رفتار سازمانی

رفتار سازمانی

به قلم : تیم تحریریه

چکیده:

رفتار سازمانی عبارت است از مطالعه منظم (سیستماتیک) عملیـات، اقـدامات، کارهـا و نگـرش 1 رفتار سازمانی های افرادی که سازمان را تشکیل می دهند. هریک از ما می کوشیم تا هر پدیده ای را بر اساس قضـاوت شـهودی خـود مـورد بررسـی قـرار دهیم. برای مثال، یکی از دوستان دچار سرماخوردگی می شود. بلافاصله به او یادآور مـی شـویم که شما غذای مناسب نخورده اید، لباس مناسب نپوشیده اید، یا ….، ولی این نمی توانـد مـا را از ابراز نظر و قضاوت شهودی باز دارد.

رفتار سازمانی

رفتار سازمانی عبارت است از مطالعه منظم (سیستماتیک) عملیـات، اقـدامات، کارهـا و نگـرش  رفتار سازمانی های افرادی که سازمان را تشکیل می دهند. هریک از ما می کوشیم تا هر پدیده ای را بر اساس قضـاوت شـهودی خـود مـورد بررسـی قـرار دهیم. برای مثال، یکی از دوستان دچار سرماخوردگی می شود. بلافاصله به او یادآور مـی شـویم که شما غذای مناسب نخورده اید، لباس مناسب نپوشیده اید، یا. …، ولی این نمی توانـد مـا را از ابراز نظر و قضاوت شهودی باز دارد. در رفتار سازمانی سعی می شود تا مطالعه یا بررسـی مـنظم (سیستماتیک) جایگزین قضاوت شهودی شـود. یعنـی، کـاربرد مـدارک و شـواهد علمـی کـه در شرایط کنترل شده جمع آوری می شود، بـه شـیوه ای معقـول و حسـاب شـده مـورد سـنجش و ارزیابی قرار می گیرد و در رابطه با هر معلولی در پی علت برمی آیـد. روشـن اسـت کـه وجـود چنین هدفی باعث می شود که به نتایج درستی دست یـابیم. بنـابراین رفتـار سـازمانی، مبتنـی بـر تئوری ها، نتایج و ارمغان های پژوهش های گوناگونی است که به صورت منظم یـا سیسـتماتیک طرح ریزی شده اند.

محورهای رفتار سازمانی

 در رفتار سازمانی چه چیز به صورت منظم مورد مطالعه و تحقیق قرار می گیـرد؟ در پاسـخ بایـد گفت: عملیات، رفتارها و نگرش های مدیران و کارکنان. عموما در رابطه با عملکرد فـرد، سـه عامـل نقـش اساسـی دارنـد: تولیـد (بهـره وری)، غیبـت و جابجایی کارکنان. درباره میزان تولید، بازده یا بهره وری مساله بسیار روشن است. تردیدی نیست که مدیران همواره به کمیت و کیفیت تولید کارکنان توجه می کنند، حال آن که غیبت و جابجـایی کارکنان بر میزان بازده یا تولید کارکنان اثر معکوس دارد. از نظر میزان غیبت کارکنان نمی توان به صورتی روشن مشخص نمود که اگـر فـرد در سـر کـار خود حاضر نباشد، می تواند دارای بازدهی یا تولید باشـد یـا خیـر؟ گذشـته از ایـن، نـرخ بـالای جابجایی کارکنان موجب افزایش هزینه ها می شود و سازمان مجبور می شود که همواره افـرادی با تجربه کمتر را در پست های سازمانی بگمارد. همچنین در رفتار سازمانی به موضوع «رضایت شغلی افراد» توجـه زیـادی مـی شـود، و آن نـوع «نگرش» است. مدیران همواره به سه علت به موضوع «رضایت شغلی افراد» توجه می کنند. نخست، می توان بین رضایت شغلی فرد و تولید یا بهره وری یک رابطه مستقیم مشاهده کرد. دوم، چنین به نظر می رسد که رضایت شغلی فـرد بـا میـزان غیبـت و جابجـایی کارکنـان رابطـه معکوس داشته باشد. سوم، می توان استدلال کرد که مدیران در برابر کارکنان خود احساس مسئولیت انسانی مـی کننـد و باید از نظر عاطفی آن ها را ارضا نمایند. سازمان برخی رشته های علمی مانند جامعه شناسی و روان شناسی از جمله رشته های شـناخته شـده ای هستند که به هنگام مطالعه رفتار مورد توجه قرار می گیرند، ولی در مطالعه این رشته های علمـی تنها به مسائل مربوط به کار توجه نمی شود. برعکس، در رفتار سازمانی، رفتار فـرد یـا گـروه، در رابطه با کار، از اهمیت ویژه ای برخوردار است. همین امر باعث می شود کـه موضـوع «سـازمان» مطرح شود.

 سازمان

یک ساختار رسمی از کارهای هماهنگ و برنامه ریزی شده است که مستلزم وجـود دو یا چند نفر است تا یک هدف مشترک یا معمولی را تامین نمایند. از ویژگی هـای سـازمان وجـود سلسله مراتب اختیارات و نوعی تقسیم کار است. بنابراین، رفتار سازمانی دربرگیرنـده رفتـار فـرد در سازمان های مختلف خواهد بود.

هدف های رفتار سازمانی

رفتار سازمانی» به دنبال چیست؟ به خوبی می دانیم که این موضـوع بـا مسـاله بهبـود و توسـعه مهارت های انسانی سر و کار دارد. هدف های «بهبود سازمانی» نیز عبارت است از:

  1. کمک به توجیه
  2. پیش بینی
  3. کنترل رفتار انسانی

پیش بینی

 هدف از پیش بینی، توجه به رویدادهای آینده است. براین اساس، مدیریت در صدد برمی آیـد تـا مشخص کند، نتیجه یک اقدام خاص چه خواهد بود. مدیر یک واحد سـازمانی کـه مـی خواهـد کارکنان خود را مورد ارزیابی قرار دهد و ببیند واکنش آنان نسبت به نصـب یـک دسـتگاه جدیـد چیست، درواقع در صدد پیش بینی برمی آید. با توجه به علم «رفتار سازمانی»، مدیرمی تواند برخی از واکنش های رفتاری را نسـبت بـه پدیـده های تغییر، پیش بینی کند. روشن است برای ایجاد تغییرات عمده، راه های زیادی پـیش روی وی قرار دارد. ممکن است مدیر احتمالا در صدد برآید تا نوع واکنش اعضـای سـازمان را نسـبت بـه تغییرات گوناگون بررسی و پیش بینی نماید. به این طریق مدیر مـی توانـد رهیافـت هـایی را کـه موجب پدید آمدن کمترین مقاومت در برابر تغییر خواهند شد، پیش بینی کند و بـرای تصـمیماتی که باید اخذ نماید، از این اطلاعات استفاده کند.

بهبود کیفیت و بازدهی

مدیران باید تولید یا بازدهی را افزایش دهند، کیفیت محصول را بهبود بخشند و خـدمات مناسـبی را ارائه نمایند. برای بهبود کیفیت و افزایش تولید یا بهره وری، باید برنامه هـایی را ماننـد کنتـرل کیفیت، اجرا کنند تا از این راه، کارکنان تشویق شوند در امور سازمان مشارکت فعال نمایند. در جدول شماره یک، اهداف و ویژگی های مدیریت کیفیت جامع ارائه شده است. اساس فلسـفه آن جلب رضایت است که در این راه باید کیفیت محصول را بهبود بخشید. کاربرد مدیریت کیفیت جامع در رفتار سازمانی بسیار مورد توجه است. زیرا اجرای چنـین برنامـه ای باعث می شود که کارکنان در آنچه می خواهنـد انجـام دهنـد، دوبـاره بیندیشـند و در فرآینـد تصمیم گیری های سازمان خود مشارکت فعال داشته باشند. مدیران باید موفقیت هر نوع تلاش برای بهبود کیفیت و بازدهی را درک کنند. در این راه نبایـد از دیدگاه کارکنان غافل بمانند. کارکنان یک نیروی اصلی در ایجاد تحول به حساب می آینـد و مـی توانند به صورت فزاینده ای در برنامه ریزی، جهت ایجاد این گونه تغییرات، مشارکت فعال داشته باشند. با استفاده از بهبود سازمانی می توان به عمق تغییراتی توجه کرد که مدیران باید آن ها را به اجرا درآورند.

 

ارتباط با ما

آدرس: تهران، بزرگراه همت غرب، ابتدای بلوار کوهسار، بن بست گل، پلاک 1، طبقه سوم، واحد 5

پست الکترونیک: info@imcs.institute

تلفن: 44355227-021

آپارات   لینکدین   اینستاگرام

رضایت شغلی

رضایت شغلی

به قلم : تیم تحریریه

چکیده:

رضایت شغلی متغیری در زمینه روانشناسی محیط کار است که بیشتر از سایر متغیرها مورد تحقیق و پژوهش قرار گرفته است. و با بسیاری موارد همچون؛ مسائل روانشناختی، عوامل سازمانی و طراحی شغل  مرتبط است. این مقاله شامل تعریف کلیدی رضایت شغلی، نظریه های اصلی مرتبط با رضایت شغلی، و همچنین انواع و مسائل مربوط به اندازه گیری رضایت شغلی است. یکی از مسائل مهم دیگر عوامل موثر بر رضایت شغلی است که در مقاله ای دیگر به آن می پردازیم.

رضایت شغلی چیست

با توجه به گسترش مفهوم رضایت شغلی در حوزه روانشناسی حرفه ای و سازمانی ، محققین و متخصصین تعاریف مختلفی درباره رضایت شغلی ارائه می دهند. با این حال، دو تعریف شایعتر رضایت شغلی عبارتند از:

  •  رضایت شغلی ناشی از ارزیابی شغل به عنوان دستیابی یا تسهیل دستیابی به ارزش های شغلی
  • میزان (رضایت) یا (نارضایتی) شغلی

به طور کلی، اغلب تعاریف، احساس عاطفی کارمند را نسبت به شغل خود پوشش می دهند. این می تواند مربوط به نگرش آنها نسبت به جنبه های خاص و کلی شغل باشد، مانند: همکاران، پرداخت حقوق و شرایط کاری. به عبارتی، میزان رضایت شغلی علاوه بر سنجش رضایتمندی کارکنان، می تواند نتایج حاصل از کار یا انتظارات کارکنان را نیز تعیین کند. تابر و آلیگر براساس پژوهش انجام شده در بین کارکنان موسسه آموزشی آمریکایی دریافتند که میزان لذت فرد از وظایفش در یک نقش با نمرات رضایت شغلی و رضایت شغلی جهانی (هرچند ضعیف) در ارتباط است. همچنین دریافتند که سایر اقدامات (مانند میزان تمرکز مورد نیاز برای شغل، میزان نظارت و اهمیت کار) هیچ تأثیری بر رضایتمندی نداشتند.

نظریه های رضایت شغلی

نظریه های رضایت شغلی دارای همپوشانی قوی با نظریه هایی است که انگیزه های انسانی را توضیح می دهد. رایج ترین و برجسته ترین نظریه ها در این زمینه عبارتند از:

  1. نظریه سلسله مراتب نیازهای Maslow؛
  2. نظریه رضایت شغلی هرتزبرگ ؛
  3. نظریه رضایت شغلی کورمن؛
  4. مدل های رضایت شغلی؛

اهمیت رضایت شغلی

طبق گزارش رضایت شغلی و استخدام کارکنان برای مدیریت منابع انسانی (SHRM)، تعداد کارکنانی که از شغل فعلی خود راضی هستند، در سال ۲۰۱۶ از ۸۱ درصد سال ۲۰۱۳ به ۸۸ درصد افزایش یافت. اقتصاد بهبود یافته یکی از عواملی است که سطح رضایت را ارتقا می بخشد، زیرا کارفرمایان قادر به افزایش حقوق و مزایای کارمندانشان هستند. علاوه بر این، با تثبیت بازار کار، جویندگان کار از فرصت های جدید برای موقعیت هایی که به بهترین وجه مهارت ها و منافع آنها را دربردارند، استفاده می‌کنند . اکثر سازمان ها برای رضایت کارکنان تلاش می کنند، اما همه به آن دست نیافتند. به همین دلیل برای متخصصان منابع انسانی مهم است که در مورد عواملی که می تواند رضایت کارکنان را افزایش دهد، و چگونگی حصول به موفقیت کلی در شرکت، بیشتر بدانند. شکی نیست که کارکنان منبع شماره یک سازمان هستند. نگهداری شادی کارکنان کمک می کند که:

  1.  گردش مالی کمتر : گردش مالی کارکنان یکی از بالاترین هزینه های مربوط به بخش منابع انسانی می باشد. ابقا کارکنان کمک می کند تا یک محیط بهتر ایجاد شود و با کارآمدی و ارتقا کیفیت کار به نحوی آسانتر در هزینه ها صرفه جویی شود. کارکنان راضی به احتمال کمتری کار خود را ترک می‌کنند .
  2. بهره وری بالاتر : صرف نظر از عنوان شغلی و پرداخت حقوق، کارکنانی که رضایت شغلی دارند، تمایل بیشتر و بهره وری بالاتری دارند.
  3. افزایش سود : نگهداری کارکنان با ایمنی و رضایت می تواند منجر به فروش بیشتر، هزینه های پایین تر و خط مشی قوی تر شود.
  4. وفاداری : هنگامی که کارکنان احساس می کنند که شرکت به بهترین وجه علاقه مند است از کارمندان خود حمایت کند. برای رسیدن به اهداف سخت تر کار می کنند. و ممکن است همکاران دیگر را نیز به این امر تشویق کنند. حفظ رضایت کارکنان به معنای ایجاد شادی برای آن ها نیست. آنها می خواهند احساس امنیت و احترام کنند، یعنی در یک محیط امن، با پرداخت خوب و فرصت هایی برای پیشبرد کار کنند.

هنگامی که شرکت شما راه هایی برای ارائه این عوامل مهم ایجاد می کند، می تواند رضایت کارکنان را برآورده کند و به ایجاد یک آینده قوی و پایدار و سودآور کمک کند.

 

ارتباط با ما

آدرس: تهران، بزرگراه همت غرب، ابتدای بلوار کوهسار، بن بست گل، پلاک 1، طبقه سوم، واحد 5

پست الکترونیک: info@imcs.institute

تلفن: 44355227-021

آپارات   لینکدین   اینستاگرام

راهی بهتر برای برنامه ریزی استراتژی برند

راهی بهتر برای برنامه ریزی استراتژی برند

به قلم : نازی امیدی

چکیده:

     بازاریابان همواره مجبور به تحقق دو هدف به ظاهر متناقض هستند: اینکه برندهای خود را متمایز نموده و آنها را در طبقه­ خود به یک برند مرکزی تبدیل کنند. برندهای مرکزی، مانند کوکاکولا در نوشابه و مک­دونالد در فست فود، برندهایی هستند که نماینده نوع خود هستند. آنها اولین برندهایی هستند که به ذهن می­‌آیند و به عنوان مرجعی برای مقایسه به کار می‌­روند. این برندها دینامیک طبقه خود شامل ترجیحات (الویت‌های) مصرف کننده، قیمت گذاری، سرعت و جهت گیری نوآوری را شکل می‌­دهند. برندهای متمایزی مانند Tesla در اتومبیل و Dos Eques در آبجو، از سایرین برجسته می­شوند و از رقابت مستقیم با برندهای مرکزی محبوب گسترده اجتناب می­کنند.

     ایجاد تعادل مناسب قابل توجه بین مرکزیت و تمایز بسیار مهم است، زیرا انتخاب­های شرکت نه تنها بر چگونگی ادراک برند اثر گذارند، بلکه بر میزان و قیمت فروش آن و در نهایت میزان سودآوری آن نیز تأثیر بسزایی دارند. بازاریابان تا کنون ابزار لازم برای برقراری تعادل درست در دست نداشته­اند. عموماً، شرکت­‌ها جایگاه­یابی برند و عملکرد کسب و کار را به صورت جداگانه تجزیه و تحلیل کرده­اند: برای تعیین شکاف در بازار و سنجش اینکه مردم چه احساسی در رابطه با برندهایشان دارند، بازاریابان نقشه­های جایگاه­یابی ادراکی را استفاده می­کنند که معمولاً نشان­دهنده درک مصرف­ کنندگان از برندها یا محصولات در ابعاد مخالف، مانند بودجه نسبت به حق بیمه و یا تند در مقابل عادی است. برای ارزیابی عملکرد، آنها از مجموعه­‌ای متفاوت از ابزارهای استراتژیک استفاده کرده­‌اند که برندها را براساس استانداردهایی نظیر سهم بازار، نرخ رشد و سودآوری اندازه­‌گیری و سنجش می­‌کند.

     در این مقاله، ما رویکرد جدیدی به نام نقشه مرکزیت-تمایز (C-D) را ارائه می­دهیم که به اعتقاد ما اولین ابزاری است که به شرکت­ها اجازه می­دهد به طور مستقیم در یک نقشه ادراکی جایگاه یک برند را با نتایج کسب ­و­کار مانند فروش و قیمت مرتبط سازند. با استفاده از این ابزار، مدیران می‌­توانند یک جایگاه بازار مطلوب، تخصیص منابع و تصمیم‌­گیری استراتژی برند را تعیین نموده، عملکرد را در برابر رقبا در طول زمان ردیابی، و استراتژی را بر اساس نتایج ارزیابی کنند. در این فرآیند، آنها درخواهند یافت که لازم نیست که مرکزیت و تمایز، اهداف متناقضی باشند؛ شرکت­ها ممکن است که هر دو را انتخاب و دنبال کنند و از این طریق سود قابل توجهی ببرند.

جایگاه­یابی و عملکرد

     ایجاد نقشه C-D از یک طبقه از برندها، یک فرآیند ساده اما کارآمد است. یک شرکت با شناسایی بازار جغرافیایی دلخواه (سرتاسر کشور، یک منطقه، یک شهر) آغاز می کند و سگمنت­های (بخش­بندی­های) مشتریان مورد بررسی قرار می­گیرند. همانطور که بحث خواهیم کرد، جایگاه برند بر روی نقشه می­تواند به طور چشمگیری بسته به آن متغیرها متفاوت باشد. سپس شرکت یک نظرسنجی را برای جمع­آوری داده­ها در مورد ادراک مصرف­کنندگان از مرکزیت و تمایز برند (بر اساس مقیاس 0-10) انجام می­دهد. این داده­ها مختصات منحصر به فردی را برای موقعیت هر برند در یک ماتریس 2 × 2 را ارائه می­دهد. این نقشه همچنین عملکرد بازار را نشان می­دهد: “حباب” برای هر برند به تناسب حجم فروش، قیمت یا سایر معیارهای آن واحد اندازه­گیری می­شود. (تصویر “نقشه مرکزیت-تمایز” را ببینید)

مرکزیت و تمایز

     با تمرکز بر مرکزیت و تمایز -ابعادی که، بر خلاف ویژگی های محدود محصولات، در تمام طبقه­‌بندی­‌ها بر برندها اعمال می­‌شود- شرکت‌ها می­‌توانند در طبقه‌­بندی­‌ها و بر اساس جغرافیا مقایسه را انجام دهند. هرجا که یک برند بر روی نقشه قرار می‌گیرد، بر فروش، قیمت‌گذاری، ریسک، و سودآوری آنجا تأثیر خواهد داشت. بازاریابان همچنین می‌­توانند ارزیابی‌های استراتژیک مهمی را مانند اینکه “این بازار با برندهای متمایز، شلوغ­تر از آن یکی است” انجام دهند.

مطالعه موردی

     نقشه­‌های C-D را برای دو طبقه ­بندی از برندها، یعنی اتومبیل و آبجو در بازار ایالات متحده در نظر بگیرید. (تصویر “نقشه­‌های C-D برای اتومبیل­‌ها و آبجو ها” را ببینید). برندهای هر دو به طور گسترده­ای توزیع گردیده­اند، و این یعنی می­توان به طور مؤثر در گستره وسیعی از موقعیت­ها رقابت کرد- همچنین این مسئله به طرز شگفت­آوری در مورد برندهایی که نه مرکزی و نه متمایز هستند، صادق است. اجازه دهید هر ربع از نقشه­‌ها را به تفصیل مورد بررسی قرار دهیم.

مرکزیت-تمرکز

     برندهای آرمانی برندهایی هستند که در ربع سمت راست و بالا قرار می‌­گیرند – بسیار متمایز هستند و همچنین جذابیت و پذیرش گسترده­ای نیز دارند. برای اتومبیل، این ربع به 30%از فروش واحد اتومبیل اختصاص دارد و شامل برندهای قدرتمندی مانند Mercedes Benz و BMW می باشد. برای آبجو، این ربع به بزرگترین سهم از فروش (62%) اختصاص دارد و شامل برندهای قدرتمندی مانند Heineken و Sam Adams می­باشد. برندهای بسیار متمایز دارای قیمت بیشتری نسبت به سایر برندهایی که امتیاز کمتری در این بعد دارند می باشند.

     برندهایی که دارای جذابیت و پذیرش گسترده و در عین حال تمایز کمی هستند، در ربع سمت راست و پایین قرار می­‌گیرند. این برندهای مرسوم، اولین برندهایی هستند که وقتی مصرف کنندگان به آن طبقه از محصولات فکر می­کنند به ذهن ‌‌می‌­آیند. فقدان تمایز قدرت قیمت ­گذاری آنها را کاهش می‌­دهد، اما آنها بسیار محبوب هستند و اغلب توسط مصرف­کنندگان انتخاب می­شوند. برای اتومبیل ، برندهای مرسوم مانند Ford و Chevrolet حدود 44% از فروش را تشکیل می‌­دهند؛ برای آبجو، برندهای محبوبی مانند  Miller و  Busch 19% از فروش را به خود اختصاص می­دهند.

نقشه مرکزیت-تمایز

     نقشه C-Dادراک مصرف­ کنندگان درباره برندها را با عملکرد کسب­و­کار برندها مرتبط می سازد.

برندها در ربع­ ها (بخش­‌ها) براساس نمره­دهی مشتریان در دو بعد جهانی (مرکزیت و تمایز) جایگاه­یابی می­شوند.

هر ربع دارای معانی و دلالت­‌هایی استراتژیک برای فروش، قیمت ­گذاری، ریسک و سوآوری می باشد.

توزیع برندها در سرتاسر نقشه، بینشی را در خصوص فرصت­ها و تهدیدهای رقابتی ارائه می­دهد.

  نقشه C-D برای اتومبیل و آبجو

     برای ساختن این نقشه­‌ها، ما از افراد بزرگسال در سراسر ایالات متحده درباره ادراک آنها از 30 برند اتومبیل و 23 برند آبجو نظر سنجی کردیم  و از آنها خواسته شد تا برندها را در یک مقیاس 10-0 در مرکزیت و تمایز رتبه­‌بندی کنند.

با افزایش مرکزیت، حجم فروش افزایش می­‌یابد و قیمت‌­ها رو به کاهش می­‌گذارند. و هرچه یک برند متمایزتر باشد در نتیجه حجم فروش پایین­تر و قیمت بالاتر خواهد بود.  بسیاری از برندها با مرکزیت و متمایز بودن به موفقیت می­رسند (برای مثال، Guinness و BMW)، در حالی­که دیگران با مرکزیت و متمایز نبودن رقابت می­کنند(KIA و Old Milwaukee).

شرکت­ها می­‌توانند از نقشه C-D استفاده کنند تا فرصت­های جایگاه ­یابی و تهدیدهای غیرمنتظره را شناسایی نمایند.

     برندهای پیرامونی که تمایز میان آنها تأثیر بسیار کمی دارند. بعید به نظر می­رسد که آنها تاپ آف مایند (ملکه ذهن) و یا اولین انتخاب برای اکثر مصرف کنندگان باشند. مثال­هایی در ربع سمت چپ و پایین شامل KIA و  Mitsubishi برای اتومبیل و Old Milwaukee برای آبجو می­‌باشد. با وجود قیمت­های پایین و عدم تمایز، بسیاری از برندهای پیرامونی به وضوح در این موقعیت ظاهراً غیرقابل توجه هستند. آنها 24 درصد از فروش اتومبیل و حدود 15 درصد از فروش آبجو را تشکیل می­دهند.

     در ربع سمت چپ بالا، برندهای نامتعارف یا غیر مرسوم قرار دارند – برندهایی که دارای ویژگی­‌های منحصر­به‌­فردی هستند که آنها را از محصولات سنتی در آن طبقه قابل تشخیص می­سازد. در نظر داشته باشید Tesla، Mini و Smart، هر کدام به نوعی از دیدگاه استاندارد یک اتومبیل خارج هستند. در میان آبجوها، Dos Equis و Stella در بازار ایالات متحده نا­متعارف یا غیر­مرسوم هستند. سهم کم فروش برندها در این ربع (حدود 2 تا 4 درصد) نشان می­دهد که همانگونه که شما انتظار دارید استراتژی  آنها استراتژی گوشه دنج است.

اکنون بررسی می­کنیم که چگونه مرکزیت و تمایز بر عملکرد کسب و کار در دو معیار کلیدی، یعنی فروش و قیمت در طبقه­‌های مورد مطالعه­‌ی ما تأثیر می­گذارد.

حجم فروش

     در هر دو بازار اتومبیل و آبجو، هرچقدر امتیاز مرکزیت برند بالاتر باشد، حجم فروش بیشتر است. Toyota، با بالاترین امتیاز در این بعد در نظرسنجی ما، تنها برندی است که بیش از یک میلیون اتومبیل سواری را در ایالات متحده در سال 2014 به فروش رساند. Budweiser مرکزی­ترین برند آبجو است، همچنین دارای بیشترین حجم فروش در این طبقه محصول می­باشد که تقریباً 30٪ از بازار آبجو ایالات متحده را از آن خود کرده است.

     افزایش بسیار کم مرکزیت نیز حتی تأثیر چشمگیر و بسزایی دارد: تحلیل رگرسیون (پس گرایی) ما نشان می­دهد افزایش یک نقطه ای (در مقیاس 0 تا10) منجر به افزایش فروش در حدود متوسط 200000 اتومبیل در سال، و افزایش حجم فروش برای یک برند آبجو به طور متوسط 10.3  میلیون بشکه در سال می­باشد. البته این اعداد تئوری هستند که توسط مدلسازی ریاضی داده‌­ها تولید می­شوند. در عمل، حجم فروش تحت تأثیر عوامل زیادی قرار می‌­گیرد و برای بسیاری از شرکت­‌ها، تغییر موقعیت به اندازه یک واحد به تعهد قاطعانه تحقیق و توسعه، بازاریابی و سایر منابع نیاز خواهد داشت. با این حال، پیام واضح است و این فرصت بسیار جذاب است. در واقع، افزایش مرکزیت، یک هدف استراتژیک کلیدی برای Tesla می­باشد که بسیار متمایز، گران قیمت و تمام الکتریکی است.

     در مقابل، افزایش تمایز، حجم فروش پایین­تری را برای اتومبیل و آبجو به همراه دارد، هر چند که اثر آن چندان قابل توجه نمی­باشد. تجزیه و تحلیل ما نشان می­دهد افزایش تمایز برند به اندازه یک واحد می­تواند فروش سالانه را در حدود 144,000 واحد برای یک برند اتومبیل و حدود 8 میلیون بشکه برای یک برند آبجو کاهش دهد.

قیمت

     اگر بالاتر بودن تمایز باعث فروش پایین­تر می­شود، چرا برندهای بسیاری به دنبال این هستند که در ربع شلوغ مربوط به تمایز بالاتر قرار بگیرند؟ (با این حساب این رقم بیش از 65 درصد حجم فروش آبجو را به خود اختصاص می­‌دهد، در عین حال هر چه مرکزیت بیشتر شود حجم فروش بالاتر می‌­رود.) پاسخ این سوال را می­‌توان در قیمتهای بالاتر پیدا کرد زیرا برندهای متمایز می­توانند قیمت‌های بیشتری بر روی محصولاتشان بگذارند.

     پورشه که برند متمایز اتومبیل در نظرسنجی ما است، دارای بالاترین متوسط قیمت خرده‌­فروشی پایه است. متمایزترین برند آبجو، Guinness بود که آن هم بیشترین قیمت خرده فروشی را داشت. همچنین بیشترین میزان فروش برند آبجو Guinness بود. در اتومبیل­ها، یک واحد افزایش در تمایز منجر به افزایش متوسط قیمت خرده فروشی 12,900 دلار به ازای هر واحد است. در آبجو، افزایش یک واحد، به افزایش قیمت خرده فروشی تقریبا 2.59 دلار برای 12 بسته منجر می شود.

برندهای آرمانی باید در برابر رقبای (چالشگران بازار که به دنبال افزایش سهم از بازار هستند) ربع  برندهای مرسوم و غیر مرسوم دفاع کنند.

     از سوی دیگر، مرکزیت در مقایسه با قیمت در هر دو دسته، منفی است، هرچند کاهش آن برای اتومبیل­ها از نظر آماری معنی ندارد. افزایش یک واحدی در مرکزیت در طبقه محصولات آبجو برای 12 بسته آبجو با کاهش قیمت خرده فروشی حدود 1.10 دلار همراه بود.

پیامدهای استراتژیک

     جایگاه برند بر روی نقشه می­تواند به طور قابل توجهی بسته به سگمنت مشتری، منطقه یا سایر عوامل متفاوت باشد. در نظرسنجی ملی ما از اتومبیل‌­ها، برای مثال، برند Subaru برندی نه مرکزی و نه متمایز در نظر گرفته شده است؛ با این حال، نظرسنجی از مصرف­کنندگان در شمال ­شرقی به احتمال زیاد جایگاه Subaru را در ربع برندهای آرمانی قرار می­‌دهند. به همین ترتیب، مصرف ­کنندگان قدیمی­تر احتمالاً برند Cadillac را به عنوان برند آرمانی خواهند دید، در حالی که مصرف کنندگان جوانتر به احتمال زیاد به آن جایگاه برند پیرامونی را خواهند داد.

صرف­نظر از اینکه یک برند در کجای این نقشه قرار دارد، جایگاه آن باید انعکاس دهنده استراتژی شرکت باشد و با مدل کسب­ و­کار آن شرکت سازگار باشد. در اینجا به مفاهیم استراتژیک هر ربع نگاهی می­اندازیم.

آرمانی

     از آنجا که برندهای آرمانی هم دارای مرکزیت و هم تمایز هستند، لذا شرکت­ها می­توانند از حجم بالای فروش و قیمت­گذاری بالاتر بهره ببرند. این برندهای مورد اعتماد برای راه­اندازی نوآوری­هایی در طبقه خودشان بسیار مناسب هستند. Toyota با اتومبیل Prius، اتومبیل­های هیبریدی را به بازار معرفی کرد و به عنوان یکی از بزرگترین تولیدکنندگان شناخته شد و راه را برای سایر برندها هموار کرد.  و با انجام آزمایشاتی با تکنولوژی سلول سوخت Daimler (شرکت مادر مرسدس بنز) در نظر دارد که انقلاب بعدی را در طبقه اتومبیل آغاز کند.

برندهای آرمانی باید ویژگی­های متمایز خود را به اندازه کافی مرسوم کنند تا تقاضا را به طور گسترده­ای بالا ببرند بدون اینکه عادی و معمولی شوند. آنها باید از جایگاه خود در برابر رقبایی که در ربع مرسوم و غیر متعارف قرار دارند دفاع کنند.

مرسوم

     برندهای مرسوم جایگاه مرکزی خود را از طریق مهندسی دقیق و توسعه محصول می‌سازند تا هم راستا یا حتی هم شکل با سلایق محبوب باشند و از طریق تبلیغات سنگین برند را مترادف آن طبقه از محصول می­سازند. جایگاه استراتژیک آنها به دنبال مدیریت و نظارت ریسک برند می­‌باشد. آنها از این که موقعیت فعلی را خراب کنند اجتناب می­‌کنند. اما به دلیل تأثیر و نفوذشان می‌­توانند بازارها و ترجیحات مصرف ­کننده را به صورت آگاهانه ­تر از سایر برندها در ربع­های دیگر شکل دهند. به عنوان مثال، کوکا­کولا، به تغییر و روی آوری مصرف­کنندگان به نوشیدنی هایی کم شکر و کم گاز پی برد و ابتدا با برندهای رژیمی و سپس با برند آب Dasani با موفقیت این مهاجرت بازار را رهبری کرد.

     چالش رقابتی  اصلی با برندهای مرسوم، از محصولات پیرامونی و غیر متعارف می­آید که می­تواند به دلیل تغییر ذائقه مشتری تبدیل به برند مرکزی شوند. جارو برقی را در نظر بگیرید.  iRobot’s Roomba سالانه بیش از یک میلیون واحد می­فروشد و جاروبرقی­های روباتیک 15٪ از بازار را طلب می­کنند. این محصولات غیر متعارف در حال حاضر خطری مشروع برای رهبران بازار محصولات مرسوم هستند.

پیرامونی

     این برندها به دنبال استراتژی “Me too” (محصولات کپی­ برداری ­شده) هستند. آنها مزایایی شبیه بیشتر برندهای مرکزی ارائه می ­دهند؛ مصرف­ کنندگان به طور معمول آنها را به عنوان جایگزین خریداری می­کنند، به طور کلی به دلیل قیمت پایین­تر و این که در طبقه محصولات کم ­درگیرانه هستند جذب می‌­شوند. برندهای پیرامونی، به طور متوسط، نه حجم فروش بیشتر برندهای مرکزی را به دست می­آورند و نه قیمت بالای بیشتر برندهای متمایز را. با این حال، این می­‌تواند یک جایگاه مناسب برای برندهایی که مدل کسب ­و­کاری با هزینه­‌های بازاریابی و نوآوری پایین دارند باشد، مانند شرکت‌های ژنریک یا لیبل خصوصی در صنایع دارویی و مواد غذایی.

     برندهای پیرامونی ممکن است تلاش کنند موقعیت خود را با اضافه کردن ویژگی­‌های متمایز یا راه‌­اندازی کمپین­‌های تبلیغاتی تغییر دهند، اما این یک نبرد سخت و گران­قیمت است. در دهه گذشته، برای مثال، هیوندای وارانتی بلند مدت­‌تر و مدل­‌های لوکسی مانند Genesis و eques را ارائه کرده است. این حرکت­‌ها حجم فروش را افزایش داده اما جایگاه هیوندای را به عنوان یک دنبال­‌کننده پیرامونی، نه به اندازه برند تابعه (یا برند خواهر) خودش یعنی KIA جابجا کرده است، و نه به اندازه برندهای رده دوم ژاپنی مانند مزدا. در نهایت، خروج از بازار برای برندهای پیرامونی نسبت به برندهای سایر ربع­‌ها محتمل تر است (Pontiac و  Saturn نمونه هایی از این نوع هستند)، اما مدل­های کسب ­و­کار کم­ هزینه آنها می­توانند برای تقویت موقعیت نسبتاً غیر­رقابتیشان طراحی شوند. برای مثال، RC Cola حدود یک قرن در طبقه خود باقی مانده است.

غیر مرسوم

     برندهای موجود در این ربع بازیکنان گوشه دنج بازار هستند. مدل های کسب ­و­کار آنها باید برای سودآوری در حجم کم فروش طراحی شوند، که برای نمونه­‌ای از آن می­توان از Mini و Dos Equis نام برد، یا جایگاه آنها در این ربع باید وسیله­‌ای برای بیشتر شدن مرکزیت آنها باشد. تلاش برای مرکزی­‌تر شدن برند شامل این است که ویژگی­های منحصر به فرد برند را مرسوم­تر کنیم (برای مثال کار تسلا برای ترویج سیاست‌هایی که به نفع اتومبیل­‌های الکتریکی است). و یا اضافه کردن ویژگی­های مرسوم (آبجوی Stella در حال حاضر هم در بشکه­های شیردار و هم در بطری در دسترس است). یک استراتژی منطقی برای Tesla و Stella مهاجرت و انتقال به ربع آرمانی می­‌باشد. و این امر باعث افزایش حجم فروش بدون کاهش  یا ایجاد تغییر در ازای آن می­گردد (و قیمت­های بالایی که با خود به همراه دارد).

نحوه استفاده از نقشه C-D

     همانطور که نشان دادیم، جایگاه برندها در نقشه حامل پیامدهای استراتژیک است. با استفاده از تجزیه و تحلیل رگرسیون (پس گرایی)، شرکت­‌ها می­‌توانند سناریوهای “what-if” را برای طیف وسیعی از استراتژی­‌ها بسازند تا یک برند را در  امتداد ابعاد مرکزیت و تمایز حرکت دهند و ارزیابی کنند که چگونه این حرکت ها بر فروش یا سودآوری اثر می‌­گذارند. با نقشه برداری از جایگاه خود (و رقبا) در طول زمان، شرکت­‌ها می‌­توانند درک هزینه‌­های مربوط به استراتژی­های مختلف و تأثیری که تغییرات حاصله در جایگاه بر عملکرد برند دارد را توسعه دهند.

در اینجا پنج کاربرد بالقوه نقشه‌­برداری C-D را خواهیم دید.

استراتژی جایگاه­یابی برند خود را ارزیابی کنید

     مدیران برند معمولاً بر این باورند که استراتژی تمایز بازاریابی آنها، برندشان را در ذهن مصرف­کنندگان قابل تشخیص و متمایز می­سازد و فروش آن را به عهده خواهد داشت. سنجش ادراک مشتریان از تمایز برند و ارتباط آن از لحاظ آماری و عملکرد بررسی سریع اثربخشی استراتژی را فراهم می­کند. به عنوان مثال، اگر هدف بازاریابی به حداکثر رساندن قیمت باشد، اما برند در حال مرسوم شدن در ذهن مصرف­کنندگان است، نقشه C-D قطع ارتباط بین استراتژی و هدف را نشان می­دهد. شرکت­‌ها می­‌توانند از این ابزار برای ارزیابی اینکه آیا تنظیمات و اصلاحات استراتژی اثر مطلوب بر عملکرد کسب و کار دارد، استفاده کنند.

پیگیری رقابت

     نقشه‌­های رایج معمولاً ادراک مصرف­‌کنندگان را در خصوص ویژگی­های محدود محصول می‌­سنجند. به عنوان مثال، یک نقشه ممکن است برندهای آبجو را از لحاظ تلخی و کف آلود­­بودن(فومی) ارزیابی کند. با این حال، همسایگان در چنین نقشه­‌هایی لزوماً رقبا نیستند. Heineken و Old Milwaukee ممکن است به یک اندازه تلخ و کف آلود(فومی) باشند، اما آنها به طور مستقیم رقابت نمی­‌کنند.

     نقشه­های C-D بر این نوع از چالش ها غلبه می­‌کنند، زیرا مکان برند را نسبت به سایرین به گونه‌­ای نشان می­دهند که بازتاب‌های ذهنی مصرف­‌کنندگان این طیقه را نشان می‌­دهد. و این به تمرکز بر تلاش‌­های رقابتی واقعی و نه درک­شده کمک می­‌کند. به عنوان مثال، ممکن است برای مدیران برند Lincoln حیرت‌­آور باشد که برند آنها در ذهن مصرف­‌کنندگان به Chrysler نزدیک است تا به Cadillac. همچنین، در حالی که ممکن است Dodge و Chevrolet خود را به عنوان رقیب در نظر بگیرند، نقشه‌­های C-D نشان می­دهد که مصرف­کنندگان تفاوت­های قابل­ توجهی بین این دو برند درک می‌­کنند.

 پورتفولیوی برند خود را مدیریت کنید

     از آنجا که نقشه­‌های C-D را می­توان برای هر برند در هر طبقه ایجاد کرد، آنها به شرکت‌­ها این اجازه را می‌­دهند که عملکرد و استراتژی برند را در هر طبقه مقایسه کنند. بنابراین یک شرکت که برندهای مختلفی از انواع محصولات مختلف را به فروش می­‌رساند می‌­تواند از این نقشه‌­ها برای تخصیص منابع به­‌طور مناسب در بین طبقه­‌ها استفاده کند. فرض کنید که کالاهای مصرفی Unilever می­خواهد فروش دو برند غیر­مرکزی یعنی، Tigi در مراقبت از مو و Degress در دئودورانت را در بازار ایالات متحده مقایسه کند. با استفاده از نقشه­‌های C-D می­توان مقدار منابع بازاریابی را برای تخصیص به هر برند (پس از کنترل اندازه طبقه‌­ها و هزینه‌­های تبلیغاتی) و دستیابی به یک هدف مشخص برآورد کرد، مثلاً افزایش مشخصی در مرکزیت که باعث افزایش خاصی در حجم فروش می­‌شود. نقشه C-D نه تنها Unilever را در تهیه و استاندارد­سازی منطقی برای تخصیص بودجه در میان برندها کمک می­‌کند، بلکه همچنین به شرکت اجازه دهد تا از طریق اندازه­‌گیری میزان حرکت برند بر روی نقشه بررسی کند که چقدر پول‌های بازاریابی توسط تیم‌های برند به طور مؤثر به کار گرفته شده است.

مدیریت برندهای جهانی

     بسیاری از شرکت­‌هایی که تلاش می‌­کنند تا برندهای جهانی را به صورت استاندارد مدیریت کنند، خود را با تفاوت‌های موجود در بازار درمانده می‌­یابند. نقشه­‌های C-D راهی برای تجسم تفاوت در ادراک مصرف­‌کنندگان و عملکرد در کل بازار را ارائه می­‌دهند. Chevrolet و Tide را در نظر بگیرید. هر دو برند در ایالات متحده بسیار مرکزی هستند، اما در بازارهای نوظهوری مانند هند، دارای نمره نسبتاً کمی در مرکزیت و تمایز می­‌باشند. توانایی ارزیابی این تفاوت­‌ها در سه سطح مفید است. اول، شرکت را در تعیین اهداف عملکرد واقعی برای یک برند جهانی در سراسر بازارهای جغرافیایی کمک می­‌کند. ثانیاً، به توضیح تفاوت­ها در عملکرد بین المللی کمک می‌­نماید. و در نهایت، به مدیران جهانی کمک می­‌کند تا در مورد استاندارد­سازی برند در مقابل بومی­‌سازی تصمیم‌­گیری کنند.

بررسی و تجزیه و تحلیل نتایج

     مدیران اغلب تلاش می­‌کنند تا تأثیر تلاش­‌های بازاریابی خود را بر روی ادراک مصرف­‌کنندگان بسنجند. دو بعدی که نقشه C-D نشان می­‌دهد یعنی ، مرکزیت و تمایز توسط همه برندها به اشتراک گذاشته شده و در طول زمان مرتبط باقی می­‌مانند. با ترسیم مکرر نمودار تغییرات موقعیتی که از ابتکارات بازاریابی به دست می آید، بازاریابان باید بتوانند بسنجند که چگونه فعالیت­‌های آنها (و رقبایشان) ادراک مصرف­‌کنندگان را تحت تاثیر قرار می‌­دهد.

     به عنوان مثال، شرکت­‌ها باید شکستن قیمت­‌گذاری (مانند کاهش هزینه‌­های کارگزاری تجارت الکترونیک (E-Trade)) یا کمپین­‌های تبلیغاتی متمرکز (کمپین “من یک Mac هستم… من یک PC هستم” شرکت اپل) را به حرکت برندها بر روی نقشه C-D پیوند دهند تا در مورد محرک‌های ادارک مصرف­‌کننده و عملکرد برند بینش ایجاد ­کنند. هر چه بیشتر نقشه برداری­‌های مکرر انجام شود، به ویژه در طبقه‌هایی که نوآوری و چرخه بازار زیاد است، تصویر واضح‌تری را نشان خواهد داد.

     ربعی که یک برند بر روی نقشه C-D اشغال می­‌کند نشان‌­دهنده استراتژی شرکت، قابلیت‌­ها و ماهیت بازار است، اما این موقعیت غیر­قابل تغییر نیست. شرکت‌­ها ممکن است به دلایل معتبری مانند بهره‌­برداری از قلمرو خلوت‌­تر و یا رشد فروش مکان برند را جابجا کنند. برندهای مرسوم ممکن است به دنبال این باشند که برای بدست آوردن و افزایش سهم بازار در ذهن مصرف­‌کنندگان مرکزی­‌تر شوند، مانند کاری که تسلا انجام می­‌دهد. برندهای پیرامونی مانند KIA نیز ممکن است فرصت‌هایی برای تبدیل شدن به برند مرسوم داشته باشند.

با اجازه دادن به شرکت برای ارزیابی موقعیت استراتژیک برند، ارزیابی ریسک­‌ها و پاداش­‌های تغییر و جابجایی آن و نظارت بر پیشرفت در طول مسیر، نقشه‌­های C-D می­‌تواند این اطمینان را بدهد که سرمایه‌­گذاری موفقیت­ آمیز خواهد بود.

ارتباط با ما

آدرس: تهران، بزرگراه همت غرب، ابتدای بلوار کوهسار، بن بست گل، پلاک 1، طبقه سوم، واحد 5

پست الکترونیک: info@imcs.institute

تلفن: 44355227-021

آپارات   لینکدین   اینستاگرام

استراتژی‌های منابع انسانی

استراتژی‌های منابع انسانی

به قلم : تیم تحریریه

چکیده:

سازمان‌‌‌های متعالی ماموریت و آرمان خود را از طریق ایجاد و تدوین استراتژی سازمانی و متمرکز بر منافع ذینفعان به اجرا در ‌می‌آورند این سازمان‌‌‌ها به گونه‌ای به کارکنان خود توجه کرده، ارتباط برقرار ساخته و آن‌‌‌ها را مورد تشویق وتقدیر قرار ‌می‌دهند که در آن‌‌‌ها انگیزه و تعهد برای استفاده از مهارت و دانش ایشان در جهت منافع سازمانی ایجاد شود. در استراتژی این سازمان‌‌‌ها ، هدف ‌‌‌ها و برنامه‌‌‌‌های بلندمدت سازمان تعیین ‌می‌شود که سازمان بر اساس آن ‌می‌کوشد منابع مورد نیاز را بدست آورد و آن‌‌‌ها را به کار گیرد تا بتواند بدین وسیله برتری رقابتی خود را در بازار حفظ نماید. در میان طراحی استراتژی‌‌‌‌های سازمان، فرآیند طراحی استراتژی منابع انسانی به عنوان فرآیندی شناخته ‌می‌شود که بسیار وابسته به فرآیند طراحی استراتژی‌‌‌‌های سازمانی است. استراتژی منابع انسانی، هم ‌می‌تواند بر استراتژی سازمان تاثیر بگذارد و هم از آن متاثر گردد. در واقع، استراتژی‌‌‌‌های منابع انسانی منبعث از استراتژی‌‌‌‌های سازمان محسوب می‌گردند.

استراتژی منابع انسانی

امروزه، استراتژی منابع انسانی به مثابه رکن اساسی بهبود عملکرد سازمان شناخته می‌شود و پرداختن به آن، برای افزایش اثربخشی و کارآیی فعالیت‌های مدیریت و توسعه منابع انسانی سازمان‌هایی که در سطحی مناسب از بلوغ در این حوزه دست یافته‌اند، امری ضروری است. هدف از تدوین و اجرای استراتژی منابع انسانی، مرتبط ساختن سیاست‌ها و روش‌های منابع انسانی با هدف‌های استراتژیک منابع انسانی است. منابع انسانی باید با برنامه ریزی استراتژیک و چارچوب عملیاتی سازمان یکپارچه شود، پس ضروری است منابع انسانی نه تنها در جهت گیری استراتژیک سازمان بلکه در برنامه ریزی عملیاتی اش به طور فعال مشارکت نماید.

استراتژی سازمان

برای تدوین استراتژی سازمان بایستی مدلی را تعریف کرد. مدل‌های استراتژیک از ابعاد مختلف توسط دانشمندان مدیریت تدوین و ارائه گردیده است. این مدل‌ها هر کدام به تناسب شرایط و مقتضیات و دیدگاه محقق مربوطه ابعادی از برنامه ریزی استراتژیک را در نظر گرفته‌اند. استراتژی‌ها و سیاست‌های سازمان ارتباط بسیار نزدیکی با یکدیگر دارند و بستر، چارچوب، قلمرو و تدوین برنامه‌ها و پروژه‌های عملیاتی را تعیین کرده، بر تمام حیطه‌های اداره یک سازمان و قلمرو مدیریت تاثیرمی گذارند. اگر چه استراتژی به شیوه‌های مختلف تعریف و تجزیه و تحلیل می‌شود و برای برنامه‌ریزی مورد استفاده قرار می‌گیرد، اما به طور کلی استراتژی به فرآیند تعیین ماموریت، مقاصد و هدف‌های اساسی و بلند مدت سازمان و پذیرش جریان اقدامات و تخصیص منابع ضروری برای دستیابی به هدف‌های سازمان میپردازد.

سازمان‌های  متعالی

سازمان‌های  متعالی، ماموریت و چشم انداز خود را از طریق توسعه یک استراتژی متمرکز بر ذینفعان به اجرا در ‌می‌‌آورند. خطمشی‌ها، برنامه‌ها، اهداف و فرآیندها برای تحقق استراتژی، توسعه یافته و جاری ‌می‌‌شوند. در سازمان‌های متعالی به کارکنان ارج نهاده ‌می‌شود و فرهنگی را ایجاد ‌می‌کنند که دستیابی به اهداف سازمانی و شخصی ‌میسر شود. آنها قابلیت‌های  کارکنان خود را توسعه داده و عدالت و برابری را ترویج ‌می‌دهند. این سازمان‌ها با کارکنان خود به گونه‌ای ارتباط برقرار کرده و ایشان را مورد تشویق، قدردانی و مراقبت قرار ‌می‌دهند که آنها را برانگیزانند، در آنها تعهد ایجاد کرده و قادرشان سازند تا از مهارت‌ها و دانش خود در راستای منافع سازمان استفاده کنند. سازمان‌های  متعالی استراتژی منابع انسانی خود را متناسب با مقتضیات درونی و محیطی سازمان به گونه ای طراحی و مستقر ‌می‌ کنند تا سیاست ها، برنامه ها و فعالیت‌های  حوزه مدیریت منابع انسانی در راستای تحقق چشم انداز، اهداف و استراتژی‌های محوری سازمان ‌می‌ باشد. در این سازمان‌ها:

  • استراتژی منابع انسانی همسو با ماموریت و اهداف استراتژیک سازمان تا سطح استراتژی‌های کارکردی طراحی و تدوین ‌می‌ شود.
  • استراتژی منابع انسانی از طریق تعیین اهداف بلند مدت و کوتاه مدت و برنامه‌های عملیاتی مناسب بطور اثربخش استقرار ‌می‌ یابد.
  • از روش‌های مناسب به منظور اطمینام از آگاهی و درک استراتژی منابع انسانی توسط مدیران و کارکنان و همچنین حفظ و ارتقاء تعهد و انگیزه آنان برای استقرار آن استفاده ‌می‌‌شود.

تدوین و استقرار استراتژی منابع انسانی در سازمان‌های  متعالی : درسازمان‌های  متعالی برای تدوین و استقرار استراتژی منابع انسانی باید معیار‌های زیر را مد نظر قرار دهیم:

  • شناخت و لحاظ کردن نیاز‌های حال و آتی ذینفعان در طراحی استراتژی منابع انسانی.
  • طراحی و تدوین استراتژی منابع انسانی در راستای حمایت و تحقق استراتژی سازمان
  • در نظر گرفتن مقتضیات درونی و محیطی سازمان در طراحی استراتژی منابع انسانی
  • تدوین استراتژی‌های کارکردی حوزه منابع انسانی مبتنی بر استراتژی منابع انسانی
  • طراحی و استفاده از روش‌های متنوع جهت مشارکت مدیران در فرآیند طراحی و تحقق استراتژی منابع انسانی
  • توسعه و خلاقیت و نوآوری در طراحی و استقرار استراتژی منابع انسانی و زیر سیستم‌های مدیریت منابع انسانی
  • تدوین اهداف بلند مدت و کوتاه مدت منابع انسانی برای تحقق استراتژی منابع انسانی
  • تدوین برنامه‌های عملیاتی منابع انسانی برای تحقق اهداف منابع انسانی
  • شناسایی، برنامه ریزی و مدیریت منابع مورد نیاز اعم از مالی، انسانی و… برای تحقق استراتژی، اهداف و برنامه‌های منابع انسانی
  • تعیین شاخص‌های کمی‌ و کیفی برای دستیابی به اهداف منابع انسانی.
  • تدوین شاخص‌های سنجش ‌میزان تحقق و اثربخشی استراتژی و فرآیند‌های منابع انسانی و تحلیل آن‌ها.
  • اطلاع رسانی و آگاه سازی مدیران و کارکنان از استراتژی منابع انسانی و استراتژی های کارکردی و نتایج حاصل از اجرای آن‌ها
  • آموزش و توانمند سازی مدیران و کارکنان برای ایجاد درک مشترک از استراتژی های کارکردی و کمک به استقرار استراتژی منابع انسانی
  • استفاده از روش های متنوع برای حفظ و ارتقاء تعهد و انگیزه مدیران و کارکنان در تحقق استراتژی منابع انسانی.

نقش استراتژی های منابع انسانی و ارتباط آن با استراتژی سازمان :

به طور کلی استراتژی منابع انسانی، در فضایی تعاملی شکل می‌گیرد. تعامل میان رویکردهای بالا به پائین، و پائین به بالا در تدوین استراتژی از یک سو و تعامل میان رویکردهای مبتنی بر توانمندی‌ها و مبتنی بر بهره مندی از فرصت‌های محیطی از سوی دیگر، فضای کلی شکل گیری استراتژی منابع انسانی را تشکیل می دهد. تعامل میان رویکردهای بالا به پائین و پائین به بالا، ناظر به این موضوع است که لازمه شکل گیری استراتژی‌های اثربخش منابع انسانی، مشارکت مدیران منابع انسانی در کنار مدیران ارشد سازمان در تنظیم و تدوین استراتژی‌های منابع انسانی است. چنین فضای همکاری، سبب آگاهی همه سطوح از الزامات مربوط به جهت‌گیری‌های استراتژیک سازمان و ویژگی‌ها و اقتضائات منابع انسانی سازمان شده، در نتیجه تبیین اثربخش استراتژی‌های منابع انسانی را امکان پذیر می‌سازد. رویکرد بالا به پائین بدین موضوع اشاره می‌کند که استراتژی منابع انسانی باید از استراتژی سازمان نشات گرفته، انطباق عمودی بین آنها مشاهده شود. به بیان دیگر، استراتژی منابع انسانی باید جزئی از استراتژی سازمان باشد، به گونه‌ای که از اجرای آن حمایت کند. پس از مشخص شدن استراتژی‌های سازمان که با توجه به چشم‌انداز، مأموریت، ارزش‌های سازمان و با بررسی محیط داخلی و خارجی آن به دست می‌آید، استراتژی‌های کلان منابع انسانی تدوین می‌شوند. تدوین این استراتژی‌ها نیز مستلزم بررسی عوامل محیطی، با تمرکز بر عوامل مرتبط با نیروی انسانی سازمان است. هر یک از عوامل داخلی و خارجی، نقشی کلیدی در تعیین استراتژی‌های منابع انسانی سازمان ایفا می‌کنند. تغییر در هر یک از این عوامل می‌تواند باعث ایجاد دگرگونی‌هایی اساسی در جهت‌گیری‌های منابع انسانی سازمان می شود. بنابراین بررسی مستمر این عوامل به منظور اتخاذ استراتژی‌ها و سیاست‌های درست منابع انسانی سازمان، کاملاً ضروری است. به دلیل افزایش اهمیت سرمایه انسانی در اثر بخشی سازمانی ، منابع انسانی می تواند نقش کلیدی در تدوین و اجرای استراتژی سازمان داشته باشد. منابع انسانی برای ایفای نقش استراتژیک خود در سازمان باید توانایی اندازه گیری تاثیر تصمیمات سرمایه انسانی را بر سازمان و همچنین تاثیر تصمیمات سازمان بر سرمایه انسانی را مد نظر قرار دهد، در سازمان‌های امروز دیگر قابل پذیرش نیست که طرح های استراتژیک را بدون توجه به همه جنبه های کارکنان یا کمک بالقوه کارکنان به اقدامات استراتژیک سازمانی، تدوین کنند. جامعه نو ظهور منابع انسانی، متشکل از افرادی است که در سراسر سازمان از رویه های منابع انسانی برای ایجاد و یکپارچه سازی قابلیت‌های سازمانی، که خلق کننده ارزش سازمان هستند، استفاده می کنند.

نقش استراتژیک منابع انسانی بر همسو سازی استراتژی ها و رویه های منابع انسانی با استراتژی سازمان تمرکز دارد، به  منظور ایفاء این نقش، واحد منابع انسانی سعی می‌کند برای تضمین اجرای استراتژی‌های سازمان، شریک استراتژیک شود و با انجام این نقش، ظرفیت سازمان را برای اجرای استراتژی‌ها افزایش می دهند. تبدیل استراتژی سازمان به رویه‌های منابع انسانی به سه طریق به کسب وکار کمک می کند:

اول ) کسب وکار می تواند در برابر تغییر انعطاف پذیرشود.

دوم) اینکه، سازمان می تواند تقاضاهای مشتری را بهتر تامین کند.

سوم) سازمان می تواند عملکرد مالی را ازطریق اجرای موثرتر استراتژی محقق کند.

نتیجه قابل رویت مدیریت استراتژیک منابع انسانی، اجرای استراتژی است. رویه های منابع انسانی به تحقق اهداف سازمان که جزئی از استراتژی سازمان می‌باشد کمک می کند. منابع انسانی زمانی جزء شرکای استراتژیک می‌شوند که در فرآیند تعریف استراتژی سازمان مشارکت کرده و استراتژی را تبدیل به برنامه‌های عملیاتی کنند و رویه‌های منابع انسانی را با استراتژی سازمان همسو نمایند. اقدام مهم مدیر استراتژیک منابع انسانی تبدیل استراتژی سازمان به اولویت‌های منابع انسانی است. فرآیندی که به شناسایی الویت‌های منابع نامیده می شود، که عبارت است از فرآیند ارزیابی سازمان به منظور  انسانی کمک می‌کند، آسیب شناسی سازمانی تعیین نقاط قوت و ضعف سازمانی. در نهایت این امر مسلم می شود که همسوسازی استراتژی‌های منابع انسانی با استراتژی‌های سازمان باعث بهره‌برداری اثربخش از منابع انسانی سازمان می‌شود. کارکرد دیگر این همسوسازی، ایجاد ارتباط و هماهنگی میان سیاست‌ها و فعالیت‌های منابع انسانی و استراتژی‌های سازمان است. در واقع وجود این ارتباط و هماهنگی از یک سو موجب تطبیق منابع انسانی با تحولات سازمانی شده، از سوی دیگر اجرای استراتژی‌های سازمان را امکانپذیر ساخته واقدامات لازم برای تامین نیازمندی‌های اجرایی آن را در همه سطوح سازمان فراهم می‌سازد.

ارتباط با ما

آدرس: تهران، بزرگراه همت غرب، ابتدای بلوار کوهسار، بن بست گل، پلاک 1، طبقه سوم، واحد 5

پست الکترونیک: info@imcs.institute

تلفن: 44355227-021

آپارات   لینکدین   اینستاگرام

استراتژی منابع انسانی

استراتژی منابع انسانی

به قلم : تیم تحریریه

چکیده:

استراتژی منابع انسانی،  الگویی از تصمیماتی است که به سیاست‌ها و رویه‌های متعلق به منابع انسانی می‌پردازد و به آن نیاز دارد. با این تعریف،  استراتژی منابع انسانی را می‌توان یک نتیجه (نتیجه حاصل از موجودیت سازمان) دانست. هدف از تدوین و اجرای استراتژی منابع انسانی،  مرتبط ساختن سیاست‌ها و روش‌های منابع انسانی با هدف‌های استراتژیک منابع انسانی است.

استراتژی منابع انسانی،  الگویی از تصمیماتی است که به سیاست‌ها و رویه‌های متعلق به منابع انسانی می‌پردازد و به آن نیاز دارد. با این تعریف،  استراتژی منابع انسانی را می‌توان یک نتیجه (نتیجه حاصل از موجودیت سازمان) دانست. هدف از تدوین و اجرای استراتژی منابع انسانی،  مرتبط ساختن سیاست‌ها و روش‌های منابع انسانی با هدف‌های استراتژیک منابع انسانی است.
دو فرض اصلی به صورت تلویحی یا ضمنی در این فرض گنجانده شده اند:
نخست،  فرض می‌کنیم که باید همه توجه به سیستم منابع انسانی معطوف شود و نه به وظیفه منابع انسانی. سیستم منابع انسانی یکی از چندین سیستم سازمانی(برای مثال، سیستم امور مالی، سیستم بازاریابی) است که در تدوین استراتژی‌های کل سازمان،  هریک از آنها نقشی را ایفا می‌کند و هریک دارای زیر مجموعه‌ها یا سیستم‌های ویژه است که نقشی خاص خود دارد. در مورد منابع انسانی،  این زیر مجموعه‌ها یا سیستم‌های فرعی بر فرآیند گزینش، توسعه،  ارزیابی،  تعیین پاداش و روابط کارگری متمرکز می‌شود. 
دوم،  فرض می‌کنیم که بدون توجه به سیاست‌های درون سازمانی و محیطی و بدون توجه به شرایط اقتضایی نمی‌توان ماهیت استراتژی منابع انسانی را درک کرد. در نتیجه متوجه این واقعیت می‌شویم که احتمالا باید بین استراتژی منابع انسانی که به صورت بخشی یا جزئئ از سازمان درآمده است؛ و استراتژی که از موجودیت سازمان پدیدار می‌گردد فرق قائل شد. فرض مزبور بر اساس این دیدگاه قرار دارد که به ندرت امکان دارد استراتژی نتیجه یک فرآیند بخردانه و آشکاری باشد که مسیر از راس به قاعده را (هر سازمان)بپیماید. بلکه این استراتژی در سایه مذاکره‌هایی به وجود می‌آید که به وسیله شگردهای سیاسی گروه‌های ذی نفع و نهادهایی پدیدار می‌گردد که تحت تاثیر نتیجه‌های حاصل از فرآیند استراتژیک تصمیم گیری قرار می‌گیرد 
چالشی در کل مدیریت و به طور خاص در مباحث منابع انسانی به نام مساله هماهنگی پدیدار می‌شود که ایجاد آن یکی از اهداف اساسی در مدیریت استراتژیک به طور عام و مدیریت استراتژیک منابع انسانی به طور خاص را شکل می‌دهد. 
ایده هماهنگی یا یکپارچگی استراتژیک که گاهی از آن با نام ” مدل سازگار کننده ” یاد می‌کنند،  محور مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی است. یکپارچگی استراتژیک برای ایجاد هم خوانی بین استراتژی منابع انسانی و استراتژی شرکت ضروری است زیرا این دو استراتژی مکمل یکدیگرند و هدف آنها ایجاد هماهنگی استراتژیک و همگونی بین اهداف مدیریت منابع انسانی و اهداف شرکت است.
در واقع فرآیند تدوین و اجرای استراتژی منابع انسانی به منظور مرتبط ساختن سیاست‌ها و روش‌های منابع انسانی با هدف‌های استراتژیک سازمان است. بنابراین،  اگر مدیریت استراتژیک منابع انسانی فرآیندی است که سازمان می‌خواهد بدان وسیله بین سرمایه انسانی،  اجتماعی و هوشی اعضا با نیازهای استراتژیک سازمان ارتباط برقرار کند،  در آن صورت استراتژی منابع انسانی که جزئی یا بخشی از سازمان است نقشه راهی می‌شود که رهبران سازمانی برای حفظ این رابطه از آن استفاده می‌کنند.
در رشته استراتژی سازمان نگرش تدوین استراتژی یکی از بحث‌های اصلی را تشکیل می‌دهد. در خصوص متدولوژی‌های تدوین استراتژی باید اذعان داشت که در واقع روشی استاندارد برای تدوین استراتژی‌های منابع انسانی وجود ندارد. علاوه بر این،  فرآیند تدوین استراتژی منابع انسانی اغلب به اندازه خود محتوای استراتژی دارای اهمیت است؛ زیرا از طریق کار روی مسائل استراتژیک و برجسته کردن موارد اختلاف،  عقاید جدیدی ظهور می‌کند که در نهایت به توافق بر سر آرمان‌های سازمان می‌انجامد.
در این بحث دو نگرش عمده مطرح اند: نگرش برنامه ریزی عقلایی (بخردانه) و نگرش فزاینده (گام به گام)
بر اساس نگرش برنامه ریزی بخردانه استراتژی بر مبنای فرآیندهای رسمی‌و تصمیم گیری عقلایی تدوین می‌شوند (یا دست کم باید بدین گونه تدوین شوند).
بر اساس نگرش فزاینده،  فرآیند تدوین استراتژی تا حد زیادی جنبه غیررسمی‌و بر اساس روابط سیاسی درون و برون سازمانی قرار دارد. این فرآیند پراکنده و تا حد زیادی،  مبتنی بر شانس است.
از اواخر دهه ۱۹۸۰،  مدل‌هایی با نگرش فزاینده یا گام به گام مطرح شده اند که در فرآیند تدوین استراتژی منابع انسانی،  به نقش عوامل سیاسی و نهادی درون و بیرون سازمان بسیار بیشتر از محاسبات و عوامل کمی‌و فنی،  توجه نشان می‌دهند. این مدل‌ها همچنین،  توانستند الگوهای استراتژیک منابع انسانی را بدون وجود استراتژی سازمان،  ارائه کنند ؛ چرا که عناصر تصمیم گیری در آنها شامل عوامل ویژه مربوط به مدیریت منابع انسانی ( یعنی بازار کار و نحوه کنترل ) است.
پیتر بامبرگر و لن مشولم ( ۲۰۰۰ )،  با استفاده از منطق جذاب پژوهش ترکیبی و ادغام مدل‌های مبتنی بر کنترل کارکنان و مدل‌های مبتنی بر بازار،  استفاده از نقاط مرجع استراتژیک(SRPs) را برای تدوین استراتژی منابع انسانی پیشنهاد کردند.
الگوی پیشنهادی با تکیه بر نقاط مرجع استراتژیک و توجه به دو متغیر اصلی
  • میزان توجه و تکیه بر بازار کار داخلی یا بازار کار خارجی(SRP1)
  • کمیت و کیفیت کنترل بر فرآیند نیروی کار یا محصول نیروی کار(SRP2)
چهارگونه استراتژی اصلی به نام‌های استراتژی پدرانه،  استراتژی متعهدانه، استراتژی ثانویه و استراتژی پیمانکارانه را معرفی می‌کند. مدل یکپارچه تدوین استراتژی منابع انسانی در شکل زیر نمایش داده شده است.
 استراتژی ثانویه
این استراتژی برای مشاغل ساده،  تکراری و استاندارد پذیر،  مناسب است که نیروی کار مورد نیاز برای آنها به میزان کافی در بازار کار بیرون از شرکت موجود بوده و ضرورتی به پرورش و نگهداری این کارکنان وجود ندارد.
استراتژی پدرانه
این استراتژی نیز برای مشاغل ساده،  تکراری و استاندارد پذیر به کار گرفته می‌شود با این تفاوت که مدیریت شرکت،  تمایل به نگهداری و ارتقای کارکنان موجود و هماهنگ کردن آنها با فرهنگ سازمانی شرکت دارد.
استراتژی پیمانکارانه
این استراتژی برای آن دسته از مشاغل پیچیده و تخصصی مناسب است که استخدام دائمی‌و رسمی‌کارشناسان مربوط برای شرکت مستلزم هزینه بالایی است. چرا که شرکت به این نوع مشاغل در مقاطعی کوتاه و به صورت موقت نیاز دارد. از این رو،  این کارشناسان معمولا با مبالغی بالا،  صرفا برای مشاوره و یا انجام قسمتی از یک پروژه دعوت به همکاری می‌شوند.
استراتژی متعهدانه
این استراتژی نیز برای مشاغل پیچیده و تخصصی مورد استفاده قرار می‌گیرد با این تفاوت که کارشناسان فعال در این مشاغل،  به طور دائم مورد نیاز شرکت هستند و از آنجا که آنها در بسیاری موارد به شبکه پیچیده تولید و دانش خاص مورد نیاز شرکت تسلط دارند،  جایگزینی آنها به راحتی امکان پذیر نیست. بنابراین،  لازم است رویکردی موثر به بازار کار درون سازمان داشت.
خروجی تدوین استراتژی منابع انسانی به ما کمک می‌کند که بتوانیم در هر کدام از زیرسیستم‌های منابع انسانی نظیر جذب، آموزش،  ارزیابی عملکرد،  پرداخت و پاداش، روابط با کارکنان و… چه رویه‌هایی را می‌بایست در پیش بگیریم.  

ارتباط با ما

آدرس: تهران، بزرگراه همت غرب، ابتدای بلوار کوهسار، بن بست گل، پلاک 1، طبقه سوم، واحد 5

پست الکترونیک: info@imcs.institute

تلفن: 44355227-021

آپارات   لینکدین   اینستاگرام