان تخصصی نظریه آشوب، «وابستگی حساس به شرایط اولیه» ترجمه می شود.
به غیر از آب و هوا، در سیستمهای پویای دیگر نیز حساسیت به شرایط اولیه به چشم می خورد. یک مثال ساده، توپی است که در قله کوهی قرار گرفته. این توپ با ضربه بسیار کمی، بسته به اینکه ضربه از چه جهتی زده شده باشد، می تواند به هرکدام از دره های اطراف سقوط کند.

تئوری

اغلب سیستم ها در دنیای واقعی طی تکرار یک عملیات مشخص کار می کنند. در مثال آب و هوای لورنتس فرایند گرم شدن سطح زمین از طرف خورشید و سرد شدن جو از طریق تابش به فضای بیرون، فرایندی است که مدام تکرار می شود. می توان نشان داد که در چنین سیستمی بازه ای از مقادیر اولیه باعث ایجاد رفتار آشوبناک می شود.

تعریف ریاضی

یک سیستم پویا بانقشه تکامل ft وابستگی حساس به شرایط اولیه دارد، اگر نقاط نزدیک به هم با افزایش t از هم جدا شوند. اگر M فضای حالت نقشه ft باشد، می گوییم ft به شرایط اولیه وابستگی حساس نشان می دهد وقتی که حداقل یک &#۹۴۸;>۰ وجود داشته باشد بطوری که به ازای هر نقطه x∈M و هر همسایگی از N که x را در بر داشته باشد، نقطه ای مانند y در همسایگی N موجود بوده و در زمانی مانند &#۹۶۴; رابطه d ( f t(x) , f t(y) ) >d برقرار باشد.
در این تعریف نیازی نیست که همه نقاط موجود در یک همسایگی، از نقطه مبنای x جدا باشند.
ادوارد نورتن لورنز هواشناس و ریاضیدان موسسه تکنولوژی ماساچوست و تئوریسن تئوریهای معروفی “بی نظمی” و “اثر پروانه ای” در سن ۹۰ سالگی در کمبریج ماساچوست در گذشت. وی در ۲۳ می ۱۹۱۷ متولد و در ۱۶ آوریل ۲۰۰۸ دارفانی را وداع گفت. این دانشمند در تئوری “اثر پروانه ای” گفته است: “ضربه های بالهای پروانه ای در برزیل می توانند در تکزاس توفان به پا کنند.”

شاید باور نکردنی به نظر برسد اما رویدادهای جهان بسیار بیشتر از آنچه در ظاهر تصور می شود با همدیگر در ارتباطند. همه چیز در این جهان به هم پیوسته است، از افتادن یک برگ از یک درخت گرفته تا بزرگترین وقایع طبیعت و ما نیز بدون آنکه متوجه باشیم روی کل جهان تاثیر می گذاریم و از کل جهان هم تاثیر می پذیریم.

ارتباط با ما

آدرس: شهران، بالاتر از فلکه‌دوم، مجتمع تجاری مهدی،

بلوک B، طبقه‌اول، واحد ۱

پست الکترونیک: info@imcs.institute

تلفن: 44355227-021

آپارات    تلفن   ایمیل   لینکدین   اینستاگرام

ریشه و معنی استراتژی چیست؟

ریشه و معنی استراتژی چیست؟

به قلم : تیم تحریریه

چکیده:

ریشه واژه «استراتژی» واژه یونانی «استراتِگیا» (Strategia) به معنای «فرماندهی و رهبری» است. اکنون معنای ساده استراتژی عبارت است از یک طرح عملیاتی به منظور هماهنگی و سازماندهی اقدامات برای دستیابی به هدف.

در عرصه نظامی راهبرد عموماً به نقل و انتقال نیروها در پشت جبهه جنگ و در جبهه پیش از درگیر شدن با دشمن است. هنگامی که نیروهای نظامی در جبهه با نیروهای دشمن درگیر می‌شوند این دیگر راهکنش (تاکتیک) است و نه راهبرد. در دوران گذشته به ویژه در عصر جنگ‌های ناپلئونی تمایز آشکاری بین راهبرد و راهکنش وجود داشت و راهبرد به آنچه در پشت جبهه می‌گذشت مربوط و راهکنش به هدایت جنگ در میدان نبرد.

از ابتدای قرن بیستم با ظهور واژه «خط مشی و سیاست ملی» راهبرد در جایگاهی بین راهکنش و سیاست ملی قرار گرفت. این وضعیت موجب شد تا تعاریف سیاست ملی، راهبرد و راهکنش در دوران جنگ جهانی اول که از گستردگی زیادی برخوردار بود و کشورهای درگیر مجبور به نبرد در چند جبهه بودند ناکارا جلوه کند.

در پاسخ به این امر واژه و مفهوم جدیدی یعنی واژه «راهبرد کلان» (grand strategy) ظهورکرد که در واقع به نوعی ترکیب مفهوم راهبرد و سیاست ملی بود. راهبرد کلان مفهومی بود که در چارچوب آن راهبردهای بخشی همچون راهبرد نظامی، راهبرد اقتصادی، راهبرد سیاسی و راهبرد بازرگانی کشور قرار می‌گرفت.

مفهوم راهبرد در عرصه سیاست از کاربرد زیادی برخوردار است. کارل فون کلازوتیز که از استراتژیست‌های بزرگ جهان بوده گفته است جنگ ادامه سیاست به شیوه‌های دیگر است. بر همین اساس در گذشته وقتی سیاست تبدیل به شیوه‌های نظامی شد و راهبرد لقب می‌یافت بعداً خود واژه راهبرد برای برنامه سیاسی کلان کشور مورد استفاده قرار گرفت.

امروزه علاوه بر فرماندهان نظامی و سیاستمداران، دست اندرکاران امور بازرگانی، اقتصاددانان، کارفرمایان عرصه صنعت نیز دارای راهبرد هستند. حتی افراد عادی نیز در زندگی روزانه خود از راهبردهای گوناگونی همچون کاهش هزینه، کاهش وزن و… سخن می‌گویند. البته در اینجا راهبرد به مفهوم هدف نیست بلکه اقدامات و برنامه‌هایی برای رسیدن به اهداف از پیش تعیین شده، می‌باشد. راهبرد چگونگی دستیابی به اهداف را مشخص می‌کند و به این که اهداف چه چیز هستند یا چه باید باشند یا چگونه باید تعیین شوند کاری ندارد. مفهوم لغوی استراتژی: واژه استراتژی از کلمه یونانی (استراتگوس) Strategos گرفته شده است. استراتگوس یا (استراتژ) به معنای لشکر است. استراتگوس به معنی فرماندهی ارتش هم به کار می‌رفت. بطور مثال، ارتش یونان باستان که از گروه‌های کوچک سربازانِ متعلق به خاندانهای یونانی تشکیل شده بود، توسط افرادی به نام «استراتگوس» فرماندهی می‌شد. علاوه بر این، معانی زیر نیز برای استراتژی مطرح شده است: فن اداره جنگ، فن فرماندهی، فن جنگ و طرح نقشه برای جنگ. ب: مفهوم اصطلاحی استراتژی: استراتژی در معنای اصطلاحی جدید به این صورت تعریف می‌شود:

فن و علم توسعه و به کارگیری قدرت سیاسی، اقتصادی، فرهنگی و نظامی ملت، هنگام جنگ و صلح، به منظور تأمین حداکثر پشتیبانی از سیاستهای ملی و افزایش احتمال دستیابی به نتایج مطلوب برای کسب حداکثر پیروزی و حداقل شکست. هرگاه قدرت سیاسی، نظامی، فرهنگی و اقتصادی، در جهت دستیابی به اهداف نظامی یک ملت به کار رود، استراتژی نظامی نامیده می‌شود به همین ترتیب برای هر یک از ابعاد سیاسی، فرهنگی و اقتصادی نیز می‌توان یک تعریف از استراتژی ارائه داد. استراتژی در معنای قدیمی خود به مفهوم به کارگیری همه امکانات کشور برای دست یافتن به هدفهای نظامی بود، اما به تدریج استراتژی از بعد نظامی محض، فاصله گرفت و در حال حاضر اهداف نظامی، بخشی از اهداف ملی یک کشور را تشکیل می‌دهد. ۳

راهبرد عالی‌ترین سطح از میان سطوح ۴ گانهٔ مدیریت است؛ که این ۴ سطح عبارتند از:

  • ۱. سطح راهبردی
  • ۲. سطح عملیاتی
  • ۳. سطح تاکتیکی (راهکنشی)
  • ۴. سطح تکنیکی (فنی)

استراتژی به آوردن نیرو به صحنه اطلاق می‌شود و به بیان دیگر طرح درازمدتی است که برای نیل به یک هدف مشخص طراحی و تبیین می‌گردد.

راهبرد شامل زمینه‌های کاری گوناگون می‌شود از جمله:

  • راهبرد نظامی
  • راهبرد بازاریابی
  • مدیریت راهبردی
  • راهبرد نظری بازی‌ها
  • راهبرد اقتصادی
  • راهبرد برنامه‌ریزی پی‌زبان‌شناسی (شناخت رابطه اعصاب با زبان)

ارتباط با ما

آدرس: شهران، بالاتر از فلکه‌دوم، مجتمع تجاری مهدی،

بلوک B، طبقه‌اول، واحد ۱

پست الکترونیک: info@imcs.institute

تلفن: 44355227-021

آپارات    تلفن   ایمیل   لینکدین   اینستاگرام

مدل برایسون

مدل برایسون

به قلم : تیم تحریریه

چکیده:

برایسون مدل‌های برنامه‌ریزی استراتژیک را بررسی کرده و شرایط به‌کارگیری آن‌ها را در بخش‌های عمومی و غیرانتفاعی مورد تحلیل قرار می‌دهد و در نهایت خود رویکردی ارائه می‌دهد که در بخش‌های عمومی و غیرانتفاعی قابل کاربرد باشد.

این مدل شامل یک فرآیند پیوسته (مطابق با تعریف برنامه‌ریزی) و تکرارپذیر است که پیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای آن تصمیم ادامه می‌یابد. در این جا این فرآیند در قالب ده مرحله شرح داده می‌شود. از خصوصیات این فرآیند این است که نتایج حاصل از هر مرحله می‌تواند در بازنگری یا تکمیل مراحل پیش از آن مورد استفاده قرار گیرند.

مراحل فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک در مدل برایسون به شرح زیر است:

  1. توافق اولیه: در این مرحله ضرورت برنامه‌ریزی استراتژیک برای سازمان مورد برنامه‌ریزی بررسی شده و آشنایی با این نوع برنامه‌ریزی حاصل می‌شود. سازمان‌ها، واحدها، گروهها یا افرادی که باید در برنامه‌ریزی درگیر شوند مشخص گردیده و توجیه می‌شوند. مراحلی که در برنامه‌ریزی باید انجام شوند شرح داده می‌شوند. روش انجام برنامه‌ریزی، زمانبندی انجام، آیین‌نامه‌های مورد نیاز برای جلسات و نحوه گزارش‌دهی مشخص می‌گردند. منابع و امکانات لازم تعیین می‌گردند.
  2. تعیین وظایف: وظایف رسمی و غیررسمی سازمان «باید هایی» است که سازمان با آن‌ها روبروست. در این مرحله هدف اینست که سازمان و افراد آن وظایفی را که از طرف مراجع ذیصلاح (دولت، مجلس و.. .) به آن‌ها محول شده است شناسایی نمایند. شاید این هدف به ظاهر خیلی روشن باشد ولی این واقعیت در بیشتر سازمان‌ها وجود دارد که بیشتر افراد اختیارات و وظایف سازمانی را که در آن مشغول بکارند نمی‌دانند و اساسنامه آن را حتی برای یکبار مطالعه نکرده‌اند. از طرف دیگر وظایف محول شده به سازمان عموماً کلی بوده و تمام فضایی را که سازمان می‌تواند در آن فعالیت کند تعریف نمی‌کند. بنابراین ضروری است که با مطالعه وظایف مکتوب و مصوب سازمان اولاً با آن وظایف آشنا شد (که از این طریق بعضی از اختیارات و ذی‌نفعان سازمان نیز شناسایی می‌گردند)، ثانیاً مواردی را که در حیطه اختیارات سازمان قرار می‌گیرند اما تا بحال کشف نشده‌اند، شناخت.
  3. تحلیل ذی‌نفعان: ذینفع فرد، گروه یا سازمانی است که می‌تواند بر نگرش، منابع یا خروجی‌های سازمان تأثیر گذارد و یا از خروجی‌های سازمان تأثیر پذیرد. تحلیل ذی‌نفعان پیش درآمد ارزشمندی برای تنظیم بیانیه مأموریت سازمان است. تحلیل ذی‌نفعان بسیار ضروری است، چرا که رمز موفقیت در بخش دولتی و غیرانتفاعی ارضای ذی‌نفعان کلیدی سازمان است. اگر سازمان نداند که ذی‌نفعانش چه کسانی هستند، چه معیارهایی برای قضاوت درباره سازمان به کار می‌برند، و وضعیت عملکردی سازمان در قبال این معیارها چیست، به احتمال زیاد نخواهد توانست فعالیت‌هایی را که باید برای ارضای ذی‌نفعان کلیدی خود انجام دهد، شناسایی کند.
  4. تنظیم بیانیه مأموریت سازمان: مأموریت سازمان جملات و عباراتی است که اهداف نهایی سازمان، فلسفه وجودی، ارزش‌های حاکم بر سازمان و نحوه پاسخگویی به نیاز ذی‌نفعان را مشخص می‌کند. علاوه بر این موارد، اختلافات درون سازمانی را مرتفع ساخته و بستر بحث‌ها و فعالیت‌های سازنده و مؤثر را هموار می‌کند. توافق بر مأموریت سازمان، تمام فعالیت‌های آن را همسو می‌سازد و انگیزش و توجه ذی‌نفعان سازمان خصوصاً کارکنان آن را افزایش می‌دهد.
  5. شناخت محیط سازمان: اساس استراتژیک عمل کردن شناخت شرایط است. یک بازیکن موفق فوتبال علاوه بر اینکه از توانایی‌ها و وظایف هر یک از اعضای تیم خود آگاهی دارد، سعی می‌کند شرایط تیم مقابل و نقاط قوت و ضعف هر یک از افراد آن را دریابد و با داشتن این مأموریت در ذهن یعنی پیروز شدن در بازی، در هر لحظه بهترین حرکت را انجام دهد. برای اینکه یک سازمان نیز در رسیدن به مأموریت خود موفق گردد باید شرایط حاکم بر خود را به خوبی شناسایی نماید. در این مرحله، محیط خارجی سازمان در قالب شرایط سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و تکنولوژیکی مورد بررسی قرار گرفته و نقاط قوت و ضعف آن‌ها برای سازمان تعیین می‌گردند. در راستای شناخت محیط سازمان، در این مرحله محیط داخلی نیز در قالب ورودی‌ها، خروجی‌ها، فرآیند و عملکرد سازمان مورد مطالعه قرار می‌گیرند.
  6. تعیین موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان: این مرحله قلب فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک است. موضوعات استراتژیک تصمیمات سیاسی و اساسی هستند که بر اختیارات، مأموریت، ارزشها، محصول یا خدمات ارائه شده، مراجعان یا استفاده کنندگان، هزینه‌ها، تأمین منابع مالی، سازمان یا مدیریت تأثیر می‌گذارد. هدف این مرحله تعیین انتخاب‌هایی است که سازمان با آن‌ها مواجه است.
  7. تعیین استراتژیها: به‌ منظور پرداختن به هر یک از موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان باید اقداماتی صورت گیرد که در قالب برنامه‌ها، اهداف، طرحها و. .. بیان می‌شوند. این اقدامات استراتژی نامیده می‌شوند. در واقع استراتژی عبارتست از قالبی از اهداف، سیاست‌ها، برنامه‌ها، فعالیت‌ها، تصمیمات یا تخصیص‌های منابع که مشخص می‌کنند سازمان چیست، چه کاری انجام می‌دهد و چرا آن را انجام می‌دهد. استراتژی‌ها می‌توانند تحت سطوح سازمانی، وظایف و محدوده زمانی متفاوتی تعریف شوند.
  8. شرح طرحها و اقدامات: این مرحله می‌تواند در قالب مرحله قبل، مرحله تعیین استراتژیها، انجام شود اما از آنجایی که کار برنامه‌ریزی استراتژیک با تعیین استراتژیها به پایان می‌رسد و اجرای آن در قالب تعریف طرحها و اقدامات و مدیریت استراتژیک برنامه تهیه شده انجام می‌شود این تفکیک صورت گرفته است. به‌ عبارت دیگر از این مرحله به بعد از مدل برایسون مربوط به اجرای برنامه و مدیریت استراتژیک می‌گردد. در این مرحله به‌ منظور اجرای هر یک از استراتژیهای انتخاب شده تعدادی طرح و اقدام تعریف می‌گردد.
  9. تنظیم دورنمای سازمانی برای آینده: در این مرحله، توصیفی از شرایط آینده سازمان در صورت به‌کارگیری استراتژی‌های تدوین شده و استفاده از تمام نیرو و منابع سازمان، ارائه می‌شود. این توصیف دورنمای موفقیت سازمان نامیده می‌شود که در آن شرحی از مأموریت، استراتژی‌های اساسی، معیارهای عملکرد، بعضی از قواعد تصمیم‌گیری مهم و استانداردهای اخلاقی مد نظر همه کارمندان ارائه می‌شود. در صورت تنظیم چنین دورنمایی، افراد سازمان خواهند دانست که چه انتظاری از آن‌ها می‌رود، پویایی و همسویی انگیزه و نیروی افراد در رسیدن به اهداف سازمان به وجود آمده و نیاز به نظارت مستقیم کاهش می‌یابد.
  10. برنامه عملیاتی یکساله: در این مرحله با استفاده از اطلاعات تدوین شده در مرحله هشتم و بر اساس اولویت‌های تعیین شده توسط تصمیم‌گیران، یک برنامه عملیاتی تهیه شده و بر اساس آن مدیریت و کنترل طرحها و اقدامات انجام می‌شود.

درباره‌ی جان ام. برایسون

جان ام. برایسون استاد برنامه‌ریزی و امور عمومی در دانشگاه مینه سوتا و مدیر «مرکز تکنولوژی اطلاعات و پشتیبانی تصمیم گروهی» در این دانشگاه است. برایسون از سال 1983 تا 1989، معاون مرکز پژوهشهای مدیریت استراتژیک این دانشگاه نیز بوده است. او در سال‌های1986 و87، استاد مهمان مدرسه بازرگانی لندن، در سال تحصیلی 94-1993، استاد مهمان بخش علوم مدیریت دانشگاه استراس لید، مدرسه برنامه‌ریزی دانشگاه آکسفورد بروکس، و کالج نوفیلد دانشگاه آکسفورد بوده است. او درجه کارشناسی خود را در رشته اقتصاد در سال 1969 از دانشگاه کورنل و سه درجه دانشگاهی دیگر خود را شامل کارشناسی ارشد در رشته خط‌‌مشی و اداره امور عمومی در سال 1974، کارشناسی ارشد در رشته برنامه‌ریزی شهری و منطقه‌ای در سال 1974، و دکترا در رشته برنامه‌ریزی شهری و منطقه‌ای در سال 1978 از دانشگاه ویسکونسین، مادیسون دریافت کرد.
جان ام. برایسون تاکنون جوایز زیادی را به خاطر آثارش دریافت کرده است که از جمله آن‌ها می‌توان به دریافت جایزه جنرال الکتریک در سال 1978 به خاطر پژوهش برجسته در برنامه‌ریزی استراتژیک از آکادمی مدیریت، و جوایزی برای بهترین مقاله‌ها در ژورنال انجمن برنامه‌ریزی آمریکا و ژورنال پژوهش و آموزش برنامه‌ریزی اشاره کرد. او علاوه بر تالیف کتاب مشهور برنامه‌ریزی استراتژیک برای سازمان‌های عمومی و غیرانتفاعی یکی از مؤلفین کتاب رهبری برای مصالح عمومی بوده که جایزه‌تری مک آدام را به عنوان کار برجسته در پیشرفت بخش غیرانتفاعی دریافت کرده و به عنوان بهترین کتاب سال 93-1992 توسط آکادمی مدیریت برگزیده شده است.

ارتباط با ما

آدرس: تهران، بزرگراه همت غرب، ابتدای بلوار کوهسار، بن بست گل، پلاک 1، طبقه سوم، واحد 5

پست الکترونیک: info@imcs.institute

تلفن: 44355227-021

آپارات   لینکدین   اینستاگرام

استراتژی‌های عمومی پورتر

استراتژی‌های عمومی پورتر

به قلم : نرگس سیدین

چکیده:

فرآیند جهانی شدن، به وجود آمدن سازمان‌ تجارت جهانی و یکپارچگی بازارهای جهانی، پیشرفت‌های سریع و بنیادین تکنولوژیک، پیشرفت‌های جدید در زمینه‌ فناوری اطلاعات، افزایش تغییرات سریع در الگوهای مصرف و تقاضا، تبیین کنترل‌های آلودگی محیط زیست و حفظ منابع انرژی، کمبود منابع و هزینه‌های بالای آنها، چالش‌هایی هستند که بنگاه‌ها و صنایع مختلف در عرصه تجارت و فعالیت‌های اقتصادی با آن روبرو هستند و ادامه حیات آنها، منوط به تصمیم گیری درست و به موقع در برابر این تغییرات است.

درزمینه تجزیه و تحلیل وضع رقابتی، در دهه ۱۹۸۰، کتاب‌های مایکل پورتر دارای بیشترین خواننده بود. این کتاب‌ها عبارت بودند از : استراتژی‌های رقابتی، مزیت رقابتی. مزیت رقابتی ملتها که هر سه به وسیله شرکت انتشاراتی فری پرس به ترتیب در سالهای ۱۹۸۰،۱۹۸۵، ۱۹۸۹، منتشرشدند. از دیدگاه پورتر، استراتژی‌ها به سازمان این امکان را می‌دهد که از سه مبنای متفاوت از مزیت‌های رقابتی بهره گیرد. آنها عبارتند از :
1. رهبری در هزینه‌ها
2. متفاوت یا متمایز ساختن محصولات و خدمات
3. سرانجام تمرکز نمودن همه توجه بر محصولات و خدماتی خاص
پورتر این سه مبنا را استراتژی‌های ژنریک یا عمومی‌می‌نامد.

در رهبری هزینه‌ها شرکت اقدام به تولید و عرضه محصولات استاندارد می‌کند که بهای تمام شده هر واحد برای مشتری ( کسی که نسبت به قیمت حساسیت دارد ) کاهش می‌یابد. مقصود از استراتژی متمایز ساختن محصول این است که محصولات و خدماتی عرضه شود که در صنعت مورد نظر به عنوان محصول یا خدمتی منحصر به فرد تلقی شوند و به مشتریانی عرضه شود که نسبت به قیمت حساسیت چندان زیادی نشان نمی‌دهند. مقصود از متمرکز کردن توجه بر محصولات و خدمات خاص این است که نیازهای . گروه‌های کوچکی از مصرف کنندگان تامین شود.

استراتژی‌هایی را که پورتر ارائه می‌کندد نیاز به ساختارهای سازمانی متفاوت، رویه‌های کنترل و سیستم‌های انگیزشی دارد. شرکت‌های بزرگتر که به منابع بیشتری دست دارند، از نظر رهبری در هزینه به رقابت می‌پردازند یا درصدد برمی‌آیند محصولات و خدماتی ویژه و متمایز از شرکت‌های رقیب عرضه نمایند، در حالیکه اغلب، شرکت‌های کوچکتر توجه خود را معطوف به محصولات و خدمات خاص می‌کنند. پورتر بر این نکته تاکید دارد که به هنگام به کارگیری این استراتژی‌ها برای ارزیابی ( مشارکت درفرصت‌ها ) به وسیله شرکت‌ها و واحدهای تجاری موجود و بالقوه از شیوه مبتنی بر تجزیه و تحلیل هزینه و منفعت استفاده شود.

مشارکت در فرصت‌ها و منابع چنین امکانی را به وجود می‌آورد که با استفاده از مزیت‌های رقابتی هزینه‌ها را کاهش داد یا محصولات و خدماتی متفاوت و متمایز تولید و عرضه کرد. پورتر، علاوه بر تشویق و ترغیب به مشارکت در فرصت‌ها بر این نکته تاکید می‌کند که شرکت‌ها برای بهره مند شدن از مزیت‌های رقابتی می‌توانند تخصص‌ها و مهارت‌ها را بین واحدهای تجاری مستقل ( به شیوه‌ای اثربخش ) مبادله نمایند.

استراتژی رهبری هزینه

یکی از دلایل اصلی برای اجرای استراتژی‌های یکپارچگی عمودی و یکپارچگی افقی این است که بتوان از نظر رهبری در هزینه‌ها به منافع و مزایایی دست یافت. ولی پدیده رهبری در هزینه‌ها را باید همگام با ( متمایز ساختن محصولات و خدمات ) به کار برد. بسیاری از عوامل هزینه بر جذابیت‌های نسبی استراتژی‌های عمومی‌(ژنریک) اثر می‌گذارند. آنها عبارتند از : صرفه جویی به مقیاس، منحنی‌های یادگیری و تجربه آموزی، درصد ظرفیت مورد استفاده و رابطه‌ای بین عرضه کنندگان مواد اولیه و توزیع کنندگان محصولات ساخته شده. هزینه‌های دیگری را که به هنگام انتخاب استراتژی‌ها باید مورد توجه قرار داد، عبارتند از توان بالقوه در سهیم شدن در هزینه‌ها و مهارتها یا دانش موجود در درون سازمان، هزینه‌های تحقیق و توسعه مربوط به تولید و عرضه محصولی جدید یا اصلاح محصولات موجود، هزینه‌های دستمزد، نرخ مالیات، هزینه انرژی و هزینه‌های حمل و نقل .

در موارد زیر شرکت می‌تواند، در یک صنعت، محصولاتی را با بهای تمام شده کمتر تولید و عرضه نماید: 1. هنگامیکه برای محصولات متمایز مشتری چندان زیادی وجود نداشته باشد.

  1. هنگامی‌که بازار متشکل از خریدارانی باشد که نسبت به قیمت حساسیت نشان می‌دهند.
  2. هنگامی‌که مشتریان بین محصولات با نام‌ها و نشان‌های تجاری مختلف تفاوت چندان زیادی قائل نمی‌شوند.
  3. هنگامی‌که تعداد زیادی خریدار با توان‌های بالقوه چانه زدن در بازار وجود داشته باشند.

 هدف این است که محصولاتی با قیمت پایین تر از شرکت‌های رقیب به بازار عرضه کرد و بدان وسیله سهم بیشتری ازبازار را به دست آورد و آنگاه با بالا بردن فروش تلاش کرد شرکت‌های رقیب را به کلی از بازار خارج نمود .

معمولا اگر شرکتی استراتژی مبتنی بر (رهبری در هزینه‌ها) را به شیوه‌ای موفقیت آمیز به اجرا درآورد، این اقدام بر کل سازمان اثر می‌گذارد که در نتیجه شرکت مزبور دارای کارایی بسیار بالا، سربار پایین، ضایعات قابل تحمل، مقداری مزایای جنبی، دقت زیاد در دادن درخواست برای بودجه، حیطه نظارت گسترده تر، کاهش هزینه‌های نگهداری و سرانجام مشارکت گسترده کارکنان در تلاشهای مربوط به کنترل هزینه‌ها خواهد بود. برخی از خطرهای ناشی از اجرای استراتژی مبتنی بر ( رهبری در هزینه‌ها) این است که امکان دارد شرکت‌های رقیب از این استراتژی تقلید نمایند و در نتیجه کل سود یک صنعت خاص کاهش یابد، پیشرفت‌های فن آوری در آن صنعت موجب شود که استراتژی مزبور اثربخشی خود را از دست بدهد یا اینکه خریداران به ویژگی‌های دیگری به غیر از قیمت توجه نمایند. شرکت‌های زیر، از نظر اجرای استراتژی‌های مبتنی بر کاهش دادن هزینه‌ها و پیشرو شدن در این زمینه عبارتند از : وال مارت، بیک، مک دونالد، بلاک اند دکر، لینکلن الکتریک و بریگز و استراتن .

استراتژی‌های تمایز

استراتژی‌های تمایز در استراتژی‌های متفاوت درجات مختلفی از تمایز را به وجود می‌آورند. متمایز بودن محصول یا خدمت به این معنی نیست که بهره مند شدن از مزیت رقابتی تضمین گردد، به ویژه اگر محصولات استاندارد بتوانند به میزان زیادی نیازهای مشتریان را تامین کنند یا اگر شرکت‌های رقیب بتوانند از شرکتی که دارای ویژگی‌های متمایز است به سرعت تقلید نمایند. شرکت‌های رقیب نمی‌توانند به سرعت محصولات با دوام تولید و عرضه نمایند.

مقصود از عرضه موفقیت آمیز محصولات متمایز این است که شرکت مربوطه می‌تواند، از نظر عرضه محصول از انعطاف پذیری بیشتر برخوردار شود، برای سازشکاری با محیط در حال تغییر از توان بیشتری برخوردار است، هزینه‌های کمتری به مصرف می‌رساند، برای نگهداری دستگاهها هزینه‌های کمتری می‌نماید، آرامش بیشتری دارد و از ویژگی‌های بیشتری برخوردار است.استراتژی توسعه محصول نمونه‌ای است که شرکت بدان وسیله از مزیت حاصل از اجرای استراتژی مبتنی بر متمایز ساختن محصول برخوردار می‌شود.

تنها پس از مطالعه دقیق درباره نیازها و سلیقه‌های خریداران باید درصدد اجرای استراتژی مبتنی بر متمایز ساختن محصول یا خدمت برآمد که در این راستا باید با متمایز ساختن محصول، محصولی منحصر به فرد به بازار عرضه کرد که دارای ویژگی‌های مورد نظر مصرف کنندگان باشد. شرکتی که استراتژی تمایز را به شیوه‌ای موفقیت آمیز به اجرا درآورد می‌تواند قیمت محصول را نسبت به شرکت‌های رقیب بالاتر تعیین کند، زیرا به وفاداری مشتریان تکیه می‌کند و مشتریان شیفته ویژگی‌های متمایز و منحصر به فرد این نوع محصول خواهند شد. ویژگی‌های خاصی که می‌توانند یک محصول را ( مثلا خودرو را ) از محصولات شرکت‌های رقیب متمایز سازند عبارتند از : خدمات بسیار عالی که پس از فروش ارائه شود، در دسترس بودن قطعات یدکی، طراحی مهندسی، عملکرد خودرو، عمر مفید، مصرف بنزین در هر کیلومتر و راحت بودن به هنگام رانندگی .

خطر یا ریسک ناشی از کاربرد استراتژی تمایز این است که امکان دارد قیمت بسیار بالایی که برای آن تعیین می‌شود، از نظر مشتری، موجه نباشد. اگر چنین چیزی روی دهد، استراتژی رهبری در هزینه‌ها می‌تواند موجب شکست استراتژی مبتنی بر متمایز ساختن محصول گردد. خطر یا ریسک دیگری که از به کار گیری استراتژی تمایز وجود دارد، این است که امکان دارد شرکت‌های رقیب به شیوه‌های گوناگون نسخه دومی‌از همین محصول با همین ویژگیها تولید و عرضه کنند. بدین گونه شرکت‌ها باید درصدد دستیابی به منابع با دوام با ویژگی‌های منحصر به فرد باشند، به گونه‌ای که شرکت‌های رقیب نتوانند به سرعت و با هزینه اندکی به آنها دست یابند یا از آنها تقلید نمایند. شیوه‌های متداول که سازمان‌ها می‌توانند بدان وسیله استراتژی‌های تمایز را به شیوه‌ای موفقیت آمیز به اجرا درآورند این است که بین واحدهای تحقیق و توسعه و بازاریابی هماهنگی ایجاد کنند و برای جذب نیروهای خلاق و دانشمندان زبده تسهیلات ویژه فراهم آورند. شرکت‌های زیر توانسته اند استراتژی تمایز را به شیوه‌ای موفقیت آمیز به اجرا درآورند: دوپپر، جن ایر، دلیمیتد، بی. ام. و، گرادی وایت، رالف لارن، می‌تگ و کراس .

استراتژی‌های متمرکز

استراتژی مبتنی بر تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان هنگامی‌ موفق است که بخشی از صنعت دارای اندازه و وسعت کافی و از رشد بالقوه برخوردار باشد و سرانجام اینکه، این موفقیت، از نظر شرکت‌های عمده و رقیب، از اهمیت زیادی برخوردار نباشد. استراتژی‌هایی مانند رسوخ در بازار و توسعه بازار به گونه‌ای هستند که می‌توان به میزان زیادی از مزایای ناشی از تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان استفاده کرد. شرکت‌های بزرگ و آنهایی که در سطح متوسط قرار دارند تنها زمانی می‌توانند از استراتژی‌های مبتنی بر تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان استفاده کنند که این استراتژی را با استراتژی‌های مبتنی بررهبری در هزینه‌ها و متمایز ساختن محصول درهم آمیزند .در واقع، همه شرکت‌ها به گونه‌ای از استراتژی تمایز استفاده می‌کنند. از آنجا که تنها یک شرکت می‌تواند با کمترین هزینه محصولاتی بسیار متمایز از محصولات شرکت‌های رقیب ارائه نماید، در صنعت مربوطه، سایر شرکت‌ها باید برای متمایز ساختن محصول خود درصدد راههای دیگری برآیند.

استراتژی‌های مبتنی بر تمرکز بر . گروه‌های خاصی از مشتریان زمانی بسیار اثربخش خواهد بود که مشتریان دارای سلیقه‌های بسیار متمایز باشندو شرکت‌های رقیب درصدد دستیابی به همین بخش از بازار نباشند. شرکت‌هایی مانند میداس، رد لابستر، فدرال اکسپرس، اسپرینت، ام سی ای، کورس و شوین
استراتژی مبتنی بر تمرکز بر . گروه‌های خاصی از مشتریان را به اجرا درمی‌آورند.

خطرهای ناشی از اجرای استراتژی مبتنی بر تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان به شرح زیر است:

 تعداد زیادی از شرکت‌های رقیب متوجه این واقعیت می‌شوند که شرکت توانسته است استراتژی مزبور را به شیوه‌ای موفقیت آمیز به اجرا درآورد و درصدد ارائه نسخه دومی ‌از همین استراتژی بر می‌آیند یا اینکه سلیقه مشتریان تغییر می‌کند و نسبت به ویژگی‌های محصول مزبور بی علاقه می‌شوند. سازمانی که از استراتژی مبتنی بر تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان استفاده می‌کند می‌کوشد خدمات خاصی را به بازاری محدود عرضه کند که این بازار می‌تواند به صورت منطقه جغرافیایی، بخش خاصی از مصرف کنندگان یک محصول یا . گروه‌های ویژه‌ای از مشتریان باشد (درحالیکه شرکت‌های رقیب در بازارهای گسترده تر فعالیت می‌کنند) .

زنجیره ارزش

از دیدگاه پورتر بهترین راه برای توصیف نوع فعالیتی که شرکت انجام می‌دهد این است که آن را بر حسب یک زنجیره ارزش وصف نمود و بر این اساس باید کل هزینه همه فعالیت‌هایی را که شرکت برای تولید و عرضه یک محصول یا خدمت به مصرف می‌رساند از کل درآمد کم کرد تا ارزش به دست آید.همه شرکت‌ها یا سازمان‌هایی که در یک صنعت به خصوص مشغول فعالیت هستند دارای یک زنجیره ارزش مشابه می‌باشند و آن دربرگیرنده فعالیت‌هایی است که در راه به دست آوردن مواد اولیه، طراحی محصول، ساختن تشکیلات و واحدهای تولیدی، بستن قراردادهای تعاونی و ارائه خدمات به مشتریان به عمل می‌آورند.

تا زمانی که کل درآمدها از کل هزینه‌های مربوط به تولید و ارائه خدمات و محصولات بیشتر شود، شرکت سودآور خواهد بود. شرکت‌ها نه تنها باید در راه درک ارزش زنجیره عملیات خود کوشش کنند، بلکه باید بکوشند زنجیره‌های ارزش شرکت‌های رقیب، عرضه کنندگان مواد اولیه و توزیع کنندگان محصولات را هم درک نمایند

مزیت رقابتی کشورها

در سراسر دنیا، بسیاری از کشورها مانند برزیل از منابع طبیعی فراوانی بهره مندند، در حالیکه برخی دیگر، مانند مکزیک می‌توانند نیروی کار ارزان قیمت ارائه نمایند. برخی مانند ژاپن برای تحصیلات و آموزش تعهد بسیار زیادی دارند، در حالیکه برخی دیگر مانند ایالات متحده آمریکا دارای نوآوری و کارآفرینی می‌باشند. کشورها در نوع فعالیتی که می‌توانند انجام دهند ( آنچه را که می‌توانند عرضه کنند ) متفاوتند و شرکت‌ها هم به صورتی فزاینده عملیات زنجیره ارزشی خود را در بخش‌هایی از دنیا متمرکز می‌نمایند که بتوانند از نعمت‌های مختلف موجود در آن کشورها بهره مند گردند .
پورتر در آخرین کتاب خود ابراز می‌دارد برخی از کشورها نسبت به بقیه از وجود درصد بیشتری از شرکت‌های موفق ( درخاک خود ) بهره مندند .
برای مثال ایالات متحده آمریکا در زمینه فعالیت‌های تفریحی، ایتالیا در سنگ‌های ساختمانی و موزائیک، سوئد در کامیون، ژاپن در صنعت بانکداری، سوئیس در شیرینی جات و آلمان در صنعت خودرو.

پورتر این ویژگی‌ها را به حساب چهار عامل سرنوشت ساز گذاشت که عبارتند از :
۱وجود توانائیهای بالقوه در زمینه‌های فنی محدود در یک کشور
۲تقاضای بسیار زیاد برای نوع خاصی از محصول یا خدمت در یک کشور
۳وجود صنایع پشتیبان در همان کشور
۴وجود شرکت‌های رقیب بسیار سرسخت در همان کشور
برای مثال اغلب رقبای محلی موجب افزایش رشد شرکت‌های عرضه کننده مواد اولیه و توزیع کننده محصولات ساخته شده می‌شوند. سازمان‌ها باید در اجرای استراتژی‌هایی که موجب تقویت سازمان در راه سرمایه گذاری در زمینه توانایی‌های نسبی و بالقوه در کشورهای مختلف می‌شود از هیچ کوششی فروگذار نکنند. از دیدگاه پورتر، تفاوت نسبی بین کشورها باعث می‌شود که در زمینه مدیریت استراتژیک دیدگاههای زیر را تعمیم داد :
1.  از نظر رقابت، کاهش ارزش بد است.
2. چشم پوشی در برابر نقض قوانین ضد انحصاری بد است.
3.  اغماض درباره بی توجهی به حفظ محیط زیست و نقض مقررات مربوطه بد است .
4.  حذف مقررات و قوانین دست و پا گیر خوب است .
5.  ترویج همکاری بین شرکت‌ها بد است.
6.  قراردادهای منظم بازاریابی بد است.
7.  افزایش قراردادهای دفاعی بد است .

ارتباط با ما

آدرس: تهران، بزرگراه همت غرب، ابتدای بلوار کوهسار، بن بست گل، پلاک 1، طبقه سوم، واحد 5

پست الکترونیک: info@imcs.institute

تلفن: 44355227-021

آپارات   لینکدین   اینستاگرام

ماتریس بررسی مقایسه‌ای رقابت

ماتریس بررسی مقایسه‌ای رقابت

به قلم : تیم تحریریه

چکیده:

بررسی مقایسه‌ای رقابتی، یک ابزار مدیریت استراتژیک ضروری است که به سازمان کمک می کند تا  شرکت خود را با بازیگران  اصلی صنعت مقایسه کند. ماتریس مشخصات رقابتی، تصویر روشنی از نقاط قوت و نقاط ضعف  سازمان در مقایسه با سایر رقبا ارائه می‌کند. اندازه CPM بر اساس پارامترهای اساسی موفقیت  سایر رقبا اندازه گیری می شود و میانگین وزن هر عامل برای هر کدام از شرکت‌ها متفاوت است. مهمترین نکته  در مورد  ماتریس CPM،  این است که تجزیه و تحلیل تطبیقی را آسان تر می کند.

در ماتریس IFE تنها عوامل داخلی ارزیابی می شوند و در همچنین در ماتریس EFE عوامل خارجی ارزیابی می شوند، اما CPM، عوامل داخلی و خارجی و با هدف ارزیابی وضعیت کلی سازمان در مقابل رقبای اصلی آن ارزیابی می‌شوند.

ماتریس مشخصات رقابتی شامل موارد ذیل است:

عوامل کلیدی موفقیت

عوامل کلیدی موفقیت، پس از تحلیل عمیق محیط خارجی و داخلی شرکت استخراج می شوند. بدیهی است که برخی از این عوامل در محیط داخلی و خارجی شرکت، جزء نقاط قوت شرکت محسوب شده و برای آن خوب است و برخی باعث ضعف شرکت شده و برای آن بد است. امتیاز بیشتر در این قسمت، بیانگر این نکته است که استراتژی شرکت به خوبی باعث تقویت این عوامل موفقیت اصلی شده و امتیاز کمتر بدین معنی است که استراتژی شرکت برای حمایت از این عوامل دچار مشکل است.

ارزیابی

امتیاز بدست آمده در ماتریس CPM نشان دهنده حرکت شرکت به سمت عوامل کلیدی موفقیت است. رتبه بندی در این ماتریس، از 1.0 تا 4.0 است که هر عامل می‌تواند کسب کند.

برخی از نکات مهم مرتبط با ارزیابی در CPM:

  • برای هر عامل، امتیاز تعلق می‌گیرد.

  • پاسخ ضعیف نشان دهنده 1.0 است.

  • پاسخ متوسط توسط 2.0 نشان داده می‌شود.

  • پاسخ بالاتر از حد متوسط توسط 3.0 نشان داده می‌شود

  • بیشترین امتیاز مربوط به عامل قوی است که با 4.0 نشان داده می‌شود .

وزن دهی

وزن در CPM، نشان دهنده اهمیت نسبی عامل در موفقیت شرکت در صنعت است. محدوده وزن دهی،  از 0.0 به معنای مهم نیست و 1.0 معنی مهم است، مجموع تمام وزن‌های اختصاص داده شده به عوامل باید برابر با 1.0 باشد در غیر این صورت محاسبه درست نیست.

امتیاز وزن دهی شده

مقدار امتیاز وزن دهی شده ، نتیجه حاصل از ضرب امتیاز هر عامل در وزن آن است.

امتیاز وزن دهی شده نهایی

امتیاز وزن دهی شده نهایی، برابر با مجموع کل نمره وزنی است و این عدد باید بین دامنه 1.0 (کم) تا 4.0 (بالا) باشد. نمره میانگین وزن برای ماتریس CPM،  2.5 است که امتیاز کمتر از آن، نشان دهنده ضعف شرکت بوده و امتیاز بیشتر از آن، نشان دهنده قدرت سازمان است.

ارتباط با ما

آدرس: تهران، بزرگراه همت غرب، ابتدای بلوار کوهسار، بن بست گل، پلاک 1، طبقه سوم، واحد 5

پست الکترونیک: info@imcs.institute

تلفن: 44355227-021

آپارات   لینکدین   اینستاگرام