به قلم : نازی امیدی
بازاریابان همواره مجبور به تحقق دو هدف به ظاهر متناقض هستند: اینکه برندهای خود را متمایز نموده و آنها را در طبقه خود به یک برند مرکزی تبدیل کنند. برندهای مرکزی، مانند کوکاکولا در نوشابه و مکدونالد در فست فود، برندهایی هستند که نماینده نوع خود هستند. آنها اولین برندهایی هستند که به ذهن میآیند و به عنوان مرجعی برای مقایسه به کار میروند. این برندها دینامیک طبقه خود شامل ترجیحات (الویتهای) مصرف کننده، قیمت گذاری، سرعت و جهت گیری نوآوری را شکل میدهند. برندهای متمایزی مانند Tesla در اتومبیل و Dos Eques در آبجو، از سایرین برجسته میشوند و از رقابت مستقیم با برندهای مرکزی محبوب گسترده اجتناب میکنند.
ایجاد تعادل مناسب قابل توجه بین مرکزیت و تمایز بسیار مهم است، زیرا انتخابهای شرکت نه تنها بر چگونگی ادراک برند اثر گذارند، بلکه بر میزان و قیمت فروش آن و در نهایت میزان سودآوری آن نیز تأثیر بسزایی دارند. بازاریابان تا کنون ابزار لازم برای برقراری تعادل درست در دست نداشتهاند. عموماً، شرکتها جایگاهیابی برند و عملکرد کسب و کار را به صورت جداگانه تجزیه و تحلیل کردهاند: برای تعیین شکاف در بازار و سنجش اینکه مردم چه احساسی در رابطه با برندهایشان دارند، بازاریابان نقشههای جایگاهیابی ادراکی را استفاده میکنند که معمولاً نشاندهنده درک مصرف کنندگان از برندها یا محصولات در ابعاد مخالف، مانند بودجه نسبت به حق بیمه و یا تند در مقابل عادی است. برای ارزیابی عملکرد، آنها از مجموعهای متفاوت از ابزارهای استراتژیک استفاده کردهاند که برندها را براساس استانداردهایی نظیر سهم بازار، نرخ رشد و سودآوری اندازهگیری و سنجش میکند.
در این مقاله، ما رویکرد جدیدی به نام نقشه مرکزیت-تمایز (C-D) را ارائه میدهیم که به اعتقاد ما اولین ابزاری است که به شرکتها اجازه میدهد به طور مستقیم در یک نقشه ادراکی جایگاه یک برند را با نتایج کسب وکار مانند فروش و قیمت مرتبط سازند. با استفاده از این ابزار، مدیران میتوانند یک جایگاه بازار مطلوب، تخصیص منابع و تصمیمگیری استراتژی برند را تعیین نموده، عملکرد را در برابر رقبا در طول زمان ردیابی، و استراتژی را بر اساس نتایج ارزیابی کنند. در این فرآیند، آنها درخواهند یافت که لازم نیست که مرکزیت و تمایز، اهداف متناقضی باشند؛ شرکتها ممکن است که هر دو را انتخاب و دنبال کنند و از این طریق سود قابل توجهی ببرند.
جایگاهیابی و عملکرد
ایجاد نقشه C-D از یک طبقه از برندها، یک فرآیند ساده اما کارآمد است. یک شرکت با شناسایی بازار جغرافیایی دلخواه (سرتاسر کشور، یک منطقه، یک شهر) آغاز می کند و سگمنتهای (بخشبندیهای) مشتریان مورد بررسی قرار میگیرند. همانطور که بحث خواهیم کرد، جایگاه برند بر روی نقشه میتواند به طور چشمگیری بسته به آن متغیرها متفاوت باشد. سپس شرکت یک نظرسنجی را برای جمعآوری دادهها در مورد ادراک مصرفکنندگان از مرکزیت و تمایز برند (بر اساس مقیاس ۰-۱۰) انجام میدهد. این دادهها مختصات منحصر به فردی را برای موقعیت هر برند در یک ماتریس ۲ × ۲ را ارائه میدهد. این نقشه همچنین عملکرد بازار را نشان میدهد: “حباب” برای هر برند به تناسب حجم فروش، قیمت یا سایر معیارهای آن واحد اندازهگیری میشود. (تصویر “نقشه مرکزیت-تمایز” را ببینید)
با تمرکز بر مرکزیت و تمایز -ابعادی که، بر خلاف ویژگی های محدود محصولات، در تمام طبقهبندیها بر برندها اعمال میشود- شرکتها میتوانند در طبقهبندیها و بر اساس جغرافیا مقایسه را انجام دهند. هرجا که یک برند بر روی نقشه قرار میگیرد، بر فروش، قیمتگذاری، ریسک، و سودآوری آنجا تأثیر خواهد داشت. بازاریابان همچنین میتوانند ارزیابیهای استراتژیک مهمی را مانند اینکه “این بازار با برندهای متمایز، شلوغتر از آن یکی است” انجام دهند.
مطالعه موردی
نقشههای C-D را برای دو طبقه بندی از برندها، یعنی اتومبیل و آبجو در بازار ایالات متحده در نظر بگیرید. (تصویر “نقشههای C-D برای اتومبیلها و آبجو ها” را ببینید). برندهای هر دو به طور گستردهای توزیع گردیدهاند، و این یعنی میتوان به طور مؤثر در گستره وسیعی از موقعیتها رقابت کرد- همچنین این مسئله به طرز شگفتآوری در مورد برندهایی که نه مرکزی و نه متمایز هستند، صادق است. اجازه دهید هر ربع از نقشهها را به تفصیل مورد بررسی قرار دهیم.
برندهای آرمانی – برندهایی هستند که در ربع سمت راست و بالا قرار میگیرند – بسیار متمایز هستند و همچنین جذابیت و پذیرش گستردهای نیز دارند. برای اتومبیل، این ربع به ۳۰%از فروش واحد اتومبیل اختصاص دارد و شامل برندهای قدرتمندی مانند Mercedes Benz و BMW می باشد. برای آبجو، این ربع به بزرگترین سهم از فروش (۶۲%) اختصاص دارد و شامل برندهای قدرتمندی مانند Heineken و Sam Adams میباشد. برندهای بسیار متمایز دارای قیمت بیشتری نسبت به سایر برندهایی که امتیاز کمتری در این بعد دارند می باشند.
برندهایی که دارای جذابیت و پذیرش گسترده و در عین حال تمایز کمی هستند، در ربع سمت راست و پایین قرار میگیرند. این برندهای مرسوم، اولین برندهایی هستند که وقتی مصرف کنندگان به آن طبقه از محصولات فکر میکنند به ذهن میآیند. فقدان تمایز قدرت قیمت گذاری آنها را کاهش میدهد، اما آنها بسیار محبوب هستند و اغلب توسط مصرفکنندگان انتخاب میشوند. برای اتومبیل ، برندهای مرسوم مانند Ford و Chevrolet حدود ۴۴% از فروش را تشکیل میدهند؛ برای آبجو، برندهای محبوبی مانند Miller و Busch ۱۹% از فروش را به خود اختصاص میدهند.
نقشه مرکزیت-تمایز
نقشه C-Dادراک مصرف کنندگان درباره برندها را با عملکرد کسبوکار برندها مرتبط می سازد.
برندها در ربع ها (بخشها) براساس نمرهدهی مشتریان در دو بعد جهانی (مرکزیت و تمایز) جایگاهیابی میشوند.
هر ربع دارای معانی و دلالتهایی استراتژیک برای فروش، قیمت گذاری، ریسک و سوآوری می باشد.
توزیع برندها در سرتاسر نقشه، بینشی را در خصوص فرصتها و تهدیدهای رقابتی ارائه میدهد.
نقشه C-D برای اتومبیل و آبجو
برای ساختن این نقشهها، ما از افراد بزرگسال در سراسر ایالات متحده درباره ادراک آنها از ۳۰ برند اتومبیل و ۲۳ برند آبجو نظر سنجی کردیم و از آنها خواسته شد تا برندها را در یک مقیاس ۱۰-۰ در مرکزیت و تمایز رتبهبندی کنند.
با افزایش مرکزیت، حجم فروش افزایش مییابد و قیمتها رو به کاهش میگذارند. و هرچه یک برند متمایزتر باشد در نتیجه حجم فروش پایینتر و قیمت بالاتر خواهد بود. بسیاری از برندها با مرکزیت و متمایز بودن به موفقیت میرسند (برای مثال، Guinness و BMW)، در حالیکه دیگران با مرکزیت و متمایز نبودن رقابت میکنند(KIA و Old Milwaukee).
شرکتها میتوانند از نقشه C-D استفاده کنند تا فرصتهای جایگاه یابی و تهدیدهای غیرمنتظره را شناسایی نمایند.
برندهای پیرامونی که تمایز میان آنها تأثیر بسیار کمی دارند. بعید به نظر میرسد که آنها تاپ آف مایند (ملکه ذهن) و یا اولین انتخاب برای اکثر مصرف کنندگان باشند. مثالهایی در ربع سمت چپ و پایین شامل KIA و Mitsubishi برای اتومبیل و Old Milwaukee برای آبجو میباشد. با وجود قیمتهای پایین و عدم تمایز، بسیاری از برندهای پیرامونی به وضوح در این موقعیت ظاهراً غیرقابل توجه هستند. آنها ۲۴ درصد از فروش اتومبیل و حدود ۱۵ درصد از فروش آبجو را تشکیل میدهند.
در ربع سمت چپ بالا، برندهای نامتعارف یا غیر مرسوم قرار دارند – برندهایی که دارای ویژگیهای منحصربهفردی هستند که آنها را از محصولات سنتی در آن طبقه قابل تشخیص میسازد. در نظر داشته باشید Tesla، Mini و Smart، هر کدام به نوعی از دیدگاه استاندارد یک اتومبیل خارج هستند. در میان آبجوها، Dos Equis و Stella در بازار ایالات متحده نامتعارف یا غیرمرسوم هستند. سهم کم فروش برندها در این ربع (حدود ۲ تا ۴ درصد) نشان میدهد که همانگونه که شما انتظار دارید استراتژی آنها استراتژی گوشه دنج است.
اکنون بررسی میکنیم که چگونه مرکزیت و تمایز بر عملکرد کسب و کار در دو معیار کلیدی، یعنی فروش و قیمت در طبقههای مورد مطالعهی ما تأثیر میگذارد.
حجم فروش
در هر دو بازار اتومبیل و آبجو، هرچقدر امتیاز مرکزیت برند بالاتر باشد، حجم فروش بیشتر است. Toyota، با بالاترین امتیاز در این بعد در نظرسنجی ما، تنها برندی است که بیش از یک میلیون اتومبیل سواری را در ایالات متحده در سال ۲۰۱۴ به فروش رساند. Budweiser مرکزیترین برند آبجو است، همچنین دارای بیشترین حجم فروش در این طبقه محصول میباشد – که تقریباً ۳۰٪ از بازار آبجو ایالات متحده را از آن خود کرده است.
افزایش بسیار کم مرکزیت نیز حتی تأثیر چشمگیر و بسزایی دارد: تحلیل رگرسیون (پس گرایی) ما نشان میدهد افزایش یک نقطه ای (در مقیاس ۰ تا۱۰) منجر به افزایش فروش در حدود متوسط ۲۰۰۰۰۰ اتومبیل در سال، و افزایش حجم فروش برای یک برند آبجو به طور متوسط ۱۰.۳ میلیون بشکه در سال میباشد. البته این اعداد تئوری هستند که توسط مدلسازی ریاضی دادهها تولید میشوند. در عمل، حجم فروش تحت تأثیر عوامل زیادی قرار میگیرد و برای بسیاری از شرکتها، تغییر موقعیت به اندازه یک واحد به تعهد قاطعانه تحقیق و توسعه، بازاریابی و سایر منابع نیاز خواهد داشت. با این حال، پیام واضح است و این فرصت بسیار جذاب است. در واقع، افزایش مرکزیت، یک هدف استراتژیک کلیدی برای Tesla میباشد که بسیار متمایز، گران قیمت و تمام الکتریکی است.
در مقابل، افزایش تمایز، حجم فروش پایینتری را برای اتومبیل و آبجو به همراه دارد، هر چند که اثر آن چندان قابل توجه نمیباشد. تجزیه و تحلیل ما نشان میدهد افزایش تمایز برند به اندازه یک واحد میتواند فروش سالانه را در حدود ۱۴۴,۰۰۰ واحد برای یک برند اتومبیل و حدود ۸ میلیون بشکه برای یک برند آبجو کاهش دهد.
قیمت
اگر بالاتر بودن تمایز باعث فروش پایینتر میشود، چرا برندهای بسیاری به دنبال این هستند که در ربع شلوغ مربوط به تمایز بالاتر قرار بگیرند؟ (با این حساب این رقم بیش از ۶۵ درصد حجم فروش آبجو را به خود اختصاص میدهد، در عین حال هر چه مرکزیت بیشتر شود حجم فروش بالاتر میرود.) پاسخ این سوال را میتوان در قیمتهای بالاتر پیدا کرد زیرا برندهای متمایز میتوانند قیمتهای بیشتری بر روی محصولاتشان بگذارند.
پورشه که برند متمایز اتومبیل در نظرسنجی ما است، دارای بالاترین متوسط قیمت خردهفروشی پایه است. متمایزترین برند آبجو، Guinness بود که آن هم بیشترین قیمت خرده فروشی را داشت. همچنین بیشترین میزان فروش برند آبجو Guinness بود. در اتومبیلها، یک واحد افزایش در تمایز منجر به افزایش متوسط قیمت خرده فروشی ۱۲,۹۰۰ دلار به ازای هر واحد است. در آبجو، افزایش یک واحد، به افزایش قیمت خرده فروشی تقریبا ۲.۵۹ دلار برای ۱۲ بسته منجر می شود.
برندهای آرمانی باید در برابر رقبای (چالشگران بازار که به دنبال افزایش سهم از بازار هستند) ربع برندهای مرسوم و غیر مرسوم دفاع کنند.
از سوی دیگر، مرکزیت در مقایسه با قیمت در هر دو دسته، منفی است، هرچند کاهش آن برای اتومبیلها از نظر آماری معنی ندارد. افزایش یک واحدی در مرکزیت در طبقه محصولات آبجو برای ۱۲ بسته آبجو با کاهش قیمت خرده فروشی حدود ۱.۱۰ دلار همراه بود.
پیامدهای استراتژیک
جایگاه برند بر روی نقشه میتواند به طور قابل توجهی بسته به سگمنت مشتری، منطقه یا سایر عوامل متفاوت باشد. در نظرسنجی ملی ما از اتومبیلها، برای مثال، برند Subaru برندی نه مرکزی و نه متمایز در نظر گرفته شده است؛ با این حال، نظرسنجی از مصرفکنندگان در شمال شرقی به احتمال زیاد جایگاه Subaru را در ربع برندهای آرمانی قرار میدهند. به همین ترتیب، مصرف کنندگان قدیمیتر احتمالاً برند Cadillac را به عنوان برند آرمانی خواهند دید، در حالی که مصرف کنندگان جوانتر به احتمال زیاد به آن جایگاه برند پیرامونی را خواهند داد.
صرفنظر از اینکه یک برند در کجای این نقشه قرار دارد، جایگاه آن باید انعکاس دهنده استراتژی شرکت باشد و با مدل کسب وکار آن شرکت سازگار باشد. در اینجا به مفاهیم استراتژیک هر ربع نگاهی میاندازیم.
آرمانی
از آنجا که برندهای آرمانی هم دارای مرکزیت و هم تمایز هستند، لذا شرکتها میتوانند از حجم بالای فروش و قیمتگذاری بالاتر بهره ببرند. این برندهای مورد اعتماد برای راهاندازی نوآوریهایی در طبقه خودشان بسیار مناسب هستند. Toyota با اتومبیل Prius، اتومبیلهای هیبریدی را به بازار معرفی کرد و به عنوان یکی از بزرگترین تولیدکنندگان شناخته شد و راه را برای سایر برندها هموار کرد. و با انجام آزمایشاتی با تکنولوژی سلول سوخت Daimler (شرکت مادر مرسدس بنز) در نظر دارد که انقلاب بعدی را در طبقه اتومبیل آغاز کند.
برندهای آرمانی باید ویژگیهای متمایز خود را به اندازه کافی مرسوم کنند تا تقاضا را به طور گستردهای بالا ببرند بدون اینکه عادی و معمولی شوند. آنها باید از جایگاه خود در برابر رقبایی که در ربع مرسوم و غیر متعارف قرار دارند دفاع کنند.
مرسوم
برندهای مرسوم جایگاه مرکزی خود را از طریق مهندسی دقیق و توسعه محصول میسازند تا هم راستا یا حتی هم شکل با سلایق محبوب باشند و از طریق تبلیغات سنگین برند را مترادف آن طبقه از محصول میسازند. جایگاه استراتژیک آنها به دنبال مدیریت و نظارت ریسک برند میباشد. آنها از این که موقعیت فعلی را خراب کنند اجتناب میکنند. اما به دلیل تأثیر و نفوذشان میتوانند بازارها و ترجیحات مصرف کننده را به صورت آگاهانه تر از سایر برندها در ربعهای دیگر شکل دهند. به عنوان مثال، کوکاکولا، به تغییر و روی آوری مصرفکنندگان به نوشیدنی هایی کم شکر و کم گاز پی برد و ابتدا با برندهای رژیمی و سپس با برند آب Dasani با موفقیت این مهاجرت بازار را رهبری کرد.
چالش رقابتیاصلی با برندهای مرسوم، از محصولات پیرامونی و غیر متعارف میآید که میتواند به دلیل تغییر ذائقه مشتری تبدیل به برند مرکزی شوند. جارو برقی را در نظر بگیرید. iRobot’s Roomba سالانه بیش از یک میلیون واحد میفروشد و جاروبرقیهای روباتیک ۱۵٪ از بازار را طلب میکنند. این محصولات غیر متعارف در حال حاضر خطری مشروع برای رهبران بازار محصولات مرسوم هستند.
پیرامونی
این برندها به دنبال استراتژی “Me too” (محصولات کپی برداری شده) هستند. آنها مزایایی شبیه بیشتر برندهای مرکزی ارائه می دهند؛ مصرف کنندگان به طور معمول آنها را به عنوان جایگزین خریداری میکنند، به طور کلی به دلیل قیمت پایینتر و این که در طبقه محصولات کم درگیرانه هستند جذب میشوند. برندهای پیرامونی، به طور متوسط، نه حجم فروش بیشتر برندهای مرکزی را به دست میآورند و نه قیمت بالای بیشتر برندهای متمایز را. با این حال، این میتواند یک جایگاه مناسب برای برندهایی که مدل کسب وکاری با هزینههای بازاریابی و نوآوری پایین دارند باشد، مانند شرکتهای ژنریک یا لیبل خصوصی در صنایع دارویی و مواد غذایی.
برندهای پیرامونی ممکن است تلاش کنند موقعیت خود را با اضافه کردن ویژگیهای متمایز یا راهاندازی کمپینهای تبلیغاتی تغییر دهند، اما این یک نبرد سخت و گرانقیمت است. در دهه گذشته، برای مثال، هیوندای وارانتی بلند مدتتر و مدلهای لوکسی مانند Genesis و eques را ارائه کرده است. این حرکتها حجم فروش را افزایش داده اما جایگاه هیوندای را به عنوان یک دنبالکننده پیرامونی، نه به اندازه برند تابعه (یا برند خواهر) خودش یعنی KIA جابجا کرده است، و نه به اندازه برندهای رده دوم ژاپنی مانند مزدا. در نهایت، خروج از بازار برای برندهای پیرامونی نسبت به برندهای سایر ربعها محتمل تر است (Pontiac و Saturn نمونه هایی از این نوع هستند)، اما مدلهای کسب وکار کم هزینه آنها میتوانند برای تقویت موقعیت نسبتاً غیررقابتیشان طراحی شوند. برای مثال، RC Cola حدود یک قرن در طبقه خود باقی مانده است.
غیر مرسوم
برندهای موجود در این ربع بازیکنان گوشه دنج بازار هستند. مدل های کسب وکار آنها باید برای سودآوری در حجم کم فروش طراحی شوند، که برای نمونهای از آن میتوان از Mini و Dos Equis نام برد، یا جایگاه آنها در این ربع باید وسیلهای برای بیشتر شدن مرکزیت آنها باشد. تلاش برای مرکزیتر شدن برند شامل این است که ویژگیهای منحصر به فرد برند را مرسومتر کنیم (برای مثال کار تسلا برای ترویج سیاستهایی که به نفع اتومبیلهای الکتریکی است). و یا اضافه کردن ویژگیهای مرسوم (آبجوی Stella در حال حاضر هم در بشکههای شیردار و هم در بطری در دسترس است). یک استراتژی منطقی برای Tesla و Stella مهاجرت و انتقال به ربع آرمانی میباشد. و این امر باعث افزایش حجم فروش بدون کاهش یا ایجاد تغییر در ازای آن میگردد (و قیمتهای بالایی که با خود به همراه دارد).
نحوه استفاده از نقشه C-D
همانطور که نشان دادیم، جایگاه برندها در نقشه حامل پیامدهای استراتژیک است. با استفاده از تجزیه و تحلیل رگرسیون (پس گرایی)، شرکتها میتوانند سناریوهای “what-if” را برای طیف وسیعی از استراتژیها بسازند تا یک برند را در امتداد ابعاد مرکزیت و تمایز حرکت دهند و ارزیابی کنند که چگونه این حرکت ها بر فروش یا سودآوری اثر میگذارند. با نقشه برداری از جایگاه خود (و رقبا) در طول زمان، شرکتها میتوانند درک هزینههای مربوط به استراتژیهای مختلف و تأثیری که تغییرات حاصله در جایگاه بر عملکرد برند دارد را توسعه دهند.
در اینجا پنج کاربرد بالقوه نقشهبرداری C-D را خواهیم دید.
استراتژی جایگاهیابی برند خود را ارزیابی کنید
مدیران برند معمولاً بر این باورند که استراتژی تمایز بازاریابی آنها، برندشان را در ذهن مصرفکنندگان قابل تشخیص و متمایز میسازد و فروش آن را به عهده خواهد داشت. سنجش ادراک مشتریان از تمایز برند و ارتباط آن از لحاظ آماری و عملکرد بررسی سریع اثربخشی استراتژی را فراهم میکند. به عنوان مثال، اگر هدف بازاریابی به حداکثر رساندن قیمت باشد، اما برند در حال مرسوم شدن در ذهن مصرفکنندگان است، نقشه C-D قطع ارتباط بین استراتژی و هدف را نشان میدهد. شرکتها میتوانند از این ابزار برای ارزیابی اینکه آیا تنظیمات و اصلاحات استراتژی اثر مطلوب بر عملکرد کسب و کار دارد، استفاده کنند.
پیگیری رقابت
نقشههای رایج معمولاً ادراک مصرفکنندگان را در خصوص ویژگیهای محدود محصول میسنجند. به عنوان مثال، یک نقشه ممکن است برندهای آبجو را از لحاظ تلخی و کف آلودبودن(فومی) ارزیابی کند. با این حال، همسایگان در چنین نقشههایی لزوماً رقبا نیستند. Heineken و Old Milwaukee ممکن است به یک اندازه تلخ و کف آلود(فومی) باشند، اما آنها به طور مستقیم رقابت نمیکنند.
نقشههای C-D بر این نوع از چالش ها غلبه میکنند، زیرا مکان برند را نسبت به سایرین به گونهای نشان میدهند که بازتابهای ذهنی مصرفکنندگان این طیقه را نشان میدهد. و این به تمرکز بر تلاشهای رقابتی واقعی و نه درکشده کمک میکند. به عنوان مثال، ممکن است برای مدیران برند Lincoln حیرتآور باشد که برند آنها در ذهن مصرفکنندگان به Chrysler نزدیک است تا به Cadillac. همچنین، در حالی که ممکن است Dodge و Chevrolet خود را به عنوان رقیب در نظر بگیرند، نقشههای C-D نشان میدهد که مصرفکنندگان تفاوتهای قابل توجهی بین این دو برند درک میکنند.
پورتفولیوی برند خود را مدیریت کنید
از آنجا که نقشههای C-D را میتوان برای هر برند در هر طبقه ایجاد کرد، آنها به شرکتها این اجازه را میدهند که عملکرد و استراتژی برند را در هر طبقه مقایسه کنند. بنابراین یک شرکت که برندهای مختلفی از انواع محصولات مختلف را به فروش میرساند میتواند از این نقشهها برای تخصیص منابع بهطور مناسب در بین طبقهها استفاده کند. فرض کنید که کالاهای مصرفی Unilever میخواهد فروش دو برند غیرمرکزی یعنی، Tigi در مراقبت از مو و Degress در دئودورانت را در بازار ایالات متحده مقایسه کند. با استفاده از نقشههای C-D میتوان مقدار منابع بازاریابی را برای تخصیص به هر برند (پس از کنترل اندازه طبقهها و هزینههای تبلیغاتی) و دستیابی به یک هدف مشخص برآورد کرد، مثلاً افزایش مشخصی در مرکزیت که باعث افزایش خاصی در حجم فروش میشود. نقشه C-D نه تنها Unilever را در تهیه و استانداردسازی منطقی برای تخصیص بودجه در میان برندها کمک میکند، بلکه همچنین به شرکت اجازه دهد تا از طریق اندازهگیری میزان حرکت برند بر روی نقشه بررسی کند که چقدر پولهای بازاریابی توسط تیمهای برند به طور مؤثر به کار گرفته شده است.
مدیریت برندهای جهانی
بسیاری از شرکتهایی که تلاش میکنند تا برندهای جهانی را به صورت استاندارد مدیریت کنند، خود را با تفاوتهای موجود در بازار درمانده مییابند. نقشههای C-D راهی برای تجسم تفاوت در ادراک مصرفکنندگان و عملکرد در کل بازار را ارائه میدهند. Chevrolet و Tide را در نظر بگیرید. هر دو برند در ایالات متحده بسیار مرکزی هستند، اما در بازارهای نوظهوری مانند هند، دارای نمره نسبتاً کمی در مرکزیت و تمایز میباشند. توانایی ارزیابی این تفاوتها در سه سطح مفید است. اول، شرکت را در تعیین اهداف عملکرد واقعی برای یک برند جهانی در سراسر بازارهای جغرافیایی کمک میکند. ثانیاً، به توضیح تفاوتها در عملکرد بین المللی کمک مینماید. و در نهایت، به مدیران جهانی کمک میکند تا در مورد استانداردسازی برند در مقابل بومیسازی تصمیمگیری کنند.
بررسی و تجزیه و تحلیل نتایج
مدیران اغلب تلاش میکنند تا تأثیر تلاشهای بازاریابی خود را بر روی ادراک مصرفکنندگان بسنجند. دو بعدی که نقشه C-D نشان میدهد یعنی ، مرکزیت و تمایز توسط همه برندها به اشتراک گذاشته شده و در طول زمان مرتبط باقی میمانند. با ترسیم مکرر نمودار تغییرات موقعیتی که از ابتکارات بازاریابی به دست می آید، بازاریابان باید بتوانند بسنجند که چگونه فعالیتهای آنها (و رقبایشان) ادراک مصرفکنندگان را تحت تاثیر قرار میدهد.
به عنوان مثال، شرکتها باید شکستن قیمتگذاری (مانند کاهش هزینههای کارگزاری تجارت الکترونیک (E-Trade)) یا کمپینهای تبلیغاتی متمرکز (کمپین “من یک Mac هستم… من یک PC هستم” شرکت اپل) را به حرکت برندها بر روی نقشه C-D پیوند دهند تا در مورد محرکهای ادارک مصرفکننده و عملکرد برند بینش ایجاد کنند. هر چه بیشتر نقشه برداریهای مکرر انجام شود، به ویژه در طبقههایی که نوآوری و چرخه بازار زیاد است، تصویر واضحتری را نشان خواهد داد.
ربعی که یک برند بر روی نقشه C-D اشغال میکند نشاندهنده استراتژی شرکت، قابلیتها و ماهیت بازار است، اما این موقعیت غیرقابل تغییر نیست. شرکتها ممکن است به دلایل معتبری مانند بهرهبرداری از قلمرو خلوتتر و یا رشد فروش مکان برند را جابجا کنند. برندهای مرسوم ممکن است به دنبال این باشند که برای بدست آوردن و افزایش سهم بازار در ذهن مصرفکنندگان مرکزیتر شوند، مانند کاری که تسلا انجام میدهد. برندهای پیرامونی مانند KIA نیز ممکن است فرصتهایی برای تبدیل شدن به برند مرسوم داشته باشند.
با اجازه دادن به شرکت برای ارزیابی موقعیت استراتژیک برند، ارزیابی ریسکها و پاداشهای تغییر و جابجایی آن و نظارت بر پیشرفت در طول مسیر، نقشههای C-D میتواند این اطمینان را بدهد که سرمایهگذاری موفقیت آمیز خواهد بود.