استراتژی‌های عمومی پورتر

[et_pb_section fb_built=”1″ _builder_version=”3.22″][et_pb_row custom_padding=”15px||15px||true” custom_margin=”15px||15px||true|true” _builder_version=”3.22″ border_width_top=”2px” border_color_top=”#293e98″ border_width_bottom=”2px” border_color_bottom=”#293e98″ module_alignment=”center”][et_pb_column type=”1_4″ _builder_version=”3.19.11″][et_pb_button button_url=”http://imcs.institute/%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B4%D9%86%D8%A7%D9%85%D9%87-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88-%DA%A9%D8%A7%D8%B1/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%B9%D9%85%D9%88%D9%85%DB%8C/” button_text=”مقالات مدیریت عمومی” _builder_version=”3.19.11″ custom_button=”on” button_text_size=”20px” button_text_color=”#ffffff” button_bg_color=”#293e98″ button_border_radius=”16px” button_font=”entearzohour B3||||||||” button_use_icon=”off” button_text_size_tablet=”18px” button_text_size_phone=”16px” button_text_size_last_edited=”on|phone” custom_padding=”10px||10px||true”][/et_pb_button][/et_pb_column][et_pb_column type=”1_4″ _builder_version=”3.19.11″][et_pb_button button_url=”http://imcs.institute/%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B4%D9%86%D8%A7%D9%85%D9%87-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88-%DA%A9%D8%A7%D8%B1/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D9%85%D9%86%D8%A7%D8%A8%D8%B9-%D8%A7%D9%86%D8%B3%D8%A7%D9%86%DB%8C/” button_text=”مقالات مدیریت منابع انسانی” _builder_version=”3.19.11″ custom_button=”on” button_text_size=”20px” button_text_color=”#ffffff” button_bg_color=”#293e98″ button_border_radius=”16px” button_font=”entearzohour B3||||||||” button_use_icon=”off” button_text_size_tablet=”18px” button_text_size_phone=”16px” button_text_size_last_edited=”on|phone” custom_padding=”10px||10px||true”][/et_pb_button][/et_pb_column][et_pb_column type=”1_4″ _builder_version=”3.19.11″][et_pb_button button_url=”http://imcs.institute/%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B4%D9%86%D8%A7%D9%85%D9%87-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88-%DA%A9%D8%A7%D8%B1/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C%DA%A9/” button_text=”مقالات مدیریت استراتژیک” _builder_version=”3.19.11″ custom_button=”on” button_text_size=”20px” button_text_color=”#ffffff” button_bg_color=”#293e98″ button_border_radius=”16px” button_font=”entearzohour B3||||||||” button_use_icon=”off” button_text_size_tablet=”18px” button_text_size_phone=”16px” button_text_size_last_edited=”on|phone” custom_padding=”10px||10px||true”][/et_pb_button][/et_pb_column][et_pb_column type=”1_4″ _builder_version=”3.19.11″][et_pb_button button_url=”http://imcs.institute/%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B4%D9%86%D8%A7%D9%85%D9%87-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88-%DA%A9%D8%A7%D8%B1/%D9%85%D8%A7%D8%B1%DA%A9%D8%AA%DB%8C%D9%86%DA%AF%D8%8C-%D8%A8%D8%B1%D9%86%D8%AF%DB%8C%D9%86%DA%AF-%D9%88-%D8%AA%D8%A8%D9%84%DB%8C%D8%BA%D8%A7%D8%AA/” button_text=”مارکتینگ، برندینگ و تبلیغات” _builder_version=”3.19.11″ custom_button=”on” button_text_size=”20px” button_text_color=”#ffffff” button_bg_color=”#293e98″ button_border_radius=”16px” button_font=”entearzohour B3||||||||” button_use_icon=”off” button_text_size_tablet=”18px” button_text_size_phone=”16px” button_text_size_last_edited=”on|phone” custom_padding=”10px||10px||true”][/et_pb_button][/et_pb_column][/et_pb_row][et_pb_row _builder_version=”3.22″ module_alignment=”center” use_custom_width=”on” width_unit=”off”][et_pb_column type=”4_4″ _builder_version=”3.19.11″][et_pb_text _builder_version=”3.19.11″ text_font=”irlotus|700|||||||” text_text_color=”#000000″ text_font_size=”26px” text_font_size_tablet=”24px” text_font_size_phone=”22px” text_font_size_last_edited=”on|phone” text_line_height=”1em” ul_font=”||||||||” ul_line_height=”1.6em” border_color_top=”#293e98″ border_width_bottom=”2px” border_color_bottom=”#293e98″ max_width=”99%” module_alignment=”center” custom_padding=”30px|60px|30px|60px|true|true” custom_padding_tablet=”|60px|30px|60px” custom_padding_phone=”0px|60px|30px|60px” custom_padding_last_edited=”on|phone”]

به قلم : نرگس سیدین

[/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=”3.19.11″ text_font=”irlotus|700|||||||” text_text_color=”#000000″ text_font_size=”30px” text_font_size_tablet=”26px” text_font_size_phone=”22px” text_font_size_last_edited=”on|phone” text_line_height=”1em” ul_font=”||||||||” ul_line_height=”1.6em” max_width=”99%” module_alignment=”center” custom_padding=”30px|60px|30px|60px|true|true” custom_padding_tablet=”|60px|30px|60px” custom_padding_phone=”0px|60px|30px|60px” custom_padding_last_edited=”on|phone”]

چکیده:

[/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=”3.22.1″ text_font=”irlotus|700|||||||” text_text_color=”#000000″ text_font_size_tablet=”20px” text_font_size_phone=”16px” text_font_size_last_edited=”on|tablet” text_line_height=”1.6em” ul_font=”||||||||” ul_line_height=”1.6em” max_width=”99%” module_alignment=”center” custom_padding=”30px|60px|30px|60px|true|true” custom_padding_tablet=”|60px|30px|60px” custom_padding_phone=”0px|60px|30px|60px” custom_padding_last_edited=”on|phone”]

فرآیند جهانی شدن، به وجود آمدن سازمان‌ تجارت جهانی و یکپارچگی بازارهای جهانی، پیشرفت‌های سریع و بنیادین تکنولوژیک، پیشرفت‌های جدید در زمینه‌ فناوری اطلاعات، افزایش تغییرات سریع در الگوهای مصرف و تقاضا، تبیین کنترل‌های آلودگی محیط زیست و حفظ منابع انرژی، کمبود منابع و هزینه‌های بالای آنها، چالش‌هایی هستند که بنگاه‌ها و صنایع مختلف در عرصه تجارت و فعالیت‌های اقتصادی با آن روبرو هستند و ادامه حیات آنها، منوط به تصمیم گیری درست و به موقع در برابر این تغییرات است.

[/et_pb_text][et_pb_image src=”http://imcs.institute/wp-content/uploads/2019/04/strategy.jpg” align=”center” _builder_version=”3.22.1″][/et_pb_image][et_pb_text _builder_version=”3.22.1″ text_font=”irlotus|700|||||||” text_text_color=”#000000″ text_font_size_tablet=”20px” text_font_size_phone=”16px” text_font_size_last_edited=”on|tablet” text_line_height=”1.6em” ul_font=”||||||||” ul_line_height=”1.6em” max_width=”99%” module_alignment=”center” custom_padding=”30px|60px|30px|60px|true|true” custom_padding_tablet=”|60px|30px|60px” custom_padding_phone=”0px|60px|30px|60px” custom_padding_last_edited=”on|phone” inline_fonts=”irlotus”]

درزمینه تجزیه و تحلیل وضع رقابتی، در دهه ۱۹۸۰، کتاب‌های مایکل پورتر دارای بیشترین خواننده بود. این کتاب‌ها عبارت بودند از : استراتژی‌های رقابتی، مزیت رقابتی. مزیت رقابتی ملتها که هر سه به وسیله شرکت انتشاراتی فری پرس به ترتیب در سالهای ۱۹۸۰،۱۹۸۵، ۱۹۸۹، منتشرشدند. از دیدگاه پورتر، استراتژی‌ها به سازمان این امکان را می‌دهد که از سه مبنای متفاوت از مزیت‌های رقابتی بهره گیرد. آنها عبارتند از :
۱. رهبری در هزینه‌ها
۲. متفاوت یا متمایز ساختن محصولات و خدمات
۳. سرانجام تمرکز نمودن همه توجه بر محصولات و خدماتی خاص
پورتر این سه مبنا را استراتژی‌های ژنریک یا عمومی‌می‌نامد.

در رهبری هزینه‌ها شرکت اقدام به تولید و عرضه محصولات استاندارد می‌کند که بهای تمام شده هر واحد برای مشتری ( کسی که نسبت به قیمت حساسیت دارد ) کاهش می‌یابد. مقصود از استراتژی متمایز ساختن محصول این است که محصولات و خدماتی عرضه شود که در صنعت مورد نظر به عنوان محصول یا خدمتی منحصر به فرد تلقی شوند و به مشتریانی عرضه شود که نسبت به قیمت حساسیت چندان زیادی نشان نمی‌دهند. مقصود از متمرکز کردن توجه بر محصولات و خدمات خاص این است که نیازهای . گروه‌های کوچکی از مصرف کنندگان تامین شود.

استراتژی‌هایی را که پورتر ارائه می‌کندد نیاز به ساختارهای سازمانی متفاوت، رویه‌های کنترل و سیستم‌های انگیزشی دارد. شرکت‌های بزرگتر که به منابع بیشتری دست دارند، از نظر رهبری در هزینه به رقابت می‌پردازند یا درصدد برمی‌آیند محصولات و خدماتی ویژه و متمایز از شرکت‌های رقیب عرضه نمایند، در حالیکه اغلب، شرکت‌های کوچکتر توجه خود را معطوف به محصولات و خدمات خاص می‌کنند. پورتر بر این نکته تاکید دارد که به هنگام به کارگیری این استراتژی‌ها برای ارزیابی ( مشارکت درفرصت‌ها ) به وسیله شرکت‌ها و واحدهای تجاری موجود و بالقوه از شیوه مبتنی بر تجزیه و تحلیل هزینه و منفعت استفاده شود.

مشارکت در فرصت‌ها و منابع چنین امکانی را به وجود می‌آورد که با استفاده از مزیت‌های رقابتی هزینه‌ها را کاهش داد یا محصولات و خدماتی متفاوت و متمایز تولید و عرضه کرد. پورتر، علاوه بر تشویق و ترغیب به مشارکت در فرصت‌ها بر این نکته تاکید می‌کند که شرکت‌ها برای بهره مند شدن از مزیت‌های رقابتی می‌توانند تخصص‌ها و مهارت‌ها را بین واحدهای تجاری مستقل ( به شیوه‌ای اثربخش ) مبادله نمایند.

استراتژی رهبری هزینه

یکی از دلایل اصلی برای اجرای استراتژی‌های یکپارچگی عمودی و یکپارچگی افقی این است که بتوان از نظر رهبری در هزینه‌ها به منافع و مزایایی دست یافت. ولی پدیده رهبری در هزینه‌ها را باید همگام با ( متمایز ساختن محصولات و خدمات ) به کار برد. بسیاری از عوامل هزینه بر جذابیت‌های نسبی استراتژی‌های عمومی‌(ژنریک) اثر می‌گذارند. آنها عبارتند از : صرفه جویی به مقیاس، منحنی‌های یادگیری و تجربه آموزی، درصد ظرفیت مورد استفاده و رابطه‌ای بین عرضه کنندگان مواد اولیه و توزیع کنندگان محصولات ساخته شده. هزینه‌های دیگری را که به هنگام انتخاب استراتژی‌ها باید مورد توجه قرار داد، عبارتند از توان بالقوه در سهیم شدن در هزینه‌ها و مهارتها یا دانش موجود در درون سازمان، هزینه‌های تحقیق و توسعه مربوط به تولید و عرضه محصولی جدید یا اصلاح محصولات موجود، هزینه‌های دستمزد، نرخ مالیات، هزینه انرژی و هزینه‌های حمل و نقل .

در موارد زیر شرکت می‌تواند، در یک صنعت، محصولاتی را با بهای تمام شده کمتر تولید و عرضه نماید: ۱. هنگامیکه برای محصولات متمایز مشتری چندان زیادی وجود نداشته باشد.

هنگامی‌که بازار متشکل از خریدارانی باشد که نسبت به قیمت حساسیت نشان می‌دهند.
هنگامی‌که مشتریان بین محصولات با نام‌ها و نشان‌های تجاری مختلف تفاوت چندان زیادی قائل نمی‌شوند.
هنگامی‌که تعداد زیادی خریدار با توان‌های بالقوه چانه زدن در بازار وجود داشته باشند.

هدف این است که محصولاتی با قیمت پایین تر از شرکت‌های رقیب به بازار عرضه کرد و بدان وسیله سهم بیشتری ازبازار را به دست آورد و آنگاه با بالا بردن فروش تلاش کرد شرکت‌های رقیب را به کلی از بازار خارج نمود .

معمولا اگر شرکتی استراتژی مبتنی بر (رهبری در هزینه‌ها) را به شیوه‌ای موفقیت آمیز به اجرا درآورد، این اقدام بر کل سازمان اثر می‌گذارد که در نتیجه شرکت مزبور دارای کارایی بسیار بالا، سربار پایین، ضایعات قابل تحمل، مقداری مزایای جنبی، دقت زیاد در دادن درخواست برای بودجه، حیطه نظارت گسترده تر، کاهش هزینه‌های نگهداری و سرانجام مشارکت گسترده کارکنان در تلاشهای مربوط به کنترل هزینه‌ها خواهد بود. برخی از خطرهای ناشی از اجرای استراتژی مبتنی بر ( رهبری در هزینه‌ها) این است که امکان دارد شرکت‌های رقیب از این استراتژی تقلید نمایند و در نتیجه کل سود یک صنعت خاص کاهش یابد، پیشرفت‌های فن آوری در آن صنعت موجب شود که استراتژی مزبور اثربخشی خود را از دست بدهد یا اینکه خریداران به ویژگی‌های دیگری به غیر از قیمت توجه نمایند. شرکت‌های زیر، از نظر اجرای استراتژی‌های مبتنی بر کاهش دادن هزینه‌ها و پیشرو شدن در این زمینه عبارتند از : وال مارت، بیک، مک دونالد، بلاک اند دکر، لینکلن الکتریک و بریگز و استراتن .

استراتژی‌های تمایز

استراتژی‌های تمایز در استراتژی‌های متفاوت درجات مختلفی از تمایز را به وجود می‌آورند. متمایز بودن محصول یا خدمت به این معنی نیست که بهره مند شدن از مزیت رقابتی تضمین گردد، به ویژه اگر محصولات استاندارد بتوانند به میزان زیادی نیازهای مشتریان را تامین کنند یا اگر شرکت‌های رقیب بتوانند از شرکتی که دارای ویژگی‌های متمایز است به سرعت تقلید نمایند. شرکت‌های رقیب نمی‌توانند به سرعت محصولات با دوام تولید و عرضه نمایند.

مقصود از عرضه موفقیت آمیز محصولات متمایز این است که شرکت مربوطه می‌تواند، از نظر عرضه محصول از انعطاف پذیری بیشتر برخوردار شود، برای سازشکاری با محیط در حال تغییر از توان بیشتری برخوردار است، هزینه‌های کمتری به مصرف می‌رساند، برای نگهداری دستگاهها هزینه‌های کمتری می‌نماید، آرامش بیشتری دارد و از ویژگی‌های بیشتری برخوردار است.استراتژی توسعه محصول نمونه‌ای است که شرکت بدان وسیله از مزیت حاصل از اجرای استراتژی مبتنی بر متمایز ساختن محصول برخوردار می‌شود.

تنها پس از مطالعه دقیق درباره نیازها و سلیقه‌های خریداران باید درصدد اجرای استراتژی مبتنی بر متمایز ساختن محصول یا خدمت برآمد که در این راستا باید با متمایز ساختن محصول، محصولی منحصر به فرد به بازار عرضه کرد که دارای ویژگی‌های مورد نظر مصرف کنندگان باشد. شرکتی که استراتژی تمایز را به شیوه‌ای موفقیت آمیز به اجرا درآورد می‌تواند قیمت محصول را نسبت به شرکت‌های رقیب بالاتر تعیین کند، زیرا به وفاداری مشتریان تکیه می‌کند و مشتریان شیفته ویژگی‌های متمایز و منحصر به فرد این نوع محصول خواهند شد. ویژگی‌های خاصی که می‌توانند یک محصول را ( مثلا خودرو را ) از محصولات شرکت‌های رقیب متمایز سازند عبارتند از : خدمات بسیار عالی که پس از فروش ارائه شود، در دسترس بودن قطعات یدکی، طراحی مهندسی، عملکرد خودرو، عمر مفید، مصرف بنزین در هر کیلومتر و راحت بودن به هنگام رانندگی .

خطر یا ریسک ناشی از کاربرد استراتژی تمایز این است که امکان دارد قیمت بسیار بالایی که برای آن تعیین می‌شود، از نظر مشتری، موجه نباشد. اگر چنین چیزی روی دهد، استراتژی رهبری در هزینه‌ها می‌تواند موجب شکست استراتژی مبتنی بر متمایز ساختن محصول گردد. خطر یا ریسک دیگری که از به کار گیری استراتژی تمایز وجود دارد، این است که امکان دارد شرکت‌های رقیب به شیوه‌های گوناگون نسخه دومی‌از همین محصول با همین ویژگیها تولید و عرضه کنند. بدین گونه شرکت‌ها باید درصدد دستیابی به منابع با دوام با ویژگی‌های منحصر به فرد باشند، به گونه‌ای که شرکت‌های رقیب نتوانند به سرعت و با هزینه اندکی به آنها دست یابند یا از آنها تقلید نمایند. شیوه‌های متداول که سازمان‌ها می‌توانند بدان وسیله استراتژی‌های تمایز را به شیوه‌ای موفقیت آمیز به اجرا درآورند این است که بین واحدهای تحقیق و توسعه و بازاریابی هماهنگی ایجاد کنند و برای جذب نیروهای خلاق و دانشمندان زبده تسهیلات ویژه فراهم آورند. شرکت‌های زیر توانسته اند استراتژی تمایز را به شیوه‌ای موفقیت آمیز به اجرا درآورند: دوپپر، جن – ایر، دلیمیتد، بی. ام. و، گرادی – وایت، رالف لارن، می‌تگ و کراس .

استراتژی‌های متمرکز

استراتژی مبتنی بر تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان هنگامی‌ موفق است که بخشی از صنعت دارای اندازه و وسعت کافی و از رشد بالقوه برخوردار باشد و سرانجام اینکه، این موفقیت، از نظر شرکت‌های عمده و رقیب، از اهمیت زیادی برخوردار نباشد. استراتژی‌هایی مانند رسوخ در بازار و توسعه بازار به گونه‌ای هستند که می‌توان به میزان زیادی از مزایای ناشی از تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان استفاده کرد. شرکت‌های بزرگ و آنهایی که در سطح متوسط قرار دارند تنها زمانی می‌توانند از استراتژی‌های مبتنی بر تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان استفاده کنند که این استراتژی را با استراتژی‌های مبتنی بررهبری در هزینه‌ها و متمایز ساختن محصول درهم آمیزند .در واقع، همه شرکت‌ها به گونه‌ای از استراتژی تمایز استفاده می‌کنند. از آنجا که تنها یک شرکت می‌تواند با کمترین هزینه محصولاتی بسیار متمایز از محصولات شرکت‌های رقیب ارائه نماید، در صنعت مربوطه، سایر شرکت‌ها باید برای متمایز ساختن محصول خود درصدد راههای دیگری برآیند.

استراتژی‌های مبتنی بر تمرکز بر . گروه‌های خاصی از مشتریان زمانی بسیار اثربخش خواهد بود که مشتریان دارای سلیقه‌های بسیار متمایز باشندو شرکت‌های رقیب درصدد دستیابی به همین بخش از بازار نباشند. شرکت‌هایی مانند میداس، رد لابستر، فدرال اکسپرس، اسپرینت، ام سی ای، کورس و شوین
استراتژی مبتنی بر تمرکز بر . گروه‌های خاصی از مشتریان را به اجرا درمی‌آورند.

خطرهای ناشی از اجرای استراتژی مبتنی بر تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان به شرح زیر است:

تعداد زیادی از شرکت‌های رقیب متوجه این واقعیت می‌شوند که شرکت توانسته است استراتژی مزبور را به شیوه‌ای موفقیت آمیز به اجرا درآورد و درصدد ارائه نسخه دومی ‌از همین استراتژی بر می‌آیند یا اینکه سلیقه مشتریان تغییر می‌کند و نسبت به ویژگی‌های محصول مزبور بی علاقه می‌شوند. سازمانی که از استراتژی مبتنی بر تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان استفاده می‌کند می‌کوشد خدمات خاصی را به بازاری محدود عرضه کند که این بازار می‌تواند به صورت منطقه جغرافیایی، بخش خاصی از مصرف کنندگان یک محصول یا . گروه‌های ویژه‌ای از مشتریان باشد (درحالیکه شرکت‌های رقیب در بازارهای گسترده تر فعالیت می‌کنند) .

زنجیره ارزش

از دیدگاه پورتر بهترین راه برای توصیف نوع فعالیتی که شرکت انجام می‌دهد این است که آن را بر حسب یک زنجیره ارزش وصف نمود و بر این اساس باید کل هزینه همه فعالیت‌هایی را که شرکت برای تولید و عرضه یک محصول یا خدمت به مصرف می‌رساند از کل درآمد کم کرد تا ارزش به دست آید.همه شرکت‌ها یا سازمان‌هایی که در یک صنعت به خصوص مشغول فعالیت هستند دارای یک زنجیره ارزش مشابه می‌باشند و آن دربرگیرنده فعالیت‌هایی است که در راه به دست آوردن مواد اولیه، طراحی محصول، ساختن تشکیلات و واحدهای تولیدی، بستن قراردادهای تعاونی و ارائه خدمات به مشتریان به عمل می‌آورند.

تا زمانی که کل درآمدها از کل هزینه‌های مربوط به تولید و ارائه خدمات و محصولات بیشتر شود، شرکت سودآور خواهد بود. شرکت‌ها نه تنها باید در راه درک ارزش زنجیره عملیات خود کوشش کنند، بلکه باید بکوشند زنجیره‌های ارزش شرکت‌های رقیب، عرضه کنندگان مواد اولیه و توزیع کنندگان محصولات را هم درک نمایند.

مزیت رقابتی کشورها

در سراسر دنیا، بسیاری از کشورها مانند برزیل از منابع طبیعی فراوانی بهره مندند، در حالیکه برخی دیگر، مانند مکزیک می‌توانند نیروی کار ارزان قیمت ارائه نمایند. برخی مانند ژاپن برای تحصیلات و آموزش تعهد بسیار زیادی دارند، در حالیکه برخی دیگر مانند ایالات متحده آمریکا دارای نوآوری و کارآفرینی می‌باشند. کشورها در نوع فعالیتی که می‌توانند انجام دهند ( آنچه را که می‌توانند عرضه کنند ) متفاوتند و شرکت‌ها هم به صورتی فزاینده عملیات زنجیره ارزشی خود را در بخش‌هایی از دنیا متمرکز می‌نمایند که بتوانند از نعمت‌های مختلف موجود در آن کشورها بهره مند گردند .
پورتر در آخرین کتاب خود ابراز می‌دارد برخی از کشورها نسبت به بقیه از وجود درصد بیشتری از شرکت‌های موفق ( درخاک خود ) بهره مندند .
برای مثال ایالات متحده آمریکا در زمینه فعالیت‌های تفریحی، ایتالیا در سنگ‌های ساختمانی و موزائیک، سوئد در کامیون، ژاپن در صنعت بانکداری، سوئیس در شیرینی جات و آلمان در صنعت خودرو.

پورتر این ویژگی‌ها را به حساب چهار عامل سرنوشت ساز گذاشت که عبارتند از :
۱– وجود توانائیهای بالقوه در زمینه‌های فنی محدود در یک کشور
۲– تقاضای بسیار زیاد برای نوع خاصی از محصول یا خدمت در یک کشور
۳– وجود صنایع پشتیبان در همان کشور
۴– وجود شرکت‌های رقیب بسیار سرسخت در همان کشور
برای مثال اغلب رقبای محلی موجب افزایش رشد شرکت‌های عرضه کننده مواد اولیه و توزیع کننده محصولات ساخته شده می‌شوند. سازمان‌ها باید در اجرای استراتژی‌هایی که موجب تقویت سازمان در راه سرمایه گذاری در زمینه توانایی‌های نسبی و بالقوه در کشورهای مختلف می‌شود از هیچ کوششی فروگذار نکنند. از دیدگاه پورتر، تفاوت نسبی بین کشورها باعث می‌شود که در زمینه مدیریت استراتژیک دیدگاههای زیر را تعمیم داد :
۱. از نظر رقابت، کاهش ارزش بد است.
۲. چشم پوشی در برابر نقض قوانین ضد انحصاری بد است.
۳. اغماض درباره بی توجهی به حفظ محیط زیست و نقض مقررات مربوطه بد است .
۴. حذف مقررات و قوانین دست و پا گیر خوب است .
۵. ترویج همکاری بین شرکت‌ها بد است.
۶. قراردادهای منظم بازاریابی بد است.
۷. افزایش قراردادهای دفاعی بد است .

[/et_pb_text][/et_pb_column][/et_pb_row][et_pb_row custom_padding=”50px|0px|50px|0px|false|false” _builder_version=”3.22″][et_pb_column type=”1_5″ _builder_version=”3.19.4″][/et_pb_column][et_pb_column type=”3_5″ _builder_version=”3.19.4″][et_pb_text _builder_version=”3.19.4″ text_font=”entearzohour B3||||||||” text_text_color=”#000000″ text_font_size=”48px” text_font_size_tablet=”42px” text_font_size_phone=”38px” text_font_size_last_edited=”on|tablet” border_color_right=”#49c3f1″ border_style_right=”dashed” border_color_left=”#49c3f1″ border_style_left=”dashed”]

ارتباط با ما

[/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=”3.22.1″ text_font=”irlotus|700|||||||” text_text_color=”#000000″ text_font_size=”18px” text_font_size_tablet=”16px” text_font_size_phone=”14px” text_font_size_last_edited=”on|phone” text_line_height=”1.8em” link_font=”||||||||” link_text_align=”center” border_width_right=”2px” border_color_right=”#49c3f1″ border_width_left=”2px” border_color_left=”#49c3f1″]

آدرس: تهران، بزرگراه همت غرب، ابتدای بلوار کوهسار، بن بست گل، پلاک ۱، طبقه سوم، واحد ۵

پست الکترونیک: info@imcs.institute

تلفن: ۴۴۳۵۵۲۲۷-۰۲۱

[/et_pb_text][/et_pb_column][et_pb_column type=”1_5″ _builder_version=”3.19.4″][/et_pb_column][/et_pb_row][/et_pb_section]