مدل مارکوف و مدل پنهان آن

مدل مارکوف و مدل پنهان آن

به قلم : تیم تحریریه

فرآیندهای تصادفی، یکی از تئوری‌های مدل‌سازی است که براساس آمار و احتمال شکل گرفته و برای تحلیل داده‌ها به کار می‌رود. در اکثر موارد فرآیندهای تصادفی برحسب زمان فهرست‌بندی یا «اندیس‌گذاری» (Index) شده‌اند. «زنجیره مارکوف» (Markov Chain) یا «فرآیند مارکوف» (Markov Process)، مدلی برای نمایش دنباله‌ای از متغیرهای تصادفی است که در آن احتمال رویداد هر پیشامد فقط به پیشامد قبلی وابسته است. به این ترتیب احتمال رخداد پیشامدها در چنین مدلی فقط به زمان قبل وابسته بوده و بقیه پیشامدها در میزان احتمال دخالت نمی‌کنند. چنین وضعیتی را برای فرایند تصادفی گاهی خاصیت «عدم حافظه» (Memoryless) نیز می‌نامند. این مدل به افتخار ریاضی‌دان روسی «آندری مارکوف» (Andrey Markov) که در سال‌های اولیه قرن بیستم در این زمینه دست به نوآوری زده بود، مدل مارکوف یا زنجیره مارکوف نامیده می‌شود.

از طرفی «مدل پنهان مارکوف» (Hidden Markov Model) یا به اختصار HMM یکی از مدل‌های متداول برای داده‌های موقتی یا مقطعی است. امروزه از این مدل برای بیان خصوصیات چنین داده‌هایی در علم داده استفاده می‌شود. به این منظور برای کسانی که می‌خواهند به عنوان متخصص در تحلیل داده‌ها (Data Scientist) فعالیت کنند، شناخت این مدل و خصوصیات آن ضروری است.

 

قبل از اینکه به معرفی «زنجیره مارکوف» (Markov Chain) و «فرآیند مارکوف» (Markov Process) بپردازیم، باید اصطلاحاتی را در این زمینه معرفی کنیم. همانطور که گفته شد، در فرآیند مارکوف با دنباله‌ای از متغیرهای تصادفی سروکار داریم. بنابراین بهتر است ابتدا متغیر تصادفی، تکیه‌گاه و تابع احتمال و احتمال شرطی را تعریف کنیم.

متغیر تصادفی که به صورت  نشان داده می‌شود، در حقیقت تابعی است از فضای پیشامد و مجموعه‌ای از زیرمجموعه‌های اعداد حقیقی. این عبارت را به زبان ریاضیات به صورت زیر می‌نویسیم.

(Ω,F,P)X−→(R,B,Px)(Ω,F,P)→X(R,B,Px)

به این معنی که متغیر تصادفی X، اعضای فضای نمونه را به اعداد حقیقی، اعضای فضای پیشامد را به مجموعه بورل B از اعداد حقیقی و تابع احتمال مربوط به پیشامد را به احتمال متغیر تصادفی تبدیل می‌کند.

تکیه‌گاه متغیر تصادفی (Support)، مجموعه مقدارهایی است که متغیر تصادفی با احتمال مثبت اختیار می‌کند. معمولا برای نشان دادن تابع احتمال برای متغیر تصادفی کافی است، مقدار احتمال را برای تکیه‌گاه متغیر تصادفی مشخص کرده و برای بقیه نقاط در مجموعه اعداد حقیقی مقدار صفر را در نظر گرفت.
تابع احتمال، نیز بیانگر نحوه توزیع احتمال برای مقدارهای مختلف تکیه‌گاه متغیر تصادفی است. به بیان دیگر تابع احتمال را برای متغیر تصادفی گسسته می‌توان مقدار احتمال برای پیشامد متناظر آن در نظر گرفت. در این حالت احتمال را به صورت p(x)=P(X=x)p(x)=P(X=x) نشان می‌دهند.

تابع احتمال توام، زمانی به کار می‌رود که لازم است مقدار احتمال را برای رخداد دو پیشامد همزمان بدست آورد. بنابراین اگر و دو متغیر تصادفی باشند منظور از تابع احتمال توام، پیدا کردن احتمال رخداد پیشامدهای متناظر آن‌ها به ازای همه مقادیر تکیه‌گاهشان است.

p(x,y)=P(X=x,Y=y)p(x,y)=P(X=x,Y=y)

تابع احتمال شرطی، زمانی به کار می‌رود که منظور پیدا کردن احتمال رخداد یکی از پیشامدها به شرط اطلاع از رخداد دیگری باشد. برای دو متغیر تصادفی و احتمال شرطی در حالت گسسته به صورت زیر محاسبه می‌شود.

P(X=xY=y)=P(X=x,Y=y)P(Y=y)P(X=xY=y)=P(X=x,Y=y)P(Y=y)

نکته: اگر متغیر تصادفی P(Y=y)=0P(Y=y)=0 باشد، احتمال شرطی تعریف نخواهد شد.

اگر دو متغیر تصادفی و مستقل باشند، رابطه زیر برحسب تابع احتمال شرطی یا تابع احتمال توام برقرار است.

P(X=xY=y)=P(X=x),P(X=x,Y=y)=P(X=x)P(Y=y)P(X=xY=y)=P(X=x),P(X=x,Y=y)=P(X=x)P(Y=y)

دنباله متغیرهای تصادفی نیز مجموعه‌ای از متغیرهای تصادفی است که براساس اعداد طبیعی اندیس‌گذاری شده‌اند. برای مثال XtXt بیانگر متغیر تصادفی در زمان یا وضعیت است. به این ترتیب دنباله متغیر تصادفی را به صورت {Xt,tT}{Xt,tT} نشان می‌دهند. مجموعه که به آن مجموعه اندیس یا شاخص گفته می‌شود، ممکن است زمان یا مکان در نظر گرفته شود.

فرآیند تصادفی، یک دنباله از متغیرهای تصادفی را یک فرآیند تصادفی گویند اگر هر X(t)X(t) به ازاء ثابت یک متغیر تصادفی باشد. اگر مجموعه tTشامل مقادیر پیوسته باشد، دنباله یا فرآیند تصادفی را پیوسته می‌گویند. در صورتی که مقادیر مجموعه گسسته باشند، فرآیند را در دسته فرآیندهای گسسته قرار می‌دهند.

فضای حالت (State Space) مجموعه مقادیر ممکن برای فرآیند تصادفی {Xt,tT}{Xt,tT} را گویند. می‌توان به نوعی، فضای حالت را مرتبط با تکیه‌گاه متغیرهای تصادفی مربوط به فرآیند در نظر گرفت.

حال که با مفاهیم اولیه فرآیندهای تصادفی و متغیرهای تصادفی آشنا شدید، زنجیره مارکوف را معرفی کرده و خصوصیات آن را مورد بررسی قرار می‌دهیم.

زنجیره مارکوف و فرآیند مارکوف زمان-گسسته

دنباله‌ای از متغیرهای تصادفی X1,X2,…X1,X2,… را که احتمال تغییر وضعیت از زمان به t+1t+1 مستقل از وضعیت‌های قبلی باشد را یک زنجیره مارکوف می‌نامند. این گزاره را به بیان متغیرهای تصادفی و تابع احتمال به صورت زیر نشان می‌دهیم.

Pr(Xt+1=xX1=x1,X2=x2,…,Xn=xt)=Pr(Xt+1=xXt=xt)Pr(Xt+1=xX1=x1,X2=x2,,Xn=xt)=Pr(Xt+1=xXt=xt)

نکته: اضح است که در محاسبه این احتمال شرطی باید Pr(X1=x1,…,Xn=xn)>0Pr(X1=x1,…,Xn=xn)>0 باشد در غیر اینصورت امکان محاسبه احتمال شرطی وجود ندارد. این احتمال به معنی طی کردن مسیر X1=x1,…,Xn=xn)X1=x1,…,Xn=xn)) با احتمال مثبت در فرآیند تصادفی است. بنابراین در فرآیند تصادفی مارکوف، امکان رسیدن به نقطه Xt=xtXt=xt از مسیر یاد شده وجود دارد.

بنابراین اگر یک فرآیند تصادفی که به صورت دنباله‌ای نامتناهی از متغیرهای تصادفی معرفی می‌شود، دارای خاصیت مارکوفی باشد، آن را فرآیند تصادفی مارکوف می‌نامند. اگر فضای حالت در این فرآیند متناهی بوده، فرآیند را متناهی و در غیر اینصورت نامتناهی می‌نامند. از آنجایی که ساختار یک فرآیند مارکوفی به خصوصیات زنجیره مارکوفی برمی‌گردد، در ادامه به بررسی بیشتر زنجیره مارکوف خواهیم پرداخت.

لازم به ذکر است که برای نمایش زنجیره مارکوفی معمولا از گراف جهت‌دار استفاده می‌شود. مقدار هر یک از یال‌های این گراف، احتمال انتقال از یک راس به راس دیگر را نشان می‌دهد.

از آنجایی این گراف را می‌توان به صورت یک ماتریس نمایش داد، ماتریس این زنجیره مارکوف نیز به صورت «ماتریس احتمال انتقال» (Transition Probability Matrix) قابل نمایش است. در این حالت عناصر ماتریس که به صورت  pij نوشته می‌شوند، احتمال انتقال از نقطه به را نشان می‌دهد. به این ترتیب ماتریس انتقال برای گراف بالا به ترتیب راس‌ها (مقادیر مربوط به مجموعه فضای حالت) به صورت زیر قابل محاسبه است. واضح است که در اینجا فضای حالت دارای سه عنصر S={a,b,c}S={a,b,c} است.

⎡⎢⎣P11P1200P22P23P310P33⎤⎥⎦[P11P1200P22P23P310P33]

البته در این ماتریس با توجه به اصول احتمال باید k∑j=1pij=1∑j=1kpij=1 باشد. یعنی مجموع احتمالات هر سطر در ماتریس باید برابر با ۱ باشد.

بطور کلی در زنجیره مارکوف، احتمال اینکه از وضعیت به در گام nام برسیم به صورت p(n)ij نشان داده می‌شود. واضح است که به علت وجود خاصیت مارکوفی در زنجیره یا فرآیند مارکوفی داشته باشیم:

p(n)ij=∑rSp(k)irp(n−k)rj,k,0<k<npij(n)=∑rSpir(k)prj(nk),k,0<k<n

در حقیقت اگر بخواهیم احتمال گذر از یک نقطه و رسیدن به نقطه‌ای دیگر از فضای حالت را در گام محاسبه کنیم باید ماتریس انتقال فرآیند را بار در خودش ضرب کنیم. برای مثال اگر قرار باشد احتمال اینکه در یک گام از نقطه به برسیم را محاسبه کنیم از احتمال شرطی زیر استفاده خواهیم کرد.

pij=Pr(X1=jX0=i).pij=Pr(X1=jX0=i).

انجام این کار در طی گام برای یک زنجیره مارکوف همگن-زمان، نیز به شکل زیر نوشته می‌شود.

p(n)ij=Pr(Xk+n=jXk=i).pij(n)=Pr(Xk+n=jXk=i).

نکته: اگر رابطه زیر برای زنجیره مارکوف برقرار باشد آن را زنجیره مارکوف همگن-زمان (Time-Homogeneous Markov Chain) می‌گویند.

Pr(Xt+1=x|Xt=y)=Pr(Xt=x|Xt−1=y)Pr(Xt+1=x|Xt=y)=Pr(Xt=x|Xt−1=y)

خصوصیات زنجیره مارکوف

در ادامه به بررسی بعضی از خصوصیات اصلی زنجیره مارکوف می‌پردازیم. البته بعضی از این خصوصیات وابسته به فرآیند تصادفی بودن این زنجیره است و بعضی نیز بطور انحصاری مربوط به زنجیره مارکوف هستند.

زنجیره مارکوف مرتبه k- با حافظه

همانطور که در ابتدای این متن اشاره شد، زنجیره مارکوف دارای خاصیت عدم حافظه است. اگر میزان حافظه زنجیره مارکوف به مرحله یا زمان قبل محدود شود، به آن زنجیره مارکوف با حافظه یا مرتبه  گفته می‌شود. در این حالت رابطه زیر برقرار خواهد بود.

Pr(Xn=xnXn−1=xn−1, Xn−2=xn−2,…,X1=x1)=Pr(Xn=xnXn−1=xn−1,Xn−2=xn−2,…,Xn−k=xn−k), for n>kPr(Xn=xnXn1=xn1,Xn2=xn2,,X1=x1)=Pr(Xn=xnXn1=xn1,Xn2=xn2,,Xnk=xnk), for n>k

زنجیره مارکوف تقلیل‌ناپذیر (Irreducible)

اگر رسیدن از هر نقطه به نقطه دیگر از فضای حالت با احتمال مثبت در زنجیره مارکوف میسر باشد، زنجیره را تقلیل‌ناپذیر گویند. به بیان ریاضی می‌توان تقلیل‌ناپذیر بودن زنجیره مارکوف را به صورت زیر نشان داد.

Pr(Xnij=jX0=i)=p(nij)ij>0.Pr(Xnij=jX0=i)=pij(nij)>0.

از این جهت نماد nij را به کار برده‌ایم که نشان دهیم تعداد گام‌ها ممکن است با توجه به نقطه آغاز و پایان میسر متفاوت و متغیر باشد. واضح است که nij یک عدد طبیعی نامنفی است. ممکن است که این مقدار برابر با صفر باشد، که نشان دهنده احتمال درجا زدن برای زنجیره مارکوف است. به این ترتیب ممکن است در یک زنجیره مارکفی، با احتمال P11 از نقطه یا وضعیت A به نقطه A درجا بزنیم.

زنجیره مارکوف تناوبی (Periodic)

اگر بتوان از وضعیت با گام‌هایی از مضرب مجدداً به نقطه رسید، زنجیره مارکوف را تناوبی گویند. در چنین حالتی مقدار تناوب زنجیره به شکل زیر محاسبه می‌شود.

k=gcd{n>0:Pr(Xn=iX0=i)>0}k=gcd{n>0:Pr(Xn=iX0=i)>0}

توجه داشته باشید که در اینجا منظور از gcd همان بزرگترین مقسوم علیه مشترک است. گراف رسم شده در تصویر شماره ۱، یک زنجیره تناوبی با دوره تناوب ۱ است زیرا در گام‌های {1,3,4,5,6,,}{1,3,4,5,6,,} می‌توان از هر نقطه به همان نقطه رسید.

مدل پنهان مارکوف (Hidden Markov Model)

مدل پنهان مارکوف، درست به مانند یک فرآیند مارکوف است با این تفاوت که فضای حالت در این جا نامعلوم است. به این ترتیب نمی‌توانیم تشخیص دهیم که وضعیت یا حالت با پیشامدها مطابقت دارد. ولی هر وضعیت با یک خروجی همراه است. به این ترتیب قرار است براساس خروجی حدس بزنیم که دنباله مقدارهای فرآیند (وضعیت‌ها) چه بوده است. چنین مدلی بوسیله «لئونارد بام» ریاضی‌دان آمریکایی در سال‌های حدود 1960 تحقیق و مورد بررسی قرار گرفت. یکی از حوزه‌هایی که در آن مدل پنهان مارکوف به کار گرفته شد، «تشخیص گفتار» (Speech Recognition) و دستخط بود که در سال‌های ۱۹۷۰ ابداع و پیاده‌سازی شد. همچنین مدل‌هایی از نوع پنهان مارکف در سال‌های اخیر در شاخه‌های مختلف بیوانفورماتیک نیز به کار گرفته شده‌اند. 

 

ارتباط با ما

آدرس: شهران، بالاتر از فلکه‌دوم، مجتمع تجاری مهدی،

بلوک B، طبقه‌اول، واحد ۱

پست الکترونیک: info@imcs.institute

تلفن: 44355227-021

آپارات    تلفن   ایمیل   لینکدین   اینستاگرام

مدل ترجیحات فکری(HBDI)

مدل ترجیحات فکری(HBDI)

به قلم : تیم تحریریه

چکیده:

هر کس برای رویارویی با مسائل روزمره، شیوه خاص خود را دارد. افراد راست مغز گاهی مساله را رها می‌کنند و ظاهرا به آن نمی‌اندیشند ولی در ناخودآگاه درگیر آن هستند تا بعد از مدتی به پاسخ برسند، ممکن است یک قدم به عقب برگشته و یک تصویر کلی را همراه با تمام ارتباطات بین اجزاء مشاهده کنند. آنها بر اساس استعاره و قیاس به موضوع می‌اندیشند و بین اجزایی که در نگاه اول بعید و غیر مرتبط به نظر می‌رسد، ارتباط برقرار می‌کنند. این شیوه حل مساله برای فردی که نیمه چپ مغزش غالب است، غیر منطقی جلوه می‌کند. در مقابل، یک فرد چپ مغز بیشتر به دنبال رویکردی نظام‌مند و گام به گام می‌باشد و قبل از هرگونه قضاوتی، به مشاهده جزئی واقعیت ها می‌پردازد. این رویکرد معمولاً از نظر افراد راست مغز بی‌حاصل و کسالت بار بوده و حتی مایل به همکاری در چنین شیوه‌ای نباشند.

ند هرمان، مبدع مدل HBDI همواره نسبت به تنوع ترجیحات خود کنجکاو بود و پس از شروع مطالعات بر روی مغز به آگاهی در این زمینه دست یافت. در زمان تحصیل در دانشگاه شایستگی‌های خودش را در زمینه موسیقی و فیزیک به نمایش گذاشت. بعدها که به عنوان یکی از مدیران موفق شرکت GE به حساب می‌آمد، همچنان در کارهای هنری و مجسمه سازی فردی چیره دست به شمار می‌رفت. علاقه‌ی‌ کاری ندهرمان به عنوان یک متخصص توسعه‌ی مدیریت، جرقه‌ی آغاز این تحقیق را در ذهن او روشن کرد:” چرا مدیرانی که با هم در یک جلسه‌ی آموزشی شرکت می‌کنند و تحت تعلیم یک مربی با برنامه‌ی آموزشی مشترک قرار می‌گیرند، با قضاوتهای کاملاً متفاوت و حتی متضاد از آن جلسه بیرون می‌آیند و جنبه های متفاوتی از برنامه مذکور را در کار و پیشه خود مورد استفاده قرار دهند؟

ند هرمان علاوه بر تحقیق راست و چپ مغزی، یافته‌هایی در مورد سیستم لیمبیک را نیز مطالعه کرد. این سیستم دو بخشی، در عمق مغز جای گرفته و جایگاه اصلی هیجانات، حافظه و کنترل کننده روابط اجتماعی و فرایندهای اثرگذاری ماست. هرمان با ترکیب این تحقیقات مدل چهار ربعی فراگیر مغزی را بوجود آورد که به تعبیری شیوه تفکری ما را روشن می‌کند.

این مدل به نام خود او HBDI)Herrmann Brain Dominance Instrument ) نام گذاری و به صورت یک ابزار ارایه شده است و سالهاست که این ابزار به افراد و خصوصا سازمان ها معرفی شده است تا با استفاده از آن بتوانند پروفایل ترجیحات فکری افراد یک سازمان را مورد ارزیابی قرار دهند. 
مدل HBDI همانطور که اشاره شد به شکلی استعاری مغز انسان را به چهار بخش تقسیم می‌کند و برای هر بخش ویژگی‌هایی را ارایه می‌کند. با توجه به اینکه هر‌فردی دارای ویژگی‌های غالب در کدام ربع است، نوع تحلیل، تصمیم‌گیری و رفتار متفاوتی را خواهد داشت، بنابراین در شغل‌ها یا تیم‌های خاصی می‌تواند موفق‌تر عمل کند، نحوه شنیدن، ارتباط برقرار کردن، برنامه‌ریزی و تحلیل او متفاوت است پس با دانستن این موضوع می‌توانیم بهتر و اثر بخش‌تر با هم ارتباط برقرار کرده و یا تیمی از افراد را راهبری کنیم.
در صورتی که شناخت ترجیحات فکری در داخل تیم‌های یک سازمان خصوصا تیم مدیریت و رهبری انجام پذیرد، علاوه بر استفاده در طراحی برنامه‌های توسعه فردی و جایگاه‌یابی شغلی، می‌توانیم برنامه‌های موثری برای بهبود ارتباطات و فرایند‌ کارتیمی و افزایش اثربخشی در سازمان داشته باشیم. در این خصوص شرکت های پیشرو از قبیل برخی شرکت‌های فورچون 500 تجربیات مفیدی دارند که می‌توانید در داخل سایت hbdi.com آنها را دنبال کنید. 

ارتباط با ما

آدرس: شهران، بالاتر از فلکه‌دوم، مجتمع تجاری مهدی،

بلوک B، طبقه‌اول، واحد ۱

پست الکترونیک: info@imcs.institute

تلفن: 44355227-021

آپارات    تلفن   ایمیل   لینکدین   اینستاگرام

مشاوران مدیریت ; مشاوران چه کسانی هستند؟

مشاوران مدیریت ; مشاوران چه کسانی هستند؟

به قلم : تیم تحریریه

چکیده:

مشاوران مدیریت به زمینه‌های مختلف اعم از حل مسائل، ایجاد ارزش، رسیدن به حداکثر رشد،  بهبود عملکرد کسب و کار و… به  سازمان‌ها کمک می‌کنند. آنها از مهارت‌ها و تخصص‌های خود برای ارائه خدمات مشاوره استفاده می‌کنند. شما در سازمان‌ها با استراتژی، ساختار، مدیریت، تیم‌ها و عملیات آن سازمان روبه رو خواهید شد.

نقش مشاور این است که مسائل، مشکلات، تعارضات،  فرصت‌ها و… را شناسایی کرده و سازمان را در راستای حل مسائل و یا دستیابی به فرصت‌ها یاری نماید.

انواع کارهایی که یک مشاور انجام می‌دهد:

  1. استراتژی‌های کسب و کار
  2. تجارت الکترونیک
  3. کنترل مالی و مدیریت
  4. منابع انسانی
  5. فناوری اطلاعات
  6. بازار یابی و فروش
  7. مدیریت زنجیره تامین

و…

مسئولیت‌های یک مشاور

به عنوان یک مشاور مدیریت، شما باید:

  1. انجام تحقیقات و جمع آوری اطلاعات
  2. آنالیز، تجزیه و تحلیل
  3. مصاحبه با کارکنان سازمان، تیم مدیریت و سایر سهامداران
  4. تمرکز بر گروه‌ها و بهبود فرآیندها
  5. پیشنهاد فرصت‌های جدید سرمایه گذاری
  6. شناسایی مشکلات و ارائه راهکارها
  7. ارائه یافته‌ها و موارد جدید صنعت مورد نظر
  8. نظارت بر پیاده سازی راهکارها، برنامه‌ها و…
  9. مدیریت پروژه‌ها و برنامه‌ها
  10. برقراری ارتباط موثر با مشتریان
  11. ارائه گزارشات و روند پیشرفت پروژه

و…

شرایط کاری مشاوران

  1. مشاوره سطح بالایی از استرس و مسئولیت را شامل می‌شود.
  2. مشاوران همواره در سفر هستند تا بتوانند به مشتریان خود خدمات ارائه کنند.
  3. مشاوره کاریست بین‌المللی. مشاوران می‌توانند به تمامی شعب سازمان‌ها و در سراسر جهان خدمات خود را ارائه کنند.
  4. شرکت‌های مشاوره شرکت‌هایی خلاق محسوب شده و تنوع جزئی از کار ایشان است.
  5. مشاوره جزء مشاغل سخت و پر استرس محسوب می‌شود.
  6. زمان کاری مشاوران دست خود ایشان است و مشاوران، در گروه افراد خود اشتغال دسته بندی می‌شوند.

برخی از مهارت‌های مورد نیاز مشاوران

مشاوران باید مهارت‌های زیر را در خود تقویت نمایند:

  1. توانایی کار به عنوان بخشی از یک تیم
  2. مهارت‌های بین فردی و ارتباطی- هم بصورت نوشتاری و هم گفتاری-
  3. خلاقیت و نوآوری
  4. توانایی حل مسئله
  5. توانایی برنامه ریزی استراتژیک
  6. مهارت‌های تحلیلی
  7. انعطاف پذیری
  8. توانایی مقابله با فشار و چالش ها
  9. آگاهی تجاری و درک محیط کسب و کار( آشنایی با صنایع)
  10. مدیریت پروژه

و…

ارتباط با ما

آدرس: تهران، بزرگراه همت غرب، ابتدای بلوار کوهسار، بن بست گل، پلاک 1، طبقه سوم، واحد 5

پست الکترونیک: info@imcs.institute

تلفن: 44355227-021

آپارات   لینکدین   اینستاگرام

نقش اخلاق حرفه‌ای در سازمان‌ها

نقش اخلاق حرفه‌ای در سازمان‌ها

به قلم : تیم تحریریه

چکیده:

موفقیت سازمان امری نیست که تصادفی باشد، بلکه موفقیت سازمان یک انتخاب آگاهانه است. مدیران موفقیت را نیل به اهداف سازمانی می دانند و هر گونه انحراف از برنامه و فاصله از اهداف پیش بینی شده را ناکامی می انگارند. از نظر آنان، موفقیت سازمان چیزی جز رسیدن به اهداف تعیین شده نیست. از طرفی اخلاق حرفه‌ای مهم ترین متغییر در موفقیت سازمان است.

اگرچه انسان ها در مصداق موفقیت و تعریف آن دیدگاه واحدی ندارند، اما در موفقیت طلبی همسان هستند. آرمان مشترک و معنابخش آدمی موفقیت در زندگی شخصی، شغلی و حیات سازمان است. سازمان در نیل به موفقیت خود و برای پاسخگو بودنراه های فراوانی دارد البته با مشکالت فراوانی نیز در این راه روبرو خواهد شد. اما مدیریت چیزی نیست جز شناخت راه های موفقیت سازمان وبرنامه ریزی جهت ارتقای این راه ها و برطرف کردن مشکالت و کاهش یا رفع موانع. با توجه به این نکات، حاکمیت اخلاق حرفه‌ای در سازمان قادر است به میزان بسیار چشمگیری سازمان را در جهت کاهش تنش ها و موفقیت در تحقق اهدافش یاری نماید. امروزه داشتن اخلاق حرفه‌ای به ویژه برای مدیران به منزله یک مزیت رقابتی در سازمان محسوب می شود.

مبحث اخلاقیات سازمانی و حرفه‌ای امروزه نقش پراهمیتی را در جهان و حوزه سازمان یافته است. به گونه‌ای که اخلاقیات و مباحث مربوط به آن همچون عدالت، انصاف، تعهد و حقوق فردی و سازمانی نقش پررنگ و مهمی یافته است. بنابراین مدیران و کارکنان سازمان ها برای ایفای امور سازمانی خود افزون بر معیارهای سازمانی و قانونی نیاز به مجموعه‌ای از رهنمودهای اخلاقی و ارزشی دارند که آنان را در رفتارها و اعمال سازمانی یاری دهند و نوعی هماهنگی و وحدت رویه در حرکت به سوی شیوه مطلوب در اخلاق سازمانی را میسر سازد. زیرا امروزه یکی از مهم ترین معیارهای ارزیابی سازمان ها و یکی از عوامل مهم موفقیت سازمان ها مباحث و اصول اخلاقی می باشد. به طور کلی اخلاقیات در سازمان ها به عنوان سیستمی از ارزش ها، باید ها و نبایدها تعریف می شود که بر اساس آن نیک و بدهای سازمان مشخص و عمل بد از خوب متمایز می شود. انسان ها در بعد فردی و شخصیتی دارای ویژگی های خاص اخلاقی هستند که پندار، گفتار و رفتار آن ها را شکل می دهد. ممکن است همین افراد وقتی در یک جایگاه و پست سازمانی قرار می گیرند، عواملی موجب شود که پندار، گفتار و رفتار متفاوتی از بعد فردی از آن ها سر بزند که این ویژگی های انسانی می تواند بر روی میزان کارایی و اثربخشی سازمان تاثیر بگذارد. از طرفی اخلاقی بودن یا نبودن رفتارها و عملکرد می تواند موجب بروز پیامدهای مثبت یا منفی در سطح سازمان گردد. در همین راستا بسیاری از کشورها در جهان صنعتی به این بلوغ رسیده اند که بی اعتنایی به مسائل اخلاقی و فرار از مسئولیت ها و تعهدات اجتماعی، به از بین رفتن بنگاه می انجامد. به همین دلیل، بسیاری از شرکت های موفق برای تدوین استراتژی اخلاقی احساس نیاز کرده و به این باور رسیده اند که باید در سازمان یک فرهنگ مبتنی بر اخلاق رسوخ کند. از این رو به تحقیقات درباره اخلاق حرفه‌ای جایگاه ویژه‌ای می دهند) امروزه پس از سرمایه انسانی و اجتماعی، سرمایه روان شناختی را می توان مبنای مزیت رقابتی در سازمان ها در نظر گرفت. پژوهش ها نشان می دهد تغییر موضوع از علوم محض سازمانی به سمت توجه به ویژگی های مثبت افراد، می تواند سبب اثربخشی سیاست ها و رویه های مدیریت و بهبود سلامت روحی و جسمی کارکنان سازمان شودبنابراین امروزه مهم ترین متغییر در موفقیت سازمان ها اخلاق حرفه‌ای است و اصول اخلاق حرفه‌ای دارای بار و ارزش والایی است که رعایت آنها در سازمان ها و هنجارهای اجتماعی نقش آفرین است. کارکنان نیز با داشتن اخلاق حرفه‌ای و نیز ارزش ها و باورهای درست اخلاقی به این باور خواهند رسید که رشد فکری و شغلی شان در گرو داشتن اخلاق حرفه‌ای است.

تعریف اخلاق حرفه ای

مطالعات اخلاق در دنیای مدیریت و سازمان ذیل عناوین مختلفی چون اخلاق مدیریت، اخلاق سازمانی و اخلاق کار انجام گرفته است و مطالعه مرزهای این دانش ها برای تفکیک گزاره های مطرح شده در هر یک از آن ها ضروری است. اخلاق کار، مجموعه‌ای از اصول و استانداردهای سلوک بشری است که رفتار افراد و گروه ها را تعیین می کند. در واقع می توان گفت اخلاق کاری یک هنجار اجتماعی است که طی آن انتظار می رود کارکنان، کارشان را خوب انجام دهند.امروزه اخلاق حرفه‌ای به عنوان شاخه‌ای از دانش اخلاق به بررسی تکالیف اخلاقی در یک حرفه و مسائل اخلاقی آن می پردازد و درصدد ارائه شیوه ها و دستورالعمل هایی است که این تکالیف را برای افراد و گروه های حرفه‌ای تعیین نماید. اخلاق حرفه‌ای در سنت با محوریت انسان و انگیزه خدمت به دیگران بوده که در طول تاریخ متحول گردیده است. اما امروزه گاه انسان در خدمت حرفه و حرفه نیز به ابزاری در جهت اهداف صرفاً مادی او مبدل شده است مقصود از اخلاق حرفه‌ای مجموعه قواعدی است که باید افراد داوطلبانه و بر اساس ندای وجدان و فطرت خویش در انجام کار حرفه‌ای رعایت کنند، بدون آنکه الزام خارجی داشته باشند یا در صورت تخلف، به مجازات های قانونی دچار شوند. این اخلاق دربرگیرنده مجموعه‌ای از احکام ارزشی، تکالیف اخلاقی در یک حرفه و مسائل اخلاقی آن است. در تعریف حرفه، آن را فعالیت معینی می دانند که موجب هدایت فرد به موقعیت تعیین شده همراه با اخلاق خاص است اخلاق حرفه‌ای مجموعه‌ای از کنش ها و واکنش های اخلاقی پذیرفته شده است که از سوی سازمان ها و مجامع حرفه‌ای مقرر می شود تا مطلوب ترین روابط اجتماعی ممکن را برای اعضای خود در اجرای وظایف حرفه‌ای فراهم آورد.  به عبارت دیگر اخلاق حرفه‌ای در مفهوم سازی اولیه، به معنای اخلاق کار و اخلاق مشاغل به کار می رود. نیروی انسانی نیز نقش مهمی در موفقیت و پیشرفت سازمانی دارد. لذا دستیابی به اهداف در سازمان ها هنگامی میسر می شود که اخلاق کاری  پیشرفته‌ای در بین کارکنان وجود داشته باشد اما ضعف اخلاق کاری و کم کاری یکی از مسائل مهم سازمان هاست.

عوامل موثر بر اخلاق حرفه‌ای

محققان عوامل تاثیرگذار بر اخلاق حرفه‌ای را به سه جنبه تقسیم می کنند

 جنبه فردی: یعنی ویژگی ها و خصوصیات فردی، ارزش های مذهبی، مالک های شخصی، عوامل خانوادگی، باورها و اعتقادات و شخصیت از جمله عوامل تاثیرگذار بر اخلاق حرفه‌ای از جنبه فردی هستند. مسلما فردی که فاقد صالحیت های اخلاقی شایسته از لحاظ فردی باشد، از معیارهای اخلاق حرفه‌ای متناسبی نیز برخوردار نخواهد بود. به عبارتی افرادی که از جنبه وجدان اخلاقی کمتر تکامل یافته هستند، اگر بوسیله قانون، پلیس و یا شرح وظایف شغلی شان یا معیارها و ظوابط فرهنگی قوی که رفتارهای غیراخلاقی را مذموم می شمارد، محدود شده باشند آنگاه کمتر امکان دارد رفتارهای غیرقانونی و خالف اخلاق انجام دهند.

جنبه سازمانی: عواملی مثل رهبری، مدیریت، ارتباط با همکاران، نظام تشویق و تنبیه، ارتباط با زیردستان، انتظارات همکاران، قوانین و مقررات و فرهنگ سازمانی در این حیطه قرار می گیرند. بدیهی است که نامطلوب بودن عوامل مزبور، عامل تهدید کننده اخلاق حرفه‌ای خواهد بود و بالعکس.

جنبه محیطی: عوامل اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و سیاسی و هم چنین دیگر سازمان ها و عوامل رقابتی بین آنها، از جمله عوامل تاثیرگذار بر اخلاق حرفه ایست.

مهم ترین اصول اخلاق حرفه ای در مدیران

 وجدان: در سرشت و فطرت انسان دستوراتی است که به نتایج کار توجه ندارد و می گوید خواه برای تو مفید بوده، یا لذت آور باشد یا نباشد، خوشی به دنبال بیاورد یا رنج، آن را انجام بده .

مسئولیت پذیری: هر نوع بی مسئولیتی به مفهوم بیرون شدن از مسیر درست و گام نهادن در کجی ها و ناراستی‌هاست. هر کس در هر مرتبه ای که باشد، نسبت به تمام امور و کارهای خود مسئول است.

تعهد: یعنی وظیفه یا ضمانتی در مقابل کسی یا برای انجام چیزی. یعنی در زمان مناسب اطالعات درست را در اختیار کسی قرار دهیم.

 صادق بودن: یعنی کسی که مخالف ریاکاری و دورویی است، به ندای وجدان گوش می دهد و در همه حال به شرافتمندی توجه می کند و با شهامت است.

 احترام به دیگران: یعنی فرد به حقوق دیگران احترام می گذارد، خوش قول و وقت شناس است، به دیگران حق تصمیم گیری می دهد و تنها منافع خود را در نظر نمی گیرد.

عدالت و انصاف: منظور از انصاف همه را به یک چشم نگاه کردن است و از بین بردن زمینه شبهه در رابطه با تبعیض و مدارا کردن با آنان می باشد.

 همدردی با دیگران: یعنی فرد دلسوز و رحیم است، در مشکالت دیگران شریک می شود و ازآنان حمایت می کند. به احساسات دیگران توجه می کند، مشکالت دیگران را مشکل خود می داند. وفاداری: یعنی به وظایف خود متعهد است، رازدار و معتمد دیگران است.

نقدپذیری و مشارکت طلبی: دادن حق انتقاد و ارائه دیدگاه به کارکنان است. پاسخگویی در برابر انتقادها و اجتناب از مواجهه هیجانی با منتقدان جزو بایدهای اخلاقی است.

قاطعیت: قاطعیت برقراری ارتباط صادقانه، صریح، همراه با احترام اصیل و متقابل و خودمختاری)برد-برد( است. افراد قاطع نسبت به افکار و احساس های دیگران حساسیت نشان می دهند و قادرند عالوه بر دیدگاه ها، شنونده احساسات دیگران نیز باشند. در عین حال قادرند، افکار و احساسات خود را نیز به وضوح بیان کنند. اعتماد: اعتماد یعنی اطمینان از اینکه طرف مقابل در روابطش با شما قصد ضربه زدن ندارد و داشتن نوعی باور و اتکا

برخورد صریح و صادقانه با کارکنان: یعنی در همه شئون حرفه از شرح وظایف تا نظامهای جامع پرداخت باید شفافیت، بیان دقیق و کامل را حاکم ساخت. هر گونه ابهام، دوپهلویی در بیان، سیال بودن ضوابط، زمینه را برای فریب و پایمال کردن حقوق آماده می کند.

ارتباط با ما

آدرس: تهران، بزرگراه همت غرب، ابتدای بلوار کوهسار، بن بست گل، پلاک 1، طبقه سوم، واحد 5

پست الکترونیک: info@imcs.institute

تلفن: 44355227-021

آپارات   لینکدین   اینستاگرام

مدل لَری گرینر

مدل لَری گرینر

به قلم : تیم تحریریه

چکیده:

معمولاً شرکت‌ها و کسب و کارها در آغاز فعالیت از رشد سریع برخوردار هستند و به همین جهت در بسیاری از موارد در مسیر رشد خود شاهد چالش و بی‌نظمی در محل کار خود می‌شوند. حجم کارها زیاد شده و زمان کاری بالا می رود، این در حالی است که اطمینان از اینکه کیفیت خروجی مانند گذشته در حد مطلوب باشد کم می‌شود. مدیران دچار ضعف تصمیم گیری شده و اغلب تصمیمات اشتباه اتخاذ می کنند. تیم‌های کاری با بالا رفتن وظایف دچار چالش می شوند و بهره وری کاهش می یابد. بی‌تفاوتی، خستگی مفرط و رکود نتیجه ی ادامه این روند است که مرتباً فشار زیادی را به سیستم وارد می کند. کسب و کاری که در آغاز به دلیل رشد خیره‌کننده‌ی خود، بسیار پویا و شاداب بود، حالا به سوی کندی و از کار افتادگی در حرکت است.به دنبال این آشفتگی تنش ها بالا گرفته و مشکلات بیشتر و بزرگتری فراهم شامل می شود که حتی می تواند باعث نابودی سازمان شود.

مدل لَری گرینر، تدبیری سیستماتیک در جهت رشد کسب و کار و خروج از بحران برای سازمان ها می باشد که نه تنها راهکارهایی مناسب برای برون‌رفت از بحران‌ها را در اختیار سازمان‌ها قرار می‌دهد، بلکه این پتانسیل را دارد تا مشکلات آتی را نیز پیش بینی کند.
در واقع سازمان ها می توانند به کمک این مدل از یک سیستم دفاعی در برابر مشکلات برخوردارشده و برنامه های مختلفی را جهت مقابله با چالش ها و بحران ها تدوین کنند و همچنان در مسیر رشد قرار داشته باشند. منحنی گرینر با شش مرحله مختلف و انعطاف‌پذیر برای تمام سازمان‌ها به صورت های مختلف قابل استفاده می باشد. در این مدل، رشد کسب و کار دارای مراحلی است که هر کدام یک زمان تقریباً نسبی و ثابت دارند و هر یک نیز همراه با یک  چالش یا بحران می باشند. بحران زمانی به وجود می‌آید که تغییرات بزرگ و بنیادی در ساختار سازمان به وجود می‌آید. این تغییرات عمدتاً در ارتباط با رشد سازمان و بزرگ‌تر شدن سازمان می باشند.
در شکل زیر منحنی گرینر، مراحل رشد سازمان در بستر زمان و مواجه ی آن با بحران ها  نمایش داده شده استکه در ادامه توضیحات آن آمده است.
مرحله اول: رشد از طریق خلاقیت
در نخستین مرحله بنیان‌گذار اقدام به راه اندازی یک کسب و کار می‌کند. این بنیان‌گذار در اکثر موارد خالق یک محصول است و فرآیند بازاریابی محصول به سرعت آغاز می شود. شرکت تازه تاسیس کارمندان زیادی نداشته و ارتباطات غیر رسمی به‌خوبی پاسخ‌گوی نیازهای تجاری او خواهند بود. پرداخت پاداش‌ها به کارکنان از طریق تقسیم سود انجام می‌شود. همانطور که به‌ مرور بر تعداد کارمندان افزوده می‌شود، تولید هم افزایش پیدا می‌کند و در ادامه سبب میشود ارتباطات شکل رسمی به خود بگیرند. این مرحله با بحران مدیریت به پایان می رسد در واقع سازمان به یک مدیر حرفه‌ای نیاز پیدا می‌کند. بنیان‌گذار شرکت احتمال دارد سبک کاری و مدیریتی خود را با وارد کردن یک مدیر تغییر دهد.
  مرحله دوم: رشد از طریق مدیریت 
ارتباطات شکل رسمی‌تری به خود گرفته اند. مدیر جدید به فعالیت‌ها شکل رسمی و منسجمی می‌ دهد و موجبات ادامه رشد شرکت را فراهم می سازد. در ساختار جدید تفویض اختیار و شرح وظایف به شکل دقیق‌تری اجرا می شود. بودجه بندی شرکت با تمرکز روی فعالیت‌های جداگانه مثل بازاریابی و محصولات منسجم‌تر و تفکیک‌شده‌ انجام می‌شود. فعالیت های سازمان  گسترده تر شده و کارمندان در طول روز زمان کافی برای رسیدگی به همه امور را ندارند. بحران این مرحله با قدرتی که مدیر جدید در دست گرفته آغاز می‌شود و کارمندان که به عنوان مدیران جزء یا سرپرستان بخش های خود فعالیت‌هایشان را انجام می‌دادند، دیگر قادر به تصمیم‌گیری نیستند. این مرحله با بحران خودمختاری و استقلال درون‌سازمانی پایان می‌پذیرد. مدیر ارشد احساس می‌کند باید برای انجام بخشی از کارها تفویض اختیار کند.
مرحله سوم: رشد از طریق تفویض اختیار
در این مرحله، مدیر ارشد بخشی از فعالیت‌های خود را به مدیران میانی واگذار کرده است. سازمان همچنان به رشد خود ادامه می‌دهد. مدیران ارشد تنها نقش‌های نظارتی را بر عهده گرفته‌اند و بر مسائل کلانشرکت و به وجود آوردن فرصت‌های جدید کسب‌وکار تمرکز می کنند. مدیران ارشد دستوراتی را برای حل مشکلاتی که در مرحله اول شناسایی شده بود ارائه کرده و به دنبال آن هستند تا اعتماد سازمان‌ها و شرکت‌های دیگر را درباره همکاری‌های دوجانبه به دست آورند، به طوری که در نهایت منافع سازمان تأمین شود. مدیران میانی همان نقش و وظایفی را برعهده گرفته‌اند که روزگاری (در مرحله اول) در اختیار مدیران ارشد قرار داشت و در عین حال با قواعد جدیدی روبه‌رو می‌شوند که مدیران ارشد آن‌ها را اعمال کرده‌اند. این مرحله با بحران عدم کنترل مدیر ارشد پایان می‌پذیرد. بحرانی که مدیر ارشد سعی می‌کند کنترل امور را مجدد به دست بگیرد. او احساس می‌کند نظارت بر واحدها و هماهنگ ساختن‌ آن‌ها با یکدیگر یک ضرورت است.
مرحله چهارم: رشد از طریق بررسی و هماهنگی
رشد همچنان بر مبنای همان سازمان‌دهی قبلی و در قالب ایجاد واحدهای کسب‌وکار ادامه پیدا می‌کند. سرمایه‌گذاری مالی به شکلی متمرکز و مدیریت شده بر مبنای استراتژی بازگشت سرمایه (ROI) و نه بر مبنای سود دریافت شده انجام می‌شود. در این مرحله، سازمان تلاش می‌کند بر مبنای یک رویکرد هماهنگ عملکرد واحدهای مختلف را مدیریت کند. به دلیل افزایش بروکراسی، رشدشرکت ممکن است با کندی همراه شود. این مرحله با بحران نوار قرمز(Red-Tape Crisis) که غالباً به نام بحران ضوابط سازمانی از آن نام برده می‌شود پایان می‌پذیرد. در این مرحله، برای برون‌رفت از بحران به یک ساختار و فرهنگ‌سازی جدید نیاز است. این رویکرد باید در سریع‌ترین زمان ممکن به مرحله اجرا درآید.
مرحله پنجم: رشد از طریق همکاری
کنترل‌های رسمی که در مراحل دوم و چهارم مورد استفاده قرار می‌گرفتند، جای خود را به افراد حرفه‌ای و متخصص داده و گروه‌بندی جدید و با هدف به وجود آوردن تیمی انعطاف‌پذیر انجام می‌شود. این تیم، پروژه‌ها را در قالب یک ساختار ماتریسی تحویل می‌دهند. ساختاری که سامانه‌های اطلاعاتی از آن پشتیبانی می‌‌کنند. پاداش‌های مالی به تیم نیز بر مبنای کار تیمی پرداخت می‌شود. این مرحله با بحران رشد داخلی پایان می‌گیرد. رشد فقط از طریق توسعه مشارکتی با سازمان‌های مکمل انجام می‌شود.
مرحله ششم: رشد از طریق راه حل‌های برون‌سازمانی
در این مرحله، رشد از طریق ادغام، استفاده از منابع خارجی، شبکه‌سازی و راه حل‌های دیگری که ممکن است از طرف شرکت‌های دیگر ارائه شود، ادامه پیدا می‌کند. رشد سازمان در هر مرحله به فاکتورهای دیگری وابسته است و هرچه سطح پختگی سازمان افزایش یابد، به همان نسبت پیاده‌سازی رویکردهای مرتبط با آن نیز سخت‌تر و پیچیده‌تر می‌شوند. ممکن است کارشناسانی جذب شوند و از آن‌ها سؤال شود که به نظر آن‌ها سازمان در کدام‌یک از مراحل بلوغ قرار دارد و بر مبنای جواب‌های به دست آمده استراتژی‌های درست تدوین ‌شود.
برای پیاده سازی مدل گرینر کافی است نکات زیر را دنبال کنید:
ابتدا باید بدانید موقعیت فعلی سازمان شما چیست و در چه جایگاهی قرار دارید. بررسی کنید که آیا سازمان شما به نقطه‌ای رسیده است که در آن رشد سازمان به حالت ثابت رسیده باشد یا تصور می‌کنید در حال نزدیک شدن به یک بحران قرار دارید. از جمله نشانه‌هایی که می توانند به شما در شناسایی بحران‌ها کمک کنند می توان به  موارد زیر اشاره کرد:
کارمندان تصور می‌کنند مدیران در مسیری هستند که کار خود را انجام می‌دهند.گمان می کنند در مقابل زحمتی که در شرکت متحمل می‌شوند دستمزد منصفانه‌ای دریافت نمی‌کنند و ممکن است ناخرسند باشند. کارمندان رده بالاتر نیز ممکن است از وضعیت عادی که در آن قرار گرفته‌اند احساس نارضایتی کنند.حال باید خود را برای طراحی و آماده‌سازی تغییرات اجتناب‌ناپذیر آماده کنید. به این نکته توجه داشته باشید که ممکن است به هم‌فکری افراد دیگری نیاز داشته باشید.

ارتباط با ما

آدرس: تهران، بزرگراه همت غرب، ابتدای بلوار کوهسار، بن بست گل، پلاک 1، طبقه سوم، واحد 5

پست الکترونیک: info@imcs.institute

تلفن: 44355227-021

آپارات   لینکدین   اینستاگرام

راهی بهتر برای برنامه ریزی استراتژی برند

راهی بهتر برای برنامه ریزی استراتژی برند

به قلم : نازی امیدی

چکیده:

     بازاریابان همواره مجبور به تحقق دو هدف به ظاهر متناقض هستند: اینکه برندهای خود را متمایز نموده و آنها را در طبقه­ خود به یک برند مرکزی تبدیل کنند. برندهای مرکزی، مانند کوکاکولا در نوشابه و مک­دونالد در فست فود، برندهایی هستند که نماینده نوع خود هستند. آنها اولین برندهایی هستند که به ذهن می­‌آیند و به عنوان مرجعی برای مقایسه به کار می‌­روند. این برندها دینامیک طبقه خود شامل ترجیحات (الویت‌های) مصرف کننده، قیمت گذاری، سرعت و جهت گیری نوآوری را شکل می‌­دهند. برندهای متمایزی مانند Tesla در اتومبیل و Dos Eques در آبجو، از سایرین برجسته می­شوند و از رقابت مستقیم با برندهای مرکزی محبوب گسترده اجتناب می­کنند.

     ایجاد تعادل مناسب قابل توجه بین مرکزیت و تمایز بسیار مهم است، زیرا انتخاب­های شرکت نه تنها بر چگونگی ادراک برند اثر گذارند، بلکه بر میزان و قیمت فروش آن و در نهایت میزان سودآوری آن نیز تأثیر بسزایی دارند. بازاریابان تا کنون ابزار لازم برای برقراری تعادل درست در دست نداشته­اند. عموماً، شرکت­‌ها جایگاه­یابی برند و عملکرد کسب و کار را به صورت جداگانه تجزیه و تحلیل کرده­اند: برای تعیین شکاف در بازار و سنجش اینکه مردم چه احساسی در رابطه با برندهایشان دارند، بازاریابان نقشه­های جایگاه­یابی ادراکی را استفاده می­کنند که معمولاً نشان­دهنده درک مصرف­ کنندگان از برندها یا محصولات در ابعاد مخالف، مانند بودجه نسبت به حق بیمه و یا تند در مقابل عادی است. برای ارزیابی عملکرد، آنها از مجموعه­‌ای متفاوت از ابزارهای استراتژیک استفاده کرده­‌اند که برندها را براساس استانداردهایی نظیر سهم بازار، نرخ رشد و سودآوری اندازه­‌گیری و سنجش می­‌کند.

     در این مقاله، ما رویکرد جدیدی به نام نقشه مرکزیت-تمایز (C-D) را ارائه می­دهیم که به اعتقاد ما اولین ابزاری است که به شرکت­ها اجازه می­دهد به طور مستقیم در یک نقشه ادراکی جایگاه یک برند را با نتایج کسب ­و­کار مانند فروش و قیمت مرتبط سازند. با استفاده از این ابزار، مدیران می‌­توانند یک جایگاه بازار مطلوب، تخصیص منابع و تصمیم‌­گیری استراتژی برند را تعیین نموده، عملکرد را در برابر رقبا در طول زمان ردیابی، و استراتژی را بر اساس نتایج ارزیابی کنند. در این فرآیند، آنها درخواهند یافت که لازم نیست که مرکزیت و تمایز، اهداف متناقضی باشند؛ شرکت­ها ممکن است که هر دو را انتخاب و دنبال کنند و از این طریق سود قابل توجهی ببرند.

جایگاه­یابی و عملکرد

     ایجاد نقشه C-D از یک طبقه از برندها، یک فرآیند ساده اما کارآمد است. یک شرکت با شناسایی بازار جغرافیایی دلخواه (سرتاسر کشور، یک منطقه، یک شهر) آغاز می کند و سگمنت­های (بخش­بندی­های) مشتریان مورد بررسی قرار می­گیرند. همانطور که بحث خواهیم کرد، جایگاه برند بر روی نقشه می­تواند به طور چشمگیری بسته به آن متغیرها متفاوت باشد. سپس شرکت یک نظرسنجی را برای جمع­آوری داده­ها در مورد ادراک مصرف­کنندگان از مرکزیت و تمایز برند (بر اساس مقیاس 0-10) انجام می­دهد. این داده­ها مختصات منحصر به فردی را برای موقعیت هر برند در یک ماتریس 2 × 2 را ارائه می­دهد. این نقشه همچنین عملکرد بازار را نشان می­دهد: “حباب” برای هر برند به تناسب حجم فروش، قیمت یا سایر معیارهای آن واحد اندازه­گیری می­شود. (تصویر “نقشه مرکزیت-تمایز” را ببینید)

مرکزیت و تمایز

     با تمرکز بر مرکزیت و تمایز -ابعادی که، بر خلاف ویژگی های محدود محصولات، در تمام طبقه­‌بندی­‌ها بر برندها اعمال می­‌شود- شرکت‌ها می­‌توانند در طبقه‌­بندی­‌ها و بر اساس جغرافیا مقایسه را انجام دهند. هرجا که یک برند بر روی نقشه قرار می‌گیرد، بر فروش، قیمت‌گذاری، ریسک، و سودآوری آنجا تأثیر خواهد داشت. بازاریابان همچنین می‌­توانند ارزیابی‌های استراتژیک مهمی را مانند اینکه “این بازار با برندهای متمایز، شلوغ­تر از آن یکی است” انجام دهند.

مطالعه موردی

     نقشه­‌های C-D را برای دو طبقه ­بندی از برندها، یعنی اتومبیل و آبجو در بازار ایالات متحده در نظر بگیرید. (تصویر “نقشه­‌های C-D برای اتومبیل­‌ها و آبجو ها” را ببینید). برندهای هر دو به طور گسترده­ای توزیع گردیده­اند، و این یعنی می­توان به طور مؤثر در گستره وسیعی از موقعیت­ها رقابت کرد- همچنین این مسئله به طرز شگفت­آوری در مورد برندهایی که نه مرکزی و نه متمایز هستند، صادق است. اجازه دهید هر ربع از نقشه­‌ها را به تفصیل مورد بررسی قرار دهیم.

مرکزیت-تمرکز

     برندهای آرمانی برندهایی هستند که در ربع سمت راست و بالا قرار می‌­گیرند – بسیار متمایز هستند و همچنین جذابیت و پذیرش گسترده­ای نیز دارند. برای اتومبیل، این ربع به 30%از فروش واحد اتومبیل اختصاص دارد و شامل برندهای قدرتمندی مانند Mercedes Benz و BMW می باشد. برای آبجو، این ربع به بزرگترین سهم از فروش (62%) اختصاص دارد و شامل برندهای قدرتمندی مانند Heineken و Sam Adams می­باشد. برندهای بسیار متمایز دارای قیمت بیشتری نسبت به سایر برندهایی که امتیاز کمتری در این بعد دارند می باشند.

     برندهایی که دارای جذابیت و پذیرش گسترده و در عین حال تمایز کمی هستند، در ربع سمت راست و پایین قرار می­‌گیرند. این برندهای مرسوم، اولین برندهایی هستند که وقتی مصرف کنندگان به آن طبقه از محصولات فکر می­کنند به ذهن ‌‌می‌­آیند. فقدان تمایز قدرت قیمت ­گذاری آنها را کاهش می‌­دهد، اما آنها بسیار محبوب هستند و اغلب توسط مصرف­کنندگان انتخاب می­شوند. برای اتومبیل ، برندهای مرسوم مانند Ford و Chevrolet حدود 44% از فروش را تشکیل می‌­دهند؛ برای آبجو، برندهای محبوبی مانند  Miller و  Busch 19% از فروش را به خود اختصاص می­دهند.

نقشه مرکزیت-تمایز

     نقشه C-Dادراک مصرف­ کنندگان درباره برندها را با عملکرد کسب­و­کار برندها مرتبط می سازد.

برندها در ربع­ ها (بخش­‌ها) براساس نمره­دهی مشتریان در دو بعد جهانی (مرکزیت و تمایز) جایگاه­یابی می­شوند.

هر ربع دارای معانی و دلالت­‌هایی استراتژیک برای فروش، قیمت ­گذاری، ریسک و سوآوری می باشد.

توزیع برندها در سرتاسر نقشه، بینشی را در خصوص فرصت­ها و تهدیدهای رقابتی ارائه می­دهد.

  نقشه C-D برای اتومبیل و آبجو

     برای ساختن این نقشه­‌ها، ما از افراد بزرگسال در سراسر ایالات متحده درباره ادراک آنها از 30 برند اتومبیل و 23 برند آبجو نظر سنجی کردیم  و از آنها خواسته شد تا برندها را در یک مقیاس 10-0 در مرکزیت و تمایز رتبه­‌بندی کنند.

با افزایش مرکزیت، حجم فروش افزایش می­‌یابد و قیمت‌­ها رو به کاهش می­‌گذارند. و هرچه یک برند متمایزتر باشد در نتیجه حجم فروش پایین­تر و قیمت بالاتر خواهد بود.  بسیاری از برندها با مرکزیت و متمایز بودن به موفقیت می­رسند (برای مثال، Guinness و BMW)، در حالی­که دیگران با مرکزیت و متمایز نبودن رقابت می­کنند(KIA و Old Milwaukee).

شرکت­ها می­‌توانند از نقشه C-D استفاده کنند تا فرصت­های جایگاه ­یابی و تهدیدهای غیرمنتظره را شناسایی نمایند.

     برندهای پیرامونی که تمایز میان آنها تأثیر بسیار کمی دارند. بعید به نظر می­رسد که آنها تاپ آف مایند (ملکه ذهن) و یا اولین انتخاب برای اکثر مصرف کنندگان باشند. مثال­هایی در ربع سمت چپ و پایین شامل KIA و  Mitsubishi برای اتومبیل و Old Milwaukee برای آبجو می­‌باشد. با وجود قیمت­های پایین و عدم تمایز، بسیاری از برندهای پیرامونی به وضوح در این موقعیت ظاهراً غیرقابل توجه هستند. آنها 24 درصد از فروش اتومبیل و حدود 15 درصد از فروش آبجو را تشکیل می­دهند.

     در ربع سمت چپ بالا، برندهای نامتعارف یا غیر مرسوم قرار دارند – برندهایی که دارای ویژگی­‌های منحصر­به‌­فردی هستند که آنها را از محصولات سنتی در آن طبقه قابل تشخیص می­سازد. در نظر داشته باشید Tesla، Mini و Smart، هر کدام به نوعی از دیدگاه استاندارد یک اتومبیل خارج هستند. در میان آبجوها، Dos Equis و Stella در بازار ایالات متحده نا­متعارف یا غیر­مرسوم هستند. سهم کم فروش برندها در این ربع (حدود 2 تا 4 درصد) نشان می­دهد که همانگونه که شما انتظار دارید استراتژی  آنها استراتژی گوشه دنج است.

اکنون بررسی می­کنیم که چگونه مرکزیت و تمایز بر عملکرد کسب و کار در دو معیار کلیدی، یعنی فروش و قیمت در طبقه­‌های مورد مطالعه­‌ی ما تأثیر می­گذارد.

حجم فروش

     در هر دو بازار اتومبیل و آبجو، هرچقدر امتیاز مرکزیت برند بالاتر باشد، حجم فروش بیشتر است. Toyota، با بالاترین امتیاز در این بعد در نظرسنجی ما، تنها برندی است که بیش از یک میلیون اتومبیل سواری را در ایالات متحده در سال 2014 به فروش رساند. Budweiser مرکزی­ترین برند آبجو است، همچنین دارای بیشترین حجم فروش در این طبقه محصول می­باشد که تقریباً 30٪ از بازار آبجو ایالات متحده را از آن خود کرده است.

     افزایش بسیار کم مرکزیت نیز حتی تأثیر چشمگیر و بسزایی دارد: تحلیل رگرسیون (پس گرایی) ما نشان می­دهد افزایش یک نقطه ای (در مقیاس 0 تا10) منجر به افزایش فروش در حدود متوسط 200000 اتومبیل در سال، و افزایش حجم فروش برای یک برند آبجو به طور متوسط 10.3  میلیون بشکه در سال می­باشد. البته این اعداد تئوری هستند که توسط مدلسازی ریاضی داده‌­ها تولید می­شوند. در عمل، حجم فروش تحت تأثیر عوامل زیادی قرار می‌­گیرد و برای بسیاری از شرکت­‌ها، تغییر موقعیت به اندازه یک واحد به تعهد قاطعانه تحقیق و توسعه، بازاریابی و سایر منابع نیاز خواهد داشت. با این حال، پیام واضح است و این فرصت بسیار جذاب است. در واقع، افزایش مرکزیت، یک هدف استراتژیک کلیدی برای Tesla می­باشد که بسیار متمایز، گران قیمت و تمام الکتریکی است.

     در مقابل، افزایش تمایز، حجم فروش پایین­تری را برای اتومبیل و آبجو به همراه دارد، هر چند که اثر آن چندان قابل توجه نمی­باشد. تجزیه و تحلیل ما نشان می­دهد افزایش تمایز برند به اندازه یک واحد می­تواند فروش سالانه را در حدود 144,000 واحد برای یک برند اتومبیل و حدود 8 میلیون بشکه برای یک برند آبجو کاهش دهد.

قیمت

     اگر بالاتر بودن تمایز باعث فروش پایین­تر می­شود، چرا برندهای بسیاری به دنبال این هستند که در ربع شلوغ مربوط به تمایز بالاتر قرار بگیرند؟ (با این حساب این رقم بیش از 65 درصد حجم فروش آبجو را به خود اختصاص می­‌دهد، در عین حال هر چه مرکزیت بیشتر شود حجم فروش بالاتر می‌­رود.) پاسخ این سوال را می­‌توان در قیمتهای بالاتر پیدا کرد زیرا برندهای متمایز می­توانند قیمت‌های بیشتری بر روی محصولاتشان بگذارند.

     پورشه که برند متمایز اتومبیل در نظرسنجی ما است، دارای بالاترین متوسط قیمت خرده‌­فروشی پایه است. متمایزترین برند آبجو، Guinness بود که آن هم بیشترین قیمت خرده فروشی را داشت. همچنین بیشترین میزان فروش برند آبجو Guinness بود. در اتومبیل­ها، یک واحد افزایش در تمایز منجر به افزایش متوسط قیمت خرده فروشی 12,900 دلار به ازای هر واحد است. در آبجو، افزایش یک واحد، به افزایش قیمت خرده فروشی تقریبا 2.59 دلار برای 12 بسته منجر می شود.

برندهای آرمانی باید در برابر رقبای (چالشگران بازار که به دنبال افزایش سهم از بازار هستند) ربع  برندهای مرسوم و غیر مرسوم دفاع کنند.

     از سوی دیگر، مرکزیت در مقایسه با قیمت در هر دو دسته، منفی است، هرچند کاهش آن برای اتومبیل­ها از نظر آماری معنی ندارد. افزایش یک واحدی در مرکزیت در طبقه محصولات آبجو برای 12 بسته آبجو با کاهش قیمت خرده فروشی حدود 1.10 دلار همراه بود.

پیامدهای استراتژیک

     جایگاه برند بر روی نقشه می­تواند به طور قابل توجهی بسته به سگمنت مشتری، منطقه یا سایر عوامل متفاوت باشد. در نظرسنجی ملی ما از اتومبیل‌­ها، برای مثال، برند Subaru برندی نه مرکزی و نه متمایز در نظر گرفته شده است؛ با این حال، نظرسنجی از مصرف­کنندگان در شمال ­شرقی به احتمال زیاد جایگاه Subaru را در ربع برندهای آرمانی قرار می­‌دهند. به همین ترتیب، مصرف ­کنندگان قدیمی­تر احتمالاً برند Cadillac را به عنوان برند آرمانی خواهند دید، در حالی که مصرف کنندگان جوانتر به احتمال زیاد به آن جایگاه برند پیرامونی را خواهند داد.

صرف­نظر از اینکه یک برند در کجای این نقشه قرار دارد، جایگاه آن باید انعکاس دهنده استراتژی شرکت باشد و با مدل کسب­ و­کار آن شرکت سازگار باشد. در اینجا به مفاهیم استراتژیک هر ربع نگاهی می­اندازیم.

آرمانی

     از آنجا که برندهای آرمانی هم دارای مرکزیت و هم تمایز هستند، لذا شرکت­ها می­توانند از حجم بالای فروش و قیمت­گذاری بالاتر بهره ببرند. این برندهای مورد اعتماد برای راه­اندازی نوآوری­هایی در طبقه خودشان بسیار مناسب هستند. Toyota با اتومبیل Prius، اتومبیل­های هیبریدی را به بازار معرفی کرد و به عنوان یکی از بزرگترین تولیدکنندگان شناخته شد و راه را برای سایر برندها هموار کرد.  و با انجام آزمایشاتی با تکنولوژی سلول سوخت Daimler (شرکت مادر مرسدس بنز) در نظر دارد که انقلاب بعدی را در طبقه اتومبیل آغاز کند.

برندهای آرمانی باید ویژگی­های متمایز خود را به اندازه کافی مرسوم کنند تا تقاضا را به طور گسترده­ای بالا ببرند بدون اینکه عادی و معمولی شوند. آنها باید از جایگاه خود در برابر رقبایی که در ربع مرسوم و غیر متعارف قرار دارند دفاع کنند.

مرسوم

     برندهای مرسوم جایگاه مرکزی خود را از طریق مهندسی دقیق و توسعه محصول می‌سازند تا هم راستا یا حتی هم شکل با سلایق محبوب باشند و از طریق تبلیغات سنگین برند را مترادف آن طبقه از محصول می­سازند. جایگاه استراتژیک آنها به دنبال مدیریت و نظارت ریسک برند می­‌باشد. آنها از این که موقعیت فعلی را خراب کنند اجتناب می­‌کنند. اما به دلیل تأثیر و نفوذشان می‌­توانند بازارها و ترجیحات مصرف ­کننده را به صورت آگاهانه ­تر از سایر برندها در ربع­های دیگر شکل دهند. به عنوان مثال، کوکا­کولا، به تغییر و روی آوری مصرف­کنندگان به نوشیدنی هایی کم شکر و کم گاز پی برد و ابتدا با برندهای رژیمی و سپس با برند آب Dasani با موفقیت این مهاجرت بازار را رهبری کرد.

     چالش رقابتی  اصلی با برندهای مرسوم، از محصولات پیرامونی و غیر متعارف می­آید که می­تواند به دلیل تغییر ذائقه مشتری تبدیل به برند مرکزی شوند. جارو برقی را در نظر بگیرید.  iRobot’s Roomba سالانه بیش از یک میلیون واحد می­فروشد و جاروبرقی­های روباتیک 15٪ از بازار را طلب می­کنند. این محصولات غیر متعارف در حال حاضر خطری مشروع برای رهبران بازار محصولات مرسوم هستند.

پیرامونی

     این برندها به دنبال استراتژی “Me too” (محصولات کپی­ برداری ­شده) هستند. آنها مزایایی شبیه بیشتر برندهای مرکزی ارائه می ­دهند؛ مصرف­ کنندگان به طور معمول آنها را به عنوان جایگزین خریداری می­کنند، به طور کلی به دلیل قیمت پایین­تر و این که در طبقه محصولات کم ­درگیرانه هستند جذب می‌­شوند. برندهای پیرامونی، به طور متوسط، نه حجم فروش بیشتر برندهای مرکزی را به دست می­آورند و نه قیمت بالای بیشتر برندهای متمایز را. با این حال، این می­‌تواند یک جایگاه مناسب برای برندهایی که مدل کسب ­و­کاری با هزینه­‌های بازاریابی و نوآوری پایین دارند باشد، مانند شرکت‌های ژنریک یا لیبل خصوصی در صنایع دارویی و مواد غذایی.

     برندهای پیرامونی ممکن است تلاش کنند موقعیت خود را با اضافه کردن ویژگی­‌های متمایز یا راه‌­اندازی کمپین­‌های تبلیغاتی تغییر دهند، اما این یک نبرد سخت و گران­قیمت است. در دهه گذشته، برای مثال، هیوندای وارانتی بلند مدت­‌تر و مدل­‌های لوکسی مانند Genesis و eques را ارائه کرده است. این حرکت­‌ها حجم فروش را افزایش داده اما جایگاه هیوندای را به عنوان یک دنبال­‌کننده پیرامونی، نه به اندازه برند تابعه (یا برند خواهر) خودش یعنی KIA جابجا کرده است، و نه به اندازه برندهای رده دوم ژاپنی مانند مزدا. در نهایت، خروج از بازار برای برندهای پیرامونی نسبت به برندهای سایر ربع­‌ها محتمل تر است (Pontiac و  Saturn نمونه هایی از این نوع هستند)، اما مدل­های کسب ­و­کار کم­ هزینه آنها می­توانند برای تقویت موقعیت نسبتاً غیر­رقابتیشان طراحی شوند. برای مثال، RC Cola حدود یک قرن در طبقه خود باقی مانده است.

غیر مرسوم

     برندهای موجود در این ربع بازیکنان گوشه دنج بازار هستند. مدل های کسب ­و­کار آنها باید برای سودآوری در حجم کم فروش طراحی شوند، که برای نمونه­‌ای از آن می­توان از Mini و Dos Equis نام برد، یا جایگاه آنها در این ربع باید وسیله­‌ای برای بیشتر شدن مرکزیت آنها باشد. تلاش برای مرکزی­‌تر شدن برند شامل این است که ویژگی­های منحصر به فرد برند را مرسوم­تر کنیم (برای مثال کار تسلا برای ترویج سیاست‌هایی که به نفع اتومبیل­‌های الکتریکی است). و یا اضافه کردن ویژگی­های مرسوم (آبجوی Stella در حال حاضر هم در بشکه­های شیردار و هم در بطری در دسترس است). یک استراتژی منطقی برای Tesla و Stella مهاجرت و انتقال به ربع آرمانی می­‌باشد. و این امر باعث افزایش حجم فروش بدون کاهش  یا ایجاد تغییر در ازای آن می­گردد (و قیمت­های بالایی که با خود به همراه دارد).

نحوه استفاده از نقشه C-D

     همانطور که نشان دادیم، جایگاه برندها در نقشه حامل پیامدهای استراتژیک است. با استفاده از تجزیه و تحلیل رگرسیون (پس گرایی)، شرکت­‌ها می­‌توانند سناریوهای “what-if” را برای طیف وسیعی از استراتژی­‌ها بسازند تا یک برند را در  امتداد ابعاد مرکزیت و تمایز حرکت دهند و ارزیابی کنند که چگونه این حرکت ها بر فروش یا سودآوری اثر می‌­گذارند. با نقشه برداری از جایگاه خود (و رقبا) در طول زمان، شرکت­‌ها می‌­توانند درک هزینه‌­های مربوط به استراتژی­های مختلف و تأثیری که تغییرات حاصله در جایگاه بر عملکرد برند دارد را توسعه دهند.

در اینجا پنج کاربرد بالقوه نقشه‌­برداری C-D را خواهیم دید.

استراتژی جایگاه­یابی برند خود را ارزیابی کنید

     مدیران برند معمولاً بر این باورند که استراتژی تمایز بازاریابی آنها، برندشان را در ذهن مصرف­کنندگان قابل تشخیص و متمایز می­سازد و فروش آن را به عهده خواهد داشت. سنجش ادراک مشتریان از تمایز برند و ارتباط آن از لحاظ آماری و عملکرد بررسی سریع اثربخشی استراتژی را فراهم می­کند. به عنوان مثال، اگر هدف بازاریابی به حداکثر رساندن قیمت باشد، اما برند در حال مرسوم شدن در ذهن مصرف­کنندگان است، نقشه C-D قطع ارتباط بین استراتژی و هدف را نشان می­دهد. شرکت­‌ها می­‌توانند از این ابزار برای ارزیابی اینکه آیا تنظیمات و اصلاحات استراتژی اثر مطلوب بر عملکرد کسب و کار دارد، استفاده کنند.

پیگیری رقابت

     نقشه‌­های رایج معمولاً ادراک مصرف­‌کنندگان را در خصوص ویژگی­های محدود محصول می‌­سنجند. به عنوان مثال، یک نقشه ممکن است برندهای آبجو را از لحاظ تلخی و کف آلود­­بودن(فومی) ارزیابی کند. با این حال، همسایگان در چنین نقشه­‌هایی لزوماً رقبا نیستند. Heineken و Old Milwaukee ممکن است به یک اندازه تلخ و کف آلود(فومی) باشند، اما آنها به طور مستقیم رقابت نمی­‌کنند.

     نقشه­های C-D بر این نوع از چالش ها غلبه می­‌کنند، زیرا مکان برند را نسبت به سایرین به گونه‌­ای نشان می­دهند که بازتاب‌های ذهنی مصرف­‌کنندگان این طیقه را نشان می‌­دهد. و این به تمرکز بر تلاش‌­های رقابتی واقعی و نه درک­شده کمک می­‌کند. به عنوان مثال، ممکن است برای مدیران برند Lincoln حیرت‌­آور باشد که برند آنها در ذهن مصرف­‌کنندگان به Chrysler نزدیک است تا به Cadillac. همچنین، در حالی که ممکن است Dodge و Chevrolet خود را به عنوان رقیب در نظر بگیرند، نقشه‌­های C-D نشان می­دهد که مصرف­کنندگان تفاوت­های قابل­ توجهی بین این دو برند درک می‌­کنند.

 پورتفولیوی برند خود را مدیریت کنید

     از آنجا که نقشه­‌های C-D را می­توان برای هر برند در هر طبقه ایجاد کرد، آنها به شرکت‌­ها این اجازه را می‌­دهند که عملکرد و استراتژی برند را در هر طبقه مقایسه کنند. بنابراین یک شرکت که برندهای مختلفی از انواع محصولات مختلف را به فروش می­‌رساند می‌­تواند از این نقشه‌­ها برای تخصیص منابع به­‌طور مناسب در بین طبقه­‌ها استفاده کند. فرض کنید که کالاهای مصرفی Unilever می­خواهد فروش دو برند غیر­مرکزی یعنی، Tigi در مراقبت از مو و Degress در دئودورانت را در بازار ایالات متحده مقایسه کند. با استفاده از نقشه­‌های C-D می­توان مقدار منابع بازاریابی را برای تخصیص به هر برند (پس از کنترل اندازه طبقه‌­ها و هزینه‌­های تبلیغاتی) و دستیابی به یک هدف مشخص برآورد کرد، مثلاً افزایش مشخصی در مرکزیت که باعث افزایش خاصی در حجم فروش می­‌شود. نقشه C-D نه تنها Unilever را در تهیه و استاندارد­سازی منطقی برای تخصیص بودجه در میان برندها کمک می­‌کند، بلکه همچنین به شرکت اجازه دهد تا از طریق اندازه­‌گیری میزان حرکت برند بر روی نقشه بررسی کند که چقدر پول‌های بازاریابی توسط تیم‌های برند به طور مؤثر به کار گرفته شده است.

مدیریت برندهای جهانی

     بسیاری از شرکت­‌هایی که تلاش می‌­کنند تا برندهای جهانی را به صورت استاندارد مدیریت کنند، خود را با تفاوت‌های موجود در بازار درمانده می‌­یابند. نقشه­‌های C-D راهی برای تجسم تفاوت در ادراک مصرف­‌کنندگان و عملکرد در کل بازار را ارائه می­‌دهند. Chevrolet و Tide را در نظر بگیرید. هر دو برند در ایالات متحده بسیار مرکزی هستند، اما در بازارهای نوظهوری مانند هند، دارای نمره نسبتاً کمی در مرکزیت و تمایز می­‌باشند. توانایی ارزیابی این تفاوت­‌ها در سه سطح مفید است. اول، شرکت را در تعیین اهداف عملکرد واقعی برای یک برند جهانی در سراسر بازارهای جغرافیایی کمک می­‌کند. ثانیاً، به توضیح تفاوت­ها در عملکرد بین المللی کمک می‌­نماید. و در نهایت، به مدیران جهانی کمک می­‌کند تا در مورد استاندارد­سازی برند در مقابل بومی­‌سازی تصمیم‌­گیری کنند.

بررسی و تجزیه و تحلیل نتایج

     مدیران اغلب تلاش می­‌کنند تا تأثیر تلاش­‌های بازاریابی خود را بر روی ادراک مصرف­‌کنندگان بسنجند. دو بعدی که نقشه C-D نشان می­‌دهد یعنی ، مرکزیت و تمایز توسط همه برندها به اشتراک گذاشته شده و در طول زمان مرتبط باقی می­‌مانند. با ترسیم مکرر نمودار تغییرات موقعیتی که از ابتکارات بازاریابی به دست می آید، بازاریابان باید بتوانند بسنجند که چگونه فعالیت­‌های آنها (و رقبایشان) ادراک مصرف­‌کنندگان را تحت تاثیر قرار می‌­دهد.

     به عنوان مثال، شرکت­‌ها باید شکستن قیمت­‌گذاری (مانند کاهش هزینه‌­های کارگزاری تجارت الکترونیک (E-Trade)) یا کمپین­‌های تبلیغاتی متمرکز (کمپین “من یک Mac هستم… من یک PC هستم” شرکت اپل) را به حرکت برندها بر روی نقشه C-D پیوند دهند تا در مورد محرک‌های ادارک مصرف­‌کننده و عملکرد برند بینش ایجاد ­کنند. هر چه بیشتر نقشه برداری­‌های مکرر انجام شود، به ویژه در طبقه‌هایی که نوآوری و چرخه بازار زیاد است، تصویر واضح‌تری را نشان خواهد داد.

     ربعی که یک برند بر روی نقشه C-D اشغال می­‌کند نشان‌­دهنده استراتژی شرکت، قابلیت‌­ها و ماهیت بازار است، اما این موقعیت غیر­قابل تغییر نیست. شرکت‌­ها ممکن است به دلایل معتبری مانند بهره‌­برداری از قلمرو خلوت‌­تر و یا رشد فروش مکان برند را جابجا کنند. برندهای مرسوم ممکن است به دنبال این باشند که برای بدست آوردن و افزایش سهم بازار در ذهن مصرف­‌کنندگان مرکزی­‌تر شوند، مانند کاری که تسلا انجام می­‌دهد. برندهای پیرامونی مانند KIA نیز ممکن است فرصت‌هایی برای تبدیل شدن به برند مرسوم داشته باشند.

با اجازه دادن به شرکت برای ارزیابی موقعیت استراتژیک برند، ارزیابی ریسک­‌ها و پاداش­‌های تغییر و جابجایی آن و نظارت بر پیشرفت در طول مسیر، نقشه‌­های C-D می­‌تواند این اطمینان را بدهد که سرمایه‌­گذاری موفقیت­ آمیز خواهد بود.

ارتباط با ما

آدرس: تهران، بزرگراه همت غرب، ابتدای بلوار کوهسار، بن بست گل، پلاک 1، طبقه سوم، واحد 5

پست الکترونیک: info@imcs.institute

تلفن: 44355227-021

آپارات   لینکدین   اینستاگرام