مدل ترجیحات فکری(HBDI)

مدل ترجیحات فکری(HBDI)

به قلم : تیم تحریریه

چکیده:

هر کس برای رويارويی با مسائل روزمره، شيوه خاص خود را دارد. افراد راست مغز گاهي مساله را رها مي‌كنند و ظاهرا به آن نمي‌انديشند ولي در ناخودآگاه درگير آن هستند تا بعد از مدتي به پاسخ برسند، ممکن است يک قدم به عقب برگشته و يك تصوير کلي را همراه با تمام ارتباطات بين اجزاء مشاهده كنند. آنها بر اساس استعاره و قیاس به موضوع مي‌انديشند و بين اجزايي که در نگاه اول بعيد و غير مرتبط به نظر می‌رسد، ارتباط برقرار می‌کنند. این شيوه حل مساله برای فردی که نيمه چپ مغزش غالب است، غير منطقي جلوه مي‌كند. در مقابل، يك فرد چپ مغز بيشتر به دنبال رويکردي نظام‌مند و گام به گام مي‌باشد و قبل از هرگونه قضاوتی، به مشاهده جزئی واقعيت ها مي‌پردازد. اين رويکرد معمولاً از نظر افراد راست مغز بي‌حاصل و كسالت بار بوده و حتي مايل به همكاري در چنين شيوه‌اي نباشند.

ند هرمان، مبدع مدل HBDI همواره نسبت به تنوع ترجيحات خود كنجكاو بود و پس از شروع مطالعات بر روي مغز به آگاهي در اين زمينه دست يافت. در زمان تحصيل در دانشگاه شايستگي‌هاي خودش را در زمينه موسيقی و فيزيک به نمايش گذاشت. بعدها كه به عنوان يكي از مديران موفق شركت GE به حساب مي‌آمد، همچنان در كارهاي هنري و مجسمه سازي فردي چيره دست به شمار مي‌رفت. علاقه‌ي‌ كاري ندهرمان به عنوان يک متخصص توسعه‌ی مديريت، جرقه‌ی آغاز اين تحقيق را در ذهن او روشن كرد:” چرا مديرانی که با هم در يک جلسه‌ی آموزشی شركت مي‌كنند و تحت تعليم يک مربی با برنامه‌ی آموزشی مشترک قرار می‌گيرند، با قضاوتهای کاملاً متفاوت و حتی متضاد از آن جلسه بيرون مي‌آيند و جنبه هاي متفاوتي از برنامه مذكور را در كار و پيشه خود مورد استفاده قرار دهند؟

ند هرمان علاوه بر تحقيق راست و چپ مغزي، يافته‌هايي در مورد سيستم ليمبيك را نيز مطالعه كرد. اين سيستم دو بخشي، در عمق مغز جاي گرفته و جايگاه اصلی هيجانات، حافظه و كنترل كننده روابط اجتماعی و فرايندهاي اثرگذاري ماست. هرمان با تركيب اين تحقيقات مدل چهار ربعي فراگير مغزی را بوجود آورد كه به تعبيري شيوه تفكري ما را روشن مي‌كند.

این مدل به نام خود او HBDI)Herrmann Brain Dominance Instrument ) نام گذاری و به صورت یک ابزار ارایه شده است و سالهاست که این ابزار به افراد و خصوصا سازمان ها معرفی شده است تا با استفاده از آن بتوانند پروفایل ترجیحات فکری افراد یک سازمان را مورد ارزیابی قرار دهند. 
مدل HBDI همانطور که اشاره شد به شکلی استعاری مغز انسان را به چهار بخش تقسیم می‌کند و برای هر بخش ویژگی‌هایی را ارایه می‌کند. با توجه به اینکه هر‌فردی دارای ویژگی‌های غالب در کدام ربع است، نوع تحلیل، تصمیم‌گیری و رفتار متفاوتی را خواهد داشت، بنابراین در شغل‌ها یا تیم‌های خاصی می‌تواند موفق‌تر عمل کند، نحوه شنیدن، ارتباط برقرار کردن، برنامه‌ریزی و تحلیل او متفاوت است پس با دانستن این موضوع می‌توانیم بهتر و اثر بخش‌تر با هم ارتباط برقرار کرده و یا تیمی از افراد را راهبری کنیم.
در صورتی که شناخت ترجیحات فکری در داخل تیم‌های یک سازمان خصوصا تیم مدیریت و رهبری انجام پذیرد، علاوه بر استفاده در طراحی برنامه‌های توسعه فردی و جایگاه‌یابی شغلی، می‌توانیم برنامه‌های موثری برای بهبود ارتباطات و فرایند‌ کارتیمی و افزایش اثربخشی در سازمان داشته باشیم. در این خصوص شرکت های پیشرو از قبیل برخی شرکت‌های فورچون 500 تجربیات مفیدی دارند که می‌توانید در داخل سایت hbdi.com آنها را دنبال کنید. 

ارتباط با ما

آدرس: شهران، بالاتر از فلکه‌دوم، مجتمع تجاری مهدی،

بلوک B، طبقه‌اول، واحد ۱

پست الکترونیک: info@imcs.institute

تلفن: 44355227-021

آپارات    تلفن   ایمیل   لینکدین   اینستاگرام

مشاوران مدیریت ; مشاوران چه کسانی هستند؟

مشاوران مدیریت ; مشاوران چه کسانی هستند؟

به قلم : تیم تحریریه

چکیده:

مشاوران مدیریت به زمینه‌های مختلف اعم از حل مسائل، ایجاد ارزش، رسیدن به حداکثر رشد،  بهبود عملکرد کسب و کار و… به  سازمان‌ها کمک می‌کنند. آنها از مهارت‌ها و تخصص‌های خود برای ارائه خدمات مشاوره استفاده می‌کنند. شما در سازمان‌ها با استراتژی، ساختار، مدیریت، تیم‌ها و عملیات آن سازمان روبه رو خواهید شد.

نقش مشاور این است که مسائل، مشکلات، تعارضات،  فرصت‌ها و… را شناسایی کرده و سازمان را در راستای حل مسائل و یا دستیابی به فرصت‌ها یاری نماید.

انواع کارهایی که یک مشاور انجام می‌دهد:

  1. استراتژی‌های کسب و کار
  2. تجارت الکترونیک
  3. کنترل مالی و مدیریت
  4. منابع انسانی
  5. فناوری اطلاعات
  6. بازار یابی و فروش
  7. مدیریت زنجیره تامین

و…

مسئولیت‌های یک مشاور

به عنوان یک مشاور مدیریت، شما باید:

  1. انجام تحقیقات و جمع آوری اطلاعات
  2. آنالیز، تجزیه و تحلیل
  3. مصاحبه با کارکنان سازمان، تیم مدیریت و سایر سهامداران
  4. تمرکز بر گروه‌ها و بهبود فرآیندها
  5. پیشنهاد فرصت‌های جدید سرمایه گذاری
  6. شناسایی مشکلات و ارائه راهکارها
  7. ارائه یافته‌ها و موارد جدید صنعت مورد نظر
  8. نظارت بر پیاده سازی راهکارها، برنامه‌ها و…
  9. مدیریت پروژه‌ها و برنامه‌ها
  10. برقراری ارتباط موثر با مشتریان
  11. ارائه گزارشات و روند پیشرفت پروژه

و…

شرایط کاری مشاوران

  1. مشاوره سطح بالایی از استرس و مسئولیت را شامل می‌شود.
  2. مشاوران همواره در سفر هستند تا بتوانند به مشتریان خود خدمات ارائه کنند.
  3. مشاوره کاریست بین‌المللی. مشاوران می‌توانند به تمامی شعب سازمان‌ها و در سراسر جهان خدمات خود را ارائه کنند.
  4. شرکت‌های مشاوره شرکت‌هایی خلاق محسوب شده و تنوع جزئی از کار ایشان است.
  5. مشاوره جزء مشاغل سخت و پر استرس محسوب می‌شود.
  6. زمان کاری مشاوران دست خود ایشان است و مشاوران، در گروه افراد خود اشتغال دسته بندی می‌شوند.

برخی از مهارت‌های مورد نیاز مشاوران

مشاوران باید مهارت‌های زیر را در خود تقویت نمایند:

  1. توانایی کار به عنوان بخشی از یک تیم
  2. مهارت‌های بین فردی و ارتباطی- هم بصورت نوشتاری و هم گفتاری-
  3. خلاقیت و نوآوری
  4. توانایی حل مسئله
  5. توانایی برنامه ریزی استراتژیک
  6. مهارت‌های تحلیلی
  7. انعطاف پذیری
  8. توانایی مقابله با فشار و چالش ها
  9. آگاهی تجاری و درک محیط کسب و کار( آشنایی با صنایع)
  10. مدیریت پروژه

و…

ارتباط با ما

آدرس: تهران، بزرگراه همت غرب، ابتدای بلوار کوهسار، بن بست گل، پلاک 1، طبقه سوم، واحد 5

پست الکترونیک: info@imcs.institute

تلفن: 44355227-021

آپارات   لینکدین   اینستاگرام

نقش اخلاق حرفه‌ای در سازمان‌ها

نقش اخلاق حرفه‌ای در سازمان‌ها

به قلم : تیم تحریریه

چکیده:

موفقیت سازمان امری نیست که تصادفی باشد، بلکه موفقیت سازمان یك انتخاب آگاهانه است. مدیران موفقیت را نیل به اهداف سازمانی می دانند و هر گونه انحراف از برنامه و فاصله از اهداف پیش بینی شده را ناکامی می انگارند. از نظر آنان، موفقیت سازمان چیزی جز رسیدن به اهداف تعیین شده نیست. از طرفی اخلاق حرفه‌ای مهم ترین متغییر در موفقیت سازمان است.

اگرچه انسان ها در مصداق موفقیت و تعریف آن دیدگاه واحدی ندارند، اما در موفقیت طلبی همسان هستند. آرمان مشترک و معنابخش آدمی موفقیت در زندگی شخصی، شغلی و حیات سازمان است. سازمان در نیل به موفقیت خود و برای پاسخگو بودنراه های فراوانی دارد البته با مشکالت فراوانی نیز در این راه روبرو خواهد شد. اما مدیریت چیزی نیست جز شناخت راه های موفقیت سازمان وبرنامه ریزی جهت ارتقای این راه ها و برطرف کردن مشکالت و کاهش یا رفع موانع. با توجه به این نکات، حاکمیت اخلاق حرفه‌ای در سازمان قادر است به میزان بسیار چشمگیری سازمان را در جهت کاهش تنش ها و موفقیت در تحقق اهدافش یاری نماید. امروزه داشتن اخلاق حرفه‌ای به ویژه برای مدیران به منزله یك مزیت رقابتی در سازمان محسوب می شود.

مبحث اخلاقیات سازمانی و حرفه‌ای امروزه نقش پراهمیتی را در جهان و حوزه سازمان یافته است. به گونه‌ای که اخلاقیات و مباحث مربوط به آن همچون عدالت، انصاف، تعهد و حقوق فردی و سازمانی نقش پررنگ و مهمی یافته است. بنابراین مدیران و کارکنان سازمان ها برای ایفای امور سازمانی خود افزون بر معیارهای سازمانی و قانونی نیاز به مجموعه‌ای از رهنمودهای اخلاقی و ارزشی دارند که آنان را در رفتارها و اعمال سازمانی یاری دهند و نوعی هماهنگی و وحدت رویه در حرکت به سوی شیوه مطلوب در اخلاق سازمانی را میسر سازد. زیرا امروزه یکی از مهم ترین معیارهای ارزیابی سازمان ها و یکی از عوامل مهم موفقیت سازمان ها مباحث و اصول اخلاقی می باشد. به طور کلی اخلاقیات در سازمان ها به عنوان سیستمی از ارزش ها، باید ها و نبایدها تعریف می شود که بر اساس آن نیك و بدهای سازمان مشخص و عمل بد از خوب متمایز می شود. انسان ها در بعد فردی و شخصیتی دارای ویژگی های خاص اخلاقی هستند که پندار، گفتار و رفتار آن ها را شکل می دهد. ممکن است همین افراد وقتی در یك جایگاه و پست سازمانی قرار می گیرند، عواملی موجب شود که پندار، گفتار و رفتار متفاوتی از بعد فردی از آن ها سر بزند که این ویژگی های انسانی می تواند بر روی میزان کارایی و اثربخشی سازمان تاثیر بگذارد. از طرفی اخلاقی بودن یا نبودن رفتارها و عملکرد می تواند موجب بروز پیامدهای مثبت یا منفی در سطح سازمان گردد. در همین راستا بسیاری از کشورها در جهان صنعتی به این بلوغ رسیده اند که بی اعتنایی به مسائل اخلاقی و فرار از مسئولیت ها و تعهدات اجتماعی، به از بین رفتن بنگاه می انجامد. به همین دلیل، بسیاری از شرکت های موفق برای تدوین استراتژی اخلاقی احساس نیاز کرده و به این باور رسیده اند که باید در سازمان یك فرهنگ مبتنی بر اخلاق رسوخ کند. از این رو به تحقیقات درباره اخلاق حرفه‌ای جایگاه ویژه‌ای می دهند) امروزه پس از سرمایه انسانی و اجتماعی، سرمایه روان شناختی را می توان مبنای مزیت رقابتی در سازمان ها در نظر گرفت. پژوهش ها نشان می دهد تغییر موضوع از علوم محض سازمانی به سمت توجه به ویژگی های مثبت افراد، می تواند سبب اثربخشی سیاست ها و رویه های مدیریت و بهبود سلامت روحی و جسمی کارکنان سازمان شودبنابراین امروزه مهم ترین متغییر در موفقیت سازمان ها اخلاق حرفه‌ای است و اصول اخلاق حرفه‌ای دارای بار و ارزش والایی است که رعایت آنها در سازمان ها و هنجارهای اجتماعی نقش آفرین است. کارکنان نیز با داشتن اخلاق حرفه‌ای و نیز ارزش ها و باورهای درست اخلاقی به این باور خواهند رسید که رشد فکری و شغلی شان در گرو داشتن اخلاق حرفه‌ای است.

تعریف اخلاق حرفه ای

مطالعات اخلاق در دنیای مدیریت و سازمان ذیل عناوین مختلفی چون اخلاق مدیریت، اخلاق سازمانی و اخلاق کار انجام گرفته است و مطالعه مرزهای این دانش ها برای تفکیك گزاره های مطرح شده در هر یك از آن ها ضروری است. اخلاق کار، مجموعه‌ای از اصول و استانداردهای سلوک بشری است که رفتار افراد و گروه ها را تعیین می کند. در واقع می توان گفت اخلاق کاری یك هنجار اجتماعی است که طی آن انتظار می رود کارکنان، کارشان را خوب انجام دهند.امروزه اخلاق حرفه‌ای به عنوان شاخه‌ای از دانش اخلاق به بررسی تکالیف اخلاقی در یك حرفه و مسائل اخلاقی آن می پردازد و درصدد ارائه شیوه ها و دستورالعمل هایی است که این تکالیف را برای افراد و گروه های حرفه‌ای تعیین نماید. اخلاق حرفه‌ای در سنت با محوریت انسان و انگیزه خدمت به دیگران بوده که در طول تاریخ متحول گردیده است. اما امروزه گاه انسان در خدمت حرفه و حرفه نیز به ابزاری در جهت اهداف صرفاً مادی او مبدل شده است مقصود از اخلاق حرفه‌ای مجموعه قواعدی است که باید افراد داوطلبانه و بر اساس ندای وجدان و فطرت خویش در انجام کار حرفه‌ای رعایت کنند، بدون آنکه الزام خارجی داشته باشند یا در صورت تخلف، به مجازات های قانونی دچار شوند. این اخلاق دربرگیرنده مجموعه‌ای از احکام ارزشی، تکالیف اخلاقی در یك حرفه و مسائل اخلاقی آن است. در تعریف حرفه، آن را فعالیت معینی می دانند که موجب هدایت فرد به موقعیت تعیین شده همراه با اخلاق خاص است اخلاق حرفه‌ای مجموعه‌ای از کنش ها و واکنش های اخلاقی پذیرفته شده است که از سوی سازمان ها و مجامع حرفه‌ای مقرر می شود تا مطلوب ترین روابط اجتماعی ممکن را برای اعضای خود در اجرای وظایف حرفه‌ای فراهم آورد.  به عبارت دیگر اخلاق حرفه‌ای در مفهوم سازی اولیه، به معنای اخلاق کار و اخلاق مشاغل به کار می رود. نیروی انسانی نیز نقش مهمی در موفقیت و پیشرفت سازمانی دارد. لذا دستیابی به اهداف در سازمان ها هنگامی میسر می شود که اخلاق کاری  پیشرفته‌ای در بین کارکنان وجود داشته باشد اما ضعف اخلاق کاری و کم کاری یکی از مسائل مهم سازمان هاست.

عوامل موثر بر اخلاق حرفه‌ای

محققان عوامل تاثیرگذار بر اخلاق حرفه‌ای را به سه جنبه تقسیم می کنند

 جنبه فردی: یعنی ویژگی ها و خصوصیات فردی، ارزش های مذهبی، مالک های شخصی، عوامل خانوادگی، باورها و اعتقادات و شخصیت از جمله عوامل تاثیرگذار بر اخلاق حرفه‌ای از جنبه فردی هستند. مسلما فردی که فاقد صالحیت های اخلاقی شایسته از لحاظ فردی باشد، از معیارهای اخلاق حرفه‌ای متناسبی نیز برخوردار نخواهد بود. به عبارتی افرادی که از جنبه وجدان اخلاقی کمتر تکامل یافته هستند، اگر بوسیله قانون، پلیس و یا شرح وظایف شغلی شان یا معیارها و ظوابط فرهنگی قوی که رفتارهای غیراخلاقی را مذموم می شمارد، محدود شده باشند آنگاه کمتر امکان دارد رفتارهای غیرقانونی و خالف اخلاق انجام دهند.

جنبه سازمانی: عواملی مثل رهبری، مدیریت، ارتباط با همکاران، نظام تشویق و تنبیه، ارتباط با زیردستان، انتظارات همکاران، قوانین و مقررات و فرهنگ سازمانی در این حیطه قرار می گیرند. بدیهی است که نامطلوب بودن عوامل مزبور، عامل تهدید کننده اخلاق حرفه‌ای خواهد بود و بالعکس.

جنبه محیطی: عوامل اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و سیاسی و هم چنین دیگر سازمان ها و عوامل رقابتی بین آنها، از جمله عوامل تاثیرگذار بر اخلاق حرفه ایست.

مهم ترین اصول اخلاق حرفه ای در مدیران

 وجدان: در سرشت و فطرت انسان دستوراتی است که به نتایج کار توجه ندارد و می گوید خواه برای تو مفید بوده، یا لذت آور باشد یا نباشد، خوشی به دنبال بیاورد یا رنج، آن را انجام بده .

مسئولیت پذیری: هر نوع بی مسئولیتی به مفهوم بیرون شدن از مسیر درست و گام نهادن در کجی ها و ناراستی‌هاست. هر کس در هر مرتبه ای که باشد، نسبت به تمام امور و کارهای خود مسئول است.

تعهد: یعنی وظیفه یا ضمانتی در مقابل کسی یا برای انجام چیزی. یعنی در زمان مناسب اطالعات درست را در اختیار کسی قرار دهیم.

 صادق بودن: یعنی کسی که مخالف ریاکاری و دورویی است، به ندای وجدان گوش می دهد و در همه حال به شرافتمندی توجه می کند و با شهامت است.

 احترام به دیگران: یعنی فرد به حقوق دیگران احترام می گذارد، خوش قول و وقت شناس است، به دیگران حق تصمیم گیری می دهد و تنها منافع خود را در نظر نمی گیرد.

عدالت و انصاف: منظور از انصاف همه را به یك چشم نگاه کردن است و از بین بردن زمینه شبهه در رابطه با تبعیض و مدارا کردن با آنان می باشد.

 همدردی با دیگران: یعنی فرد دلسوز و رحیم است، در مشکالت دیگران شریك می شود و ازآنان حمایت می کند. به احساسات دیگران توجه می کند، مشکالت دیگران را مشکل خود می داند. وفاداری: یعنی به وظایف خود متعهد است، رازدار و معتمد دیگران است.

نقدپذیری و مشارکت طلبی: دادن حق انتقاد و ارائه دیدگاه به کارکنان است. پاسخگویی در برابر انتقادها و اجتناب از مواجهه هیجانی با منتقدان جزو بایدهای اخلاقی است.

قاطعیت: قاطعیت برقراری ارتباط صادقانه، صریح، همراه با احترام اصیل و متقابل و خودمختاری)برد-برد( است. افراد قاطع نسبت به افکار و احساس های دیگران حساسیت نشان می دهند و قادرند عالوه بر دیدگاه ها، شنونده احساسات دیگران نیز باشند. در عین حال قادرند، افکار و احساسات خود را نیز به وضوح بیان کنند. اعتماد: اعتماد یعنی اطمینان از اینکه طرف مقابل در روابطش با شما قصد ضربه زدن ندارد و داشتن نوعی باور و اتکا

برخورد صریح و صادقانه با کارکنان: یعنی در همه شئون حرفه از شرح وظایف تا نظامهای جامع پرداخت باید شفافیت، بیان دقیق و کامل را حاکم ساخت. هر گونه ابهام، دوپهلویی در بیان، سیال بودن ضوابط، زمینه را برای فریب و پایمال کردن حقوق آماده می کند.

ارتباط با ما

آدرس: تهران، بزرگراه همت غرب، ابتدای بلوار کوهسار، بن بست گل، پلاک 1، طبقه سوم، واحد 5

پست الکترونیک: info@imcs.institute

تلفن: 44355227-021

آپارات   لینکدین   اینستاگرام

مدل لَری گرینر

مدل لَری گرینر

به قلم : تیم تحریریه

چکیده:

معمولاً شرکت‌ها و کسب و کارها در آغاز فعالیت از رشد سریع برخوردار هستند و به همین جهت در بسیاری از موارد در مسیر رشد خود شاهد چالش و بی‌نظمی در محل کار خود می‌شوند. حجم کارها زیاد شده و زمان کاری بالا می رود، این در حالی است که اطمینان از اینکه کیفیت خروجی مانند گذشته در حد مطلوب باشد کم می‌شود. مدیران دچار ضعف تصمیم گیری شده و اغلب تصمیمات اشتباه اتخاذ می کنند. تیم‌های کاری با بالا رفتن وظایف دچار چالش می شوند و بهره وری کاهش می یابد. بی‌تفاوتی، خستگی مفرط و رکود نتیجه ی ادامه این روند است که مرتباً فشار زیادی را به سیستم وارد می کند. کسب و کاری که در آغاز به دلیل رشد خیره‌کننده‌ی خود، بسیار پویا و شاداب بود، حالا به سوی کندی و از کار افتادگی در حرکت است.به دنبال این آشفتگی تنش ها بالا گرفته و مشکلات بیشتر و بزرگتری فراهم شامل می شود که حتی می تواند باعث نابودی سازمان شود.

مدل لَری گرینر، تدبیری سیستماتیک در جهت رشد کسب و کار و خروج از بحران برای سازمان ها می باشد که نه تنها راهکارهایی مناسب برای برون‌رفت از بحران‌ها را در اختیار سازمان‌ها قرار می‌دهد، بلکه این پتانسیل را دارد تا مشکلات آتی را نیز پیش بینی کند.
در واقع سازمان ها می توانند به کمک این مدل از یک سیستم دفاعی در برابر مشکلات برخوردارشده و برنامه های مختلفی را جهت مقابله با چالش ها و بحران ها تدوین کنند و همچنان در مسیر رشد قرار داشته باشند. منحنی گرینر با شش مرحله مختلف و انعطاف‌پذیر برای تمام سازمان‌ها به صورت های مختلف قابل استفاده می باشد. در این مدل، رشد کسب و کار دارای مراحلی است که هر کدام یک زمان تقریباً نسبی و ثابت دارند و هر یک نیز همراه با یک  چالش یا بحران می باشند. بحران زمانی به وجود می‌آید که تغییرات بزرگ و بنیادی در ساختار سازمان به وجود می‌آید. این تغییرات عمدتاً در ارتباط با رشد سازمان و بزرگ‌تر شدن سازمان می باشند.
در شکل زیر منحنی گرینر، مراحل رشد سازمان در بستر زمان و مواجه ی آن با بحران ها  نمایش داده شده استکه در ادامه توضیحات آن آمده است.
مرحله اول: رشد از طریق خلاقیت
در نخستین مرحله بنیان‌گذار اقدام به راه اندازی یک کسب و کار می‌کند. این بنیان‌گذار در اکثر موارد خالق یک محصول است و فرآیند بازاریابی محصول به سرعت آغاز می شود. شرکت تازه تاسیس کارمندان زیادی نداشته و ارتباطات غیر رسمی به‌خوبی پاسخ‌گوی نیازهای تجاری او خواهند بود. پرداخت پاداش‌ها به کارکنان از طریق تقسیم سود انجام می‌شود. همانطور که به‌ مرور بر تعداد کارمندان افزوده می‌شود، تولید هم افزایش پیدا می‌کند و در ادامه سبب میشود ارتباطات شکل رسمی به خود بگیرند. این مرحله با بحران مدیریت به پایان می رسد در واقع سازمان به یک مدیر حرفه‌ای نیاز پیدا می‌کند. بنیان‌گذار شرکت احتمال دارد سبک کاری و مدیریتی خود را با وارد کردن یک مدیر تغییر دهد.
  مرحله دوم: رشد از طریق مدیریت 
ارتباطات شکل رسمی‌تری به خود گرفته اند. مدیر جدید به فعالیت‌ها شکل رسمی و منسجمی می‌ دهد و موجبات ادامه رشد شرکت را فراهم می سازد. در ساختار جدید تفویض اختیار و شرح وظایف به شکل دقیق‌تری اجرا می شود. بودجه بندی شرکت با تمرکز روی فعالیت‌های جداگانه مثل بازاریابی و محصولات منسجم‌تر و تفکیک‌شده‌ انجام می‌شود. فعالیت های سازمان  گسترده تر شده و کارمندان در طول روز زمان کافی برای رسیدگی به همه امور را ندارند. بحران این مرحله با قدرتی که مدیر جدید در دست گرفته آغاز می‌شود و کارمندان که به عنوان مدیران جزء یا سرپرستان بخش های خود فعالیت‌هایشان را انجام می‌دادند، دیگر قادر به تصمیم‌گیری نیستند. این مرحله با بحران خودمختاری و استقلال درون‌سازمانی پایان می‌پذیرد. مدیر ارشد احساس می‌کند باید برای انجام بخشی از کارها تفویض اختیار کند.
مرحله سوم: رشد از طریق تفویض اختیار
در این مرحله، مدیر ارشد بخشی از فعالیت‌های خود را به مدیران میانی واگذار کرده است. سازمان همچنان به رشد خود ادامه می‌دهد. مدیران ارشد تنها نقش‌های نظارتی را بر عهده گرفته‌اند و بر مسائل کلانشرکت و به وجود آوردن فرصت‌های جدید کسب‌وکار تمرکز می کنند. مدیران ارشد دستوراتی را برای حل مشکلاتی که در مرحله اول شناسایی شده بود ارائه کرده و به دنبال آن هستند تا اعتماد سازمان‌ها و شرکت‌های دیگر را درباره همکاری‌های دوجانبه به دست آورند، به طوری که در نهایت منافع سازمان تأمین شود. مدیران میانی همان نقش و وظایفی را برعهده گرفته‌اند که روزگاری (در مرحله اول) در اختیار مدیران ارشد قرار داشت و در عین حال با قواعد جدیدی روبه‌رو می‌شوند که مدیران ارشد آن‌ها را اعمال کرده‌اند. این مرحله با بحران عدم کنترل مدیر ارشد پایان می‌پذیرد. بحرانی که مدیر ارشد سعی می‌کند کنترل امور را مجدد به دست بگیرد. او احساس می‌کند نظارت بر واحدها و هماهنگ ساختن‌ آن‌ها با یکدیگر یک ضرورت است.
مرحله چهارم: رشد از طریق بررسی و هماهنگی
رشد همچنان بر مبنای همان سازمان‌دهی قبلی و در قالب ایجاد واحدهای کسب‌وکار ادامه پیدا می‌کند. سرمایه‌گذاری مالی به شکلی متمرکز و مدیریت شده بر مبنای استراتژی بازگشت سرمایه (ROI) و نه بر مبنای سود دریافت شده انجام می‌شود. در این مرحله، سازمان تلاش می‌کند بر مبنای یک رویکرد هماهنگ عملکرد واحدهای مختلف را مدیریت کند. به دلیل افزایش بروکراسی، رشدشرکت ممکن است با کندی همراه شود. این مرحله با بحران نوار قرمز(Red-Tape Crisis) که غالباً به نام بحران ضوابط سازمانی از آن نام برده می‌شود پایان می‌پذیرد. در این مرحله، برای برون‌رفت از بحران به یک ساختار و فرهنگ‌سازی جدید نیاز است. این رویکرد باید در سریع‌ترین زمان ممکن به مرحله اجرا درآید.
مرحله پنجم: رشد از طریق همکاری
کنترل‌های رسمی که در مراحل دوم و چهارم مورد استفاده قرار می‌گرفتند، جای خود را به افراد حرفه‌ای و متخصص داده و گروه‌بندی جدید و با هدف به وجود آوردن تیمی انعطاف‌پذیر انجام می‌شود. این تیم، پروژه‌ها را در قالب یک ساختار ماتریسی تحویل می‌دهند. ساختاری که سامانه‌های اطلاعاتی از آن پشتیبانی می‌‌کنند. پاداش‌های مالی به تیم نیز بر مبنای کار تیمی پرداخت می‌شود. این مرحله با بحران رشد داخلی پایان می‌گیرد. رشد فقط از طریق توسعه مشارکتی با سازمان‌های مکمل انجام می‌شود.
مرحله ششم: رشد از طریق راه حل‌های برون‌سازمانی
در این مرحله، رشد از طریق ادغام، استفاده از منابع خارجی، شبکه‌سازی و راه حل‌های دیگری که ممکن است از طرف شرکت‌های دیگر ارائه شود، ادامه پیدا می‌کند. رشد سازمان در هر مرحله به فاکتورهای دیگری وابسته است و هرچه سطح پختگی سازمان افزایش یابد، به همان نسبت پیاده‌سازی رویکردهای مرتبط با آن نیز سخت‌تر و پیچیده‌تر می‌شوند. ممکن است کارشناسانی جذب شوند و از آن‌ها سؤال شود که به نظر آن‌ها سازمان در کدام‌یک از مراحل بلوغ قرار دارد و بر مبنای جواب‌های به دست آمده استراتژی‌های درست تدوین ‌شود.
برای پیاده سازی مدل گرینر کافی است نکات زیر را دنبال کنید:
ابتدا باید بدانید موقعیت فعلی سازمان شما چیست و در چه جایگاهی قرار دارید. بررسی کنید که آیا سازمان شما به نقطه‌ای رسیده است که در آن رشد سازمان به حالت ثابت رسیده باشد یا تصور می‌کنید در حال نزدیک شدن به یک بحران قرار دارید. از جمله نشانه‌هایی که می توانند به شما در شناسایی بحران‌ها کمک کنند می توان به  موارد زیر اشاره کرد:
کارمندان تصور می‌کنند مدیران در مسیری هستند که کار خود را انجام می‌دهند.گمان می کنند در مقابل زحمتی که در شرکت متحمل می‌شوند دستمزد منصفانه‌ای دریافت نمی‌کنند و ممکن است ناخرسند باشند. کارمندان رده بالاتر نیز ممکن است از وضعیت عادی که در آن قرار گرفته‌اند احساس نارضایتی کنند.حال باید خود را برای طراحی و آماده‌سازی تغییرات اجتناب‌ناپذیر آماده کنید. به این نکته توجه داشته باشید که ممکن است به هم‌فکری افراد دیگری نیاز داشته باشید.

ارتباط با ما

آدرس: تهران، بزرگراه همت غرب، ابتدای بلوار کوهسار، بن بست گل، پلاک 1، طبقه سوم، واحد 5

پست الکترونیک: info@imcs.institute

تلفن: 44355227-021

آپارات   لینکدین   اینستاگرام

صنایع رقابت پذیر ایران در صورت آزاد سازی اقتصاد

صنایع رقابت پذیر ایران در صورت آزاد سازی اقتصاد

به قلم : وحید حجتی

چکیده:

در صورت آزادسازی تدریجی اقتصاد ایران و پیوستن به WTO دوازده صنعت به عنوان صنایع اصلی و رقابت پذیر انتخاب شده است که عبارتند از « صنایع تولید فرآورده های نفتی »،« مواد و محصولات شیمیایی »  « محصولات کانی غیرفلزی »، « وسایل نقلیه زمینی، ریلی و دریایی »، « معدن و استخراج معدنی »، « فلزات اساسی » « صـنایع پـیشرفته »، « محصـولات لاستـیکی و پلاستـیکی »، « ماشـین آلات و تجهیـزات صـنعتی و تولیـدی »، « ماشین آلات مولد و انتقال برق »، « مواد غذایی و آشامیدنی » و « نساجی و پوشاک».و…

بر اساس آخرین آمارهای منتشره یونیدو (سازمان توسعه صنعتی ملل متحد)، از میان 148 کشور رتبه‌بندی شده توسط یونیدو به لحاظ شاخص رقابت‌پذیری صنعتی، ایران در سال 2017 در جایگاه 58 جهان و 8  منطقه قرار گرفته است.

رقابت پذیری واقعیتی است كـه قابلیـت بنگاه را در افـزایش سهم از بازار نشان می دهدكه این خود متضمن سوددهی بیشتر، توسعه فضا و مقیاس تولید است. شاخص های متعددی در ارزیابی این قابلیت و توان تولیدی به كارگرفته می شوند كه نوعاً به منافع حاصل از تولید، سهم از بازارها، سرمایه گذاری، بهره وری و ساختار تعرفه ها بستگی دارند.

طبق سند چشم انداز، ایران در سال 1404 می بایست دارای جایگاه اول صنعتی، معدنی و تجاری در منطقه، دارای اقتصاد متنوع با سهم غالب بخش غیرنفتی و غیردولتی، رقابت پذیر و منطبق با استانداردهای بین المللی، توسعه یافته بر اساس فناوری های پیشرفته، متنوع در تولیدات صادراتی و دارای توازن تجاری در صادرات غیرنفتی و واردات باشد.

حال با توجه به سند راهبرد توسعه صنعتی کشور و سند چشم انداز 1404 این سوال پیش می آید در صورت آزادسازی تدریجی اقتصاد ایران و پیوستن به WTO، کدام یک از صنایع می توانند همچنان به حیات خود ادامه دهند و یا حتی رشد نمایند.

در ویرایش دوم برنامه راهبردی وزارت صنعت، معدن و تجارت به منظور توسعه رقابت پذیری بخش صنعت، معدن و تجارت در سطح ملی و جهانی و در جهت تحقق اهداف سند چشم انداز كشور در افق 1404 ، بر اصول توسعه پایدار، تولید صادرات محور، افزایش ارزش افزوده بخش و رشد و اشتغال پایدار تأكید شده است و در این راستا 12 صنعت طبق جدول زیر به عنوان صنایع رقابت پذیر ایران تعیین و علاوه بر بررسی وضعیت موجود، چشم انداز تولید برخی از این صنایع تا افق 1404 نیز اعلام گردید:

صنایع رقابت پذیر ایران در صورت آزاد سازی اقتصاد و پیوستن ایران به WTO

جدول صنایع رقابت پذیر ایران

در انتخاب این صنایع توجه به بیشترین نقش در شاخص های منتخب از جمله سهم ارزش افزوده، اشتغال زایی، صادرات، سهم از بازار، مزیت نسبی و زنجیره تامین (به عنوان مواد اولیه یا کالاهای نهایی) و سطح دانش و فناوری نیز مدنظر قرار گرفت و با بررسی روند شاخص های مهم اقتصادی ایران و جهان وضعیت روند ایران از منظر شاخص های بین المللی نیز بررسی شد.

مزیت های نسبی درنظر گرفته شده برای این صنایع عبارتند از: برخورداری از موقعیت استراتژیک در منطقه و امکان بهره مندی از تجارت و دسترسی به بازارهای بزرگ پیرامونی، وجود منابع انسانی تحصیلكرده و ارزان بودن نسبی نیروی كار، برخورداری از ذخایر فراوان نفت و گاز و دسترسی آسان به انرژی، دسترسی به آب های آزاد و موقعیت ممتاز جغرافیایی، امکان صادرات برخی محصولات صنایع پتروشیمی، فرآورده های نفتی، مواد شیمیایی، مواد غذایی، صنایع معدنی و خدمات فنی مهندسی در كشورهای بازار هدف و سوابق دیرینه فرهنگی، صنعتی و تجاری.

ارتباط با ما

آدرس: تهران، بزرگراه همت غرب، ابتدای بلوار کوهسار، بن بست گل، پلاک 1، طبقه سوم، واحد 5

پست الکترونیک: info@imcs.institute

تلفن: 44355227-021

آپارات   لینکدین   اینستاگرام

سرمایه فکری (Intellectual Capital)

سرمایه فکری (Intellectual Capital)

به قلم : عرشیا فریدنی

چکیده:

این مقاله سعی دارد تا به تشریح اهمی‌ت موضوع سرمایه فکری ( Intellectual Capital ) در شرکت‌ها بپردازد. ( هر نوع کسب و کار(Business)، شرکت، سازمان و به طور کلی بنگاه اقتصادی در این مقاله شرکت نامیده می‌‌شود ) سرمایه فکری( Intellectual Capital ) به همه موجودیت‌های نامشهود یک شرکت گفته می‌شود.  هرآنچه که برای یک شرکت ارزش به حساب می‌آید و سرمایه محسوب می‌شود، اما در حسابداری‌های سنتی منظور نمی‌شود را می‌توان سرمایه فکری در نظر گرفت. به عبارت دیگر تمام دانسته‌های موجود در یک شرکت را که به پیشبرد اهداف آن کمک می‌کند سرمایه فکری می‌گوییم. فرهنگ‌های رشد یافته در یک سازمان به خصوص فرهنگ‌های پیشبرنده‌ا‌‌‌ی که خواسته یا در برخی موارد ناخواسته در یک سازمان رشد کرده اند، سرمایه فکری به حساب می‌آیند.

به عبارت دیگر تمام دانسته‌های موجود در یک شرکت را که به پیشبرد اهداف آن کمک می‌کند سرمایه فکری می‌گوییم. فرهنگ‌های رشد یافته در یک سازمان به خصوص فرهنگ‌های پیشبرنده‌ا‌‌‌ی که خواسته یا در برخی موارد ناخواسته در یک سازمان رشد کرده اند، سرمایه فکری به حساب می‌آیند.

تصور کنید که شرکت یک انسان است زمانی که در باره یک انسان صحبت می‌کنیم تمام آنچه در ذهن به صورت اطلاعات ذخیره شده وجود دارد را سرمایه فکری می‌دانیم. این مهم حاصل فرآیند‌های زمانبر بسیار پیچیده  تحصیلات، تجربیات، مطالعات و مشاوره گرفتن‌های ارزشمند بوده و یک شبه به دست نیامده است.

 نوع ساختاری که در ذهن هر فرد میان اطلاعات مختلف وجود دارد که به منطق ذهن معروف است نوع دیگری از سرمایه فکری است، ارتباطات با دیگران، کیفیت آن، میزان و نوع ارتباطات ما اعتبار ما که تابعیست از هزاران فاکتور مختلف قابل اندازه گیری و غیر قابل اندازه گیری نیز سرمایه فکری محسوب می‌شود.

ما آن چیزی که می‌شناسیم و در ذهنمان به آن جایگاهی می‌دهیم دارای یک شخصیت است. هیچ فرد یا شرکتی یا به طور کلی هیچ چیزی در ذهن ما بدون جایگاه و بدون شخصیت وجود ندارد. فقط سوال این است جایگاه این شخصیت کجاست ؟ چه کیفیتی دارد ؟ آیا این جایگاه خوب است یا ضعیف؟  عالی است یا متزلزل ؟ با اعتبار است یا اعتبار آن مخدوش شده است ؟

همه ما انسان‌هایی را می‌شناسیم که از امکانات فیزیکی خوبی برخوردار هستند اما هرگز دستاوردهای مهمی‌ نداشته اند و یا دستاوردهایشان نسبت به امکاناتشان ضعیف است. افرادی را می‌شناسیم که برخوردار از هوش بالا، حافظه خوب، چهره زیبا و یا هر خصوصیت متمایز کننده دیگری هستند اما موفقیت‌های کمی‌ به دست آورده اند این عملکرد ضعیف حاصل نگرش‌های ضعیف است. نگرش‌هایی که (حداقل) نتیجه آن ضعف در یکی از سه جنبه اشاره شده در فرد است. این همان چیزی است که ما آنرا شخصیت ضعیف تعبیر می‌کنیم.

 سرمایه فکری در شرکت ها به 3 دسته کلی تقسیم می‌شود:

*. دسته اول دانسته‌های یک سازمان که معمولأ در ذهن افراد جای دارد که از ترکیب

     *.اطلاعات ذهنی افراد که شامل تجربیات و دانسته‌های شخصی و تجربیات و دانسته‌هایی که در شرکت به دست آورده است

  *. مهارت‌ها و توانایی‌های آن فرد به وجود آمده که به خبرگی‌های افراد معروف است، این دسته از سرمایه فکری را به نام سرمایه انسانی ( Human Capital ) می‌شناسیم. این نوع سرمایه فکری جزو سرمایه‌های فکری درون سازمانی است. سرمایه‌های انسانی اگر درست مدیریت نشود تبعات زیانباری برای یک سازمان خواهد داشت که از جمله آن می‌توان به:

*. از میان رفتن سرمایه‌های سازمان در زمان خروج افراد از سازمان .

*. پرهزینه تر شدن آموزش افراد جدید الورود به سازمان.

*. بالا بردن بی مورد قدرت افراد در سازمان که در مواردی می‌تواند مخرب نیز باشد.

*. و …

اشاره کرد.

 **. ساختارهای معمول و عمومأ نا نوشته سازمان‌ها، نوع دسته بندی اطلاعات نرم افزارها و شیوه‌های انحصاری مربوط به استفاده از آن ساختار  سیستم‌های فروش، ساختار تیم‌های فروش، ساختارهای فرهنگی، اجتماعی، ارتباطی و گروه‌های غیر رسمی‌ موجود در سازمان ها و امثال آن گفته می‌شود به این نوع سرمایه، سرمایه ساختاری ( Structural Capital) گفته می‌‌شود.

عدم مدیریت این ساختارها و فرهنگ‌ها می‌تواند باعث :

*. زمینه سازی برای به انحراف کشیده شدن روابط را فراهم کند و دور ساختن سازمان از اهداف.

*. غیرممکن و یا پرهزینه سازی طراحی ساختارهای جدید با توجه به عدم شناخت کافی از ساختارهای قبلی.

*. غیر ممکن سازی اصلاح ساختار‌ها و فرهنگ‌ها و اختلال در سرعت پیشرفت و حتی ایجاد روند رو به عقب در سازمان.

*. و …

این نوع سرمایه فکری نیز جزئی از سرمایه‌های درون سازمانی است .

***. سرمایه‌های فکری از نوع سرمایه‌های برون سازمانی است. نوع ارتباطات یک سازمان با مشتریان خود، تصوری که مشتریان یک سازمان از آن پیدا کرده اند، کیفیت این ارتباطات و میزان آن از این نوع سرمایه است. همچنین سرمایه‌های فکری برون سازمانی به نوع ارتباطات و اعتبارات یک شرکت نزد تامین کنندگان آن می‌باشد. تامین کنندگان مرتبط با شرکت از جمله تامین کنندگان مواد اولیه مورد نظر، اجناس مورد نیاز، تامین کنندگان سرویس‌های درخواستی یک شرکت اعتبار آن شرکت نزد سیستم‌های بانکی اداره مالیات و اداره تامین اجتماعی نیز می‌باشد. این نوع سرمایه را سرمایه مشتری می‌نامیم. (Customer Capital)

محاسبه میزان ارزش هر یک از سرمایه‌های مطروحه بسیار مشکل است اما در این بین محاسبه میزان ارزش سرمایه ساختاری آسانتر از محاسبه ارزشی سرمایه انسانیست و همچنین محاسبه میزان ارزش سرمایه انسانی آسانتر از محاسبه ارزش مشتری (Customer Capital) است.

روش‌های بسیاری برای محاسبه سرمایه فکری(Intellectual Capital) وجود دارد. در اینجا دو روش پیشنهادی برای محاسبه سرمایه فکری (Intellectual Capital) آورده شده است که جهت مطالعه بیشتر فقط نام برده می‌‌شود.

  • مشاهده و کنترل سرمایه فکری

  • FIVA

 جمع بندی :

آندره کارنگی می‌گوید: تنها سرمایه غیر قابل جایگزین در فرآیندهای سازمان دانسته ها و توانایی‌های افراد آن است.

این جمله و مباحث اشاره شده در این مقاله به اهمیت مدیریت سرمایه‌های فکری اشاره می‌کند. اصلاح مداوم ساختارهای درون سازمانی مدیریت منابع انسانی و سرمایه‌های برون سازمانی دربسیاری از موارد هزینه‌های شرکت را به  شدت کاهش می‌دهد و بازدهی آن را افزایش می‌دهد، روحیه افراد را بهبود می‌بخشد و مهمتر از همه افراد خبره‌تر را مشتاق به کار در آن شرکت می‌کند. در چنین فضایی خلاقیت‌های افراد بیشتر شکوفا می‌شود و اشتیاق برای حل مساله را افزایش می‌دهد. سرمایه‌های فکری از مهمترین سرمایه‌های یک شرکت است.

شیوه‌های مدیریت کردن سرمایه‌های فکری بسیار پیچیده است و نیاز به تخصص و گرفتن مشاوره دارد.

ما یک پرینتر را در شرکت به عنوان یک سرمایه فیزیکی می‌شناسیم. سرمایه ای که مستهلک می‌شود اما سرمایه‌های فکری در نتیجه مدیریت و بهینه سازی‌های حرفه ای رشد و افزایش بها پیدا می‌کنند.

درنتیجه همه سرمایه هایی که برای سازمان گذاشته می‌شود تا منابع و سرمایه‌های فیزیکی تبدیل شود مستهلک می‌شوند اما سرمایه گذاری بر روی ایجاد و مدیریت سرمایه‌های فکری نه تنها مستهلک نمی‌شوند بلکه بر بهای آن به صورت روز افزون اضافه می‌شود.

ارتباط با ما

آدرس: تهران، بزرگراه همت غرب، ابتدای بلوار کوهسار، بن بست گل، پلاک 1، طبقه سوم، واحد 5

پست الکترونیک: info@imcs.institute

تلفن: 44355227-021

آپارات   لینکدین   اینستاگرام